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绩效管理办法

第一章 总则
第一条 为建立以战略为导向的一体化绩效管理体系，通过考核评价与激励驱动，促进各部门和员工紧紧围绕公司战略目标和关键任务共同努力，持续提升部门与员工绩效，推动公司实现战略转型和经营目标，增强公司核心竞争力，制定本办法。
第二条 绩效管理原则
(一) 突出业绩、量化评价。
(二) 客观公正、公开公平。
(三) 突出重点、便于操作。
(四) 及时激励、广泛应用。
第三条 绩效管理内容
绩效管理通过建立层层分解的绩效考核指标体系，围绕绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效激励四个环节，以绩效辅导与绩效沟通贯穿于全过程，实现对公司内部门和员工的努力方向、绩效表现及能力发展的管理。绩效管理按照对象分为部门绩效管理和员工绩效管理。
第四条 本办法适用于与公司签订劳动合同的正式员工

第二章 绩效管理的组织与职责
第五条 公司成立绩效管理委员会，成员由公司管理层组成，负责审批公司绩效管理实施办法，监督绩效实施，最终裁定绩效等级，裁定绩效考核过程中产生的申诉。
第六条 绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部，成员由人力资源部、企业发展部、工会等相关人员组成。主要负责拟定公司绩效管理实施办法，指导公司开展绩效管理工作，组织实施绩效考核，对绩效管理体系进行持续优化提升，综合协调公司绩效管理工作，处理绩效管理办公室的日常事务等。
第七条 人力资源部主要职责如下：
(一) 牵头建立和完善公司绩效管理体系。
(二) 牵头拟定公司绩效管理实施办法。
(三) 审核相关部门或岗位的绩效管理实施细则。
(四) 指导各部门制定员工绩效考核指标。
(五) 组织实施公司的员工绩效考核，具体处理员工绩效考核结果的
申诉。
第八条 企业发展部主要职责如下：
(一) 参与制定公司绩效管理实施办法。
(二) 负责建立和完善公司的部门绩效管理体系，并指导实施。
(三) 组织拟定各部门的绩效考核指标。
(四) 组织实施公司的部门绩效考核，具体处理部门绩效考核结果的
申诉。
第九条 各部门成立绩效管理小组，成员由各部门负责人、直线经理等组成，人数不少于 人，绩效管理小组成立后名单报绩效管理办公室备案，其职责如下：
(一) 制定本部门员工的绩效指标、员工考核表。
(二) 根据部门职责负责相关考核指标的取值和考核工作。
(三) 具体实施本部门员工绩效管理流程。
(四) 根据实际情况，制定部门内项目团队或销售团队的绩效管理实
施细则。
第十条 各级经理是落实员工绩效管理的直接责任人，对下属员工进行绩效辅导与绩效沟通，组织对下属员工的绩效考核，提出对员工的奖惩和绩效提升建议等。

