绩效考核指标体系.doc

第一节 如何建立绩效考核指标体系
一、什么是绩效考核
也称绩效考评，是针对公司中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对公司的奉献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
绩效考核在评价与激励员工，提高公司综合竞争能力，促进公司提高经济效益等方面发挥了 显著作用。
二、绩效考核的作用
（一）为员工职业发展提供依据
通过绩效考核，可较准确、客观地了解员工，对员工的工作情况做出评价，进而依据考评结果，对其做出晋升、调岗、解雇等解决，并且通过考评结果的反馈，让员工了解公司对自身业绩的评判，减少对解决结果的异议和猜测，增强管理的透明度。
（二）有助于员工改善工作
实行绩效考核制度，规定公司将考评结果反馈给员工本人。使员工知道公司对自身总体评价，使其发现自己在工作中的成绩和局限性，从而发挥长处，改善局限性，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为公司进一步发展提供基本保证。
（三）为培训和人力资源开发提供方向
找出工作中的局限性，继而有针对性的拟定员工培训的内容和人力资源开发的方向，使公司的培训和开发工作有的放矢，避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。
（四）为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准
招聘与员工培训是否有效，也可通过绩效考核得到衡量。
三、建立绩效考核指标体系的原则
（一）公开化与透明化原则
绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目的得以实现的保证。
（二）可靠性与对的性原则
可靠性与对的性是保证绩效考核有效性的充要条件。
可靠性，又称信度，是测量的一致性和稳定性，绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。 对的性，又称效度，是指测量的结果有效地反映测量对象的真实限度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性限度，它强调的是内容效度，即考核能否真实地反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的限度。
（三）反馈与提高原则
绩效考核应是一个互动的过程。
（四）定期化与制度化原则
绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序进行考核，才干有助于及时发现问题，起到监督作用。
（五）可行性与实用性原则
所谓可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实行的客观环境和条件所允许。它规定在制定考核方案时，管理者要根据考核目的和公司的实际情况，合理地进行设计。
所谓实用性，重要涉及一是考评的方案应适合公司不同部门和岗位人员素质的特点和规定；二是考评的方法和工具应适合不同考评的目的和规定，要根据评估目的来设计考评工具。
四、绩效考核指标体系的构成
具体实行中，其考核指标根据各类公司的差距有所不同，其重要指标涉及以下几个类型，具体关系图8-1。
绩效考核指标体系的基本内容如表1。
对工作能力、工作态度的考核难以量化，因此，大多数公司在拟定绩效考核指标时应采用以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式，因各个岗位的具体职责不同而有所侧重。
建立绩效考核指标体系（附表）
什么是绩效考核
也称绩效考评，是针对公司中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对公司的奉献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效考核在评价与激励员工，提高公司综合竞争能力，促进公司提高经济效益等方面发挥了 显著作用
绩效考核的作用
（一）为员工职业发展提供依据 （通过绩效考核，可较准确、客观地了解员工，对员工的工作情况做出评价，进而依据考评结果，对其做出晋升、调岗、解雇等解决，并且通过考评结果的反馈，让员工了解公司对自身业绩的评判，减少对解决结果的异议和猜测，增强管理的透明度）
（二）有助于员工改善工作 （实行绩效考核制度，规定公司将考评结果反馈给员工本人。使员工知道公司对自身总体评价，使其发现自己在工作中的成绩和局限性，从而发挥长处，改善局限性，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为公司进一步发展提供基本保证）
（三）为培训和人力资源开发提供方向 （找出工作中的局限性，继而有针对性的拟定员工培训内容和人力资源开发方向，使公司的培训和开发工作有的放矢，避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作）
（四）为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准
招聘与员工培训是否有效，也可通过绩效考核得到衡量
建立绩效考核指标体系的原则
（一）公开化与透明化原则
绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目的得以实现的保证
（二）可靠性与对的性原则
可靠性与对的性是保证绩效考核有效性的充要条件。
可靠性，又称信度，是测量的一致性和稳定性，绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。
对的性，又称效度，是指测量的结果有效地反映测量对象的真实限度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性限度，它强调的是内容效度，即考核能否真实地反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的限度
（三）反馈与提高原则
绩效考核应是一个互动的过程
（四）定期化与制度化原则
绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序进行考核，才干有助于及时发现问题，起到监督作用
（五）可行性与实用性原则
所谓可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实行的客观环境和条件所允许。它规定在制定考核方案时，管理者要根据考核目的和公司的实际情况，合理地进行设计。
所谓实用性，重要涉及一是考评的方案应适合公司不同部门和岗位人员素质的特点和规定；二是考评的方法和工具应适合不同考评的目的和规定，要根据评估目的来设计考评工具
绩效考核指标体系的构成
具体实行中，其考核指标根据各类公司的差距有所不同，其重要指标涉及以下几个类型，具体关系图8-1。
绩效考核指标体系的基本内容如表1。
对工作能力、工作态度的考核难以量化，因此，大多数公司在拟定绩效考核指标时应采用以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式，因各个岗位的具体职责不同而有所侧重

第二节 关键业绩指标（KPI）的拟定
一、关键业绩指标
关键业绩指标（Key Performance Indication，KPI）是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设立、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目的化管理指标，是把公司的战略目的分解为可运作的远景目的的工具，是公司实行绩效考核的基础。
KPI的设立可使公司各部门主管明确本部门的重要职责，并以此为基础，明确下属的业绩衡量指标，使绩效考核工作建立在量化的基础上。因此，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效考核的关键所在。
二、拟定KPI应遵循的原则
KPI是根据各个部门和每一位员工在公司中的不同责任来拟定，它通常以部门的职能分解表和员工的职位说明书作为基础性文献，即员工绩效考核的KPI应与其职位说明书保持一致性，同时物业公司在建立KPI时还应遵循一个很重要的原则，即SMART原则，具体内容如表2。
三、KPI设计的方法
物业由于自身特点不同，进行KPI设计所选用的方法也不尽相同。目前，采用较多的方法如表3。
四、KPI体系建立流程
KPI体系建立的过程，实际就是KPI的提取过程。建立流程图8-2。
（一）明确公司总体战略目的
根据公司的战略方向，从增长利润、提高赢利能力、提高员工素质等角度分别拟定公司的战略重点，并用KPI的设计方法进行分析，明确公司总体战略目的。
（二）拟定公司战略支目的
将总体战略目的按照某些重要业务流程分解为几项重要的支持性子目的。
（三）内部流程整合与分析
以内部整合为基础的KPI设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至整体运作会产生什么影响。进行KPI细化的前提是内部流程整合与分析。
（四）部门级KPI的提取
通过对组织架构与部门职能的理解，对公司战略支目的进行分解。在分解的同时根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
（五）形成KPI体系
根据部门KPI、业务流程及各岗位的工作说明书，对部门目的进行分解。根据岗位职责对个人KPI进行修正、补充。建立公司目的、流程、职能与职位相统一的KPI体系。

关键业绩指标（KPI）的拟定
关键业绩指标
关键业绩指标（Key Performance Indication，KPI）是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设立、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目的化管理指标，是把公司的战略目的分解为可运作的远景目的的工具，是公司实行绩效考核的基础
拟定KPI应遵循的原则
KPI是根据各个部门和每一位员工在公司中的不同责任来拟定，它通常以部门的职能分解表和员工的职位说明书作为基础性文献，即员工绩效考核的KPI应与其职位说明书保持一致性，同时物业公司在建立KPI时还应遵循一个很重要的原则，即SMART原则，具体内容如表2
KPI设计的方法
物业由于自身特点不同，进行KPI设计所选用的方法也不尽相同。目前，采用较多的方法如表3
KPI体系建立流程
（KPI体系建立的过程，实际就是KPI的提取过程。建立流程图8-2）
（一）明确公司总体战略目的
根据公司的战略方向，从增长利润、提高赢利能力、提高员工素质等角度分别拟定公司的战略重点，并用KPI的设计方法进行分析，明确公司总体战略目的
（二）拟定公司战略支目的
将总体战略目的按照某些重要业务流程分解为几项重要的支持性子目的
（三）内部流程整合与分析
以内部整合为基础的KPI设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至整体运作会产生什么影响。进行KPI细化的前提是内部流程整合与分析
（四）部门级KPI的提取
通过对组织架构与部门职能的理解，对公司战略支目的进行分解。在分解的同时根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度
（五）形成KPI体系
根据部门KPI、业务流程及各岗位的工作说明书，对部门目的进行分解。根据岗位职责对个人KPI进行修正、补充。建立公司目的、流程、职能与职位相统一的KPI体系

第三节 绩效考核的实行与操作
一、常用方法
（一）排序法
是将员工按照某个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进行排序，从拟定每个人的相对等级或名次的一种考核。
（二）配对比较法
是将每一位按照所有考核要素与其他员工进行比较，根据比较结果，排出绩效名次。表4。
（三）360度考评法
是一种较为全面的绩效考核方法，图3。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，这些信息的来源涉及：来自上级监督的自上而下反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自公司内部的协作部门和供应部门的反馈；来自公司内部和业主的反馈，以及来自本人的反馈。图8-3。
1．上级考评
一般为被考评者的直接上级，是最重要的考评者。
2．同级考评
一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，对其工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。
3．下级考评
下级对上级进行考评，对公司民主作风的培养、公司员工之间凝聚力的提高等方面起着重要作用。
4．自我考评
是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，有助于员工提高自我管理能力；另一方面可取得员工对绩效考核工作的支持。
5．客户考评
对于那些经常与业主打交道的员工来说，业主的满意度是衡量其工作绩效的重要标准。
二、实行环节
（一）绩效考核的准备工作
1．制订绩效考核的计划
重要是对考核的目的、考核的时间、考核范围、考核方法等内容进行拟定。
2．考核算施主体的拟定
考核算施主题可以是多方。
3．物资筹备工作
是准备考核所需的各项工具，如表格、文献等；也涉及其他方面的条件设施，如面谈的场合、陈设物品等。
4．公布绩效考核信息
（二）考核标准的拟定
考核标准制定的科学合理与否，直接关系到考核结果的准确性与客观性。考核标准的制定，必须以工作分析中制定的工作说明与工作规范为依据。、
（三）拟定和培训考核人员
1．拟定考核人员
2．培训考核人员
考核人员在进行工作之前应接受相关培训，重要应了解以下内容：绩效考核制度的结构、考核规定、考核内容与项目、统一考核标准。
培训目的：让其了解考核在人事管理系统中的地位和作用，把握人事考核的方式和规则，消除失误和偏见，尽量做到考核的科学、合理、客观。
（四）实行绩效考核
涉及两方面工作：被考核者述职，考核人员进行考核。
1．被考核者述职
指被考核者当面向考核人员介绍本次考核期内的工作情况，内容涉及完毕工作的重要过程、方法、取得的成绩等。
2．考核人员考核
指考核人员根据被考核人平常的工作表现和工作中所取得的业绩，结合其述职情况，对被考核人在本次考核期内的工作做出全面、客观的评价。
绩效考核表5。
（五）考核结果审定
考核人员在进行考核时应按照事先拟定的考核标准进行，并且评出相应的分数，得出结果后要及时上交给公司的相关领导和部门，以便相关部门及时汇总，审定考核结果，避免出现不公正的情况。
（六）绩效反馈
属至关重要的一个环节，一般以两种形式反馈给被考核者，一是书面形式，即通过书面记录的形式将考评结果反馈给被考核者，如被考核者对考核结果无异议，则在书面记录上予以签字认可；二是通过绩效面谈的方式进行。
绩效面谈登记表6。
（七）考核结果解决与运用
1．员工职位的变动，如晋升、调岗、降职。
2．员工选拔与培训。
3．薪酬的分派和调整。
4．员工培训和能力开发。
5．对的解决员工内部关系。
6．人力资源战略规划。
但是，无论采用何种解决措施，都要从公司发展的角度出发，既要果断又要慎重，真正做到解决结果与员工绩效考核结果相一致，要让公司的大部分员工对考核和考核结果的解决感到满意。
三、考核过程中的注意事项
（一）考核者主观上的错误
杜绝首因效应、晕轮效应、居中趋势、过宽或过严、近期效应、比较性错误、盲点效应等。
（二）考核形式单一
（三）员工对考核体系缺少了解
（四）考核过程迅速化
（五）考核结果无反馈

绩效考核的实行与操作
常用方法
（一）排序法
是将员工按照某个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进行排序，从拟定每个人的相对等级或名次的一种考核
（二）配对比较法
是将每一位按照所有考核要素与其他员工进行比较，根据比较结果，排出绩效名次。表4
（三）360度考评法
是一种较为全面的绩效考核方法，图3。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，这些信息的来源涉及：来自上级监督的自上而下反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自公司内部的协作部门和供应部门的反馈；来自公司内部和业主的反馈，以及来自本人的反馈。图8-3。
1．上级考评
一般为被考评者的直接上级，是最重要的考评者。
2．同级考评
一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，对其工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。
3．下级考评
下级对上级进行考评，对公司民主作风的培养、公司员工之间凝聚力的提高等方面起着重要作用。
4．自我考评
是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，有助于员工提高自我管理能力；另一方面可取得员工对绩效考核工作的支持。
5．客户考评
对于那些经常与业主打交道的员工来说，业主的满意度是衡量其工作绩效的重要标准
实行环节
（一）绩效考核的准备工作
1．制订绩效考核的计划
重要是对考核的目的、考核的时间、考核范围、考核方法等内容进行拟定。
2．考核算施主体的拟定
考核算施主题可以是多方。
3．物资筹备工作
是准备考核所需的各项工具，如表格、文献等；也涉及其他方面的条件设施，如面谈的场合、陈设物品等。
4．公布绩效考核信息
（二）考核标准的拟定
考核标准制定的科学合理与否，直接关系到考核结果的准确性与客观性。考核标准的制定，必须以工作分析中制定的工作说明与工作规范为依据
（三）拟定和培训考核人员
1．拟定考核人员
2．培训考核人员
考核人员在进行工作之前应接受相关培训，重要应了解以下内容：绩效考核制度的结构、考核规定、考核内容与项目、统一考核标准。
培训目的：让其了解考核在人事管理系统中的地位和作用，把握人事考核的方式和规则，消除失误和偏见，尽量做到考核的科学、合理、客观
（四）实行绩效考核
涉及两方面工作：被考核者述职，考核人员进行考核。
1．被考核者述职
指被考核者当面向考核人员介绍本次考核期内的工作情况，内容涉及完毕工作的重要过程、方法、取得的成绩等。
2．考核人员考核
指考核人员根据被考核人平常的工作表现和工作中所取得的业绩，结合其述职情况，对被考核人在本次考核期内的工作做出全面、客观的评价。
绩效考核表5
五）考核结果审定
考核人员在进行考核时应按照事先拟定的考核标准进行，并且评出相应的分数，得出结果后要及时上交给公司的相关领导和部门，以便相关部门及时汇总，审定考核结果，避免出现不公正的情况
（六）绩效反馈
属至关重要的一个环节，一般以两种形式反馈给被考核者，一是书面形式，即通过书面记录的形式将考评结果反馈给被考核者，如被考核者对考核结果无异议，则在书面记录上予以签字认可；二是通过绩效面谈的方式进行。
绩效面谈登记表6。
（七）考核结果解决与运用
1．员工职位的变动，如晋升、调岗、降职。
2．员工选拔与培训。
3．薪酬的分派和调整。
4．员工培训和能力开发。
5．对的解决员工内部关系。
6．人力资源战略规划。
但是，无论采用何种解决措施，都要从公司发展的角度出发，既要果断又要慎重，真正做到解决结果与员工绩效考核结果相一致，要让公司的大部分员工对考核和考核结果的解决感到满意
考核过程中的注意事项
（一）考核者主观上的错误
杜绝首因效应、晕轮效应、居中趋势、过宽或过严、近期效应、比较性错误、盲点效应等
（二）考核形式单一
（三）员工对考核体系缺少了解
（四）考核过程迅速化
（五）考核结果无反馈