第三章 绩效指标体系的设计
第十一条 绩效指标体系是全面绩效管理体系的重要组成部分，向上有效承接公司的发展战略和经营业绩目标，向下层层分解到各部门和岗位，形成合理分解与紧密支撑、纵横统一的部门、员工绩效指标体系。建立环环相扣的价值创造及评估指标构建体系和机制，合理分解和传递指标，通过各部门、员工的分工协作，实现年度运营目标，推动公司绩效持续提升。
第十二条 为突出重点、科学评价，采用关键绩效指标（KPI）进行绩效考核。
第十三条 KPI体系设计强调立足全局、区别分类及客户评价，以价值管理为核心理念，采用平衡记分卡的基本结构，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度进行设计，兼顾公司长期发展和短期效益、结果导向与过程管控、运营业绩与能力建设相结合，引导公司持续、均衡、全面发展。
第十四条 部门KPI包括以下指标：
(一) 财务类指标：
(二) 客户/市场类指标：
(三) 内部运营类指标：体现部门业务流程和管理流程的顺畅和高效
运作，如项目管理、规章制度建设、关键目标任务完成情况等。
(四) 学习成长类指标：
(五) 防范扣分指标：主要指部门在执行公司内控管理、安全生产、
预算管理、绩效管理等制度及有无出现严重问题等情况而设置的扣分指标。
第十五条 员工KPI包含以下指标：
(一) 业绩指标：
(二) 行为指标：
(三) 防范扣分指标：主要是指为确保员工执行公司各项规章制度、
履行岗位职责基本要求而设置的扣分指标，如迟到早退次数、安全生产事故次数等。
第十六条 每一项指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值方、考核周期等内容，指标的设计应符合SMART原则，具体为：
明确性（Specific），指绩效考核要切中特定目标，不能笼统。
可衡量性（Measurable），指绩效指标是可衡量、尽量量化的，验证绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
可达到性（Attainable），指绩效指标的目标在付出努力的情况下是可以实现的。
实际性（Realistic），指实实在在、可以证明和观察的。
时限性（Timed），指完成绩效指标的目标值是有特定期限的。
第十七条 部门和员工KPI目标值的设置应科学合理，并充分发挥激励导向作用，考核结果应合理分布。单项指标一般应设置基准目标和挑战目标，绝大多数部门和员工经过努力可以完成基准目标，部分部门和员工达到挑战目标。单项指标完成情况与得分区间对应关系（以百分制为例）参见表1。
表1：单项指标完成情况与得分区间对应关系参考表
单项指标完成情况
各单项指标得分分布区间
达成或超越挑战目标
分数≥95
超过基准目标，但未达成挑战目标
85≤分数＜95
达成基准目标
70≤分数＜85
接近但未达成基准目标
60≤分数＜70
远未达成基准目标
分数＜60
第十八条 每个部门的KPI数量原则上不多于10个，每个员工的KPI数量原则上不多于15个。其中业绩指标数量不多于10个，行为指标数量不多于5个。根据每项指标的重要程度赋予相应的权重，指标的权重之和为100%。单项指标的权重原则上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍数进行设置。防范扣分指标不设权重，直接在总分中扣除。
第十九条 部门KPI的设置
(一) 按照部门特点，根据部门在承接企业战略的过程中所承担的工
作分工不同，总体上划分为市场运营类、研发支撑类和综合管控类，设定考核指标时体现差异性。市场运营类侧重财务维度、客户/市场维度；研发支撑类和综合管控类侧重内部运营维度。为体现公司战略导向，部门KPI一般均应设置一定比例的企业经营财务类指标,具体参见表2。部门分类具体参见表3。

表2：各类部门KPI维度权重参考标准表
部门分类
指标维度权重参考标准
财务维度
客户/市场维度
内部运营维度
学习成长维度
市场运营类
40-75%
10-35%
10-35%
5-30%
研发支撑类
30-60%
10-30%
15-40%
5-30%
综合管控类
10-30%
10-30%
20-60%
5-30%
表3：部门分类参考表
部门分类
所含部门
市场运营类

研发支撑类

综合管控类

(二) 为提高组织效率，促进部门间的合作及支撑，可在客户/市场
维度指标中设置内部客户服务满意度指标，权重5-20%，由流程中的下一环节对上一环节、被服务部门对服务部门进行评价。内部客户服务满意度指标设置及评价按照《内部客户服务满意度指标设置及评价办法》（附件2）执行。
第二十条 员工KPI的设置：
(一) 员工KPI主要基于岗位说明书的职责和能力要求，结合部门和
岗位主要目标和关键任务进行设置。
(二) 按照岗位特点，员工KPI中业绩指标、行为指标权重参照表4。
表4：各类岗位业绩指标与行为指标权重表
岗位类别
业绩指标权重
行为指标权重
部门经理正副职
80%
20%
其他员工
市场运营类
85-90%
10-15%
研发支撑类
80-90%
10-20%
综合管控类
75-90%
10-25%
(三) 部门经理正副职指标设置：
1、各部门经理正副职业绩考核分数取所在部门同一考核周期的绩效分数，行为指标、防范扣分指标由绩效管理办公室设置、考核。
2、各部门经理正副职的业绩指标80%，行为指标20%，具体管理办法参照《部门经理绩效考核办法》执行。

第四章 绩效成绩
第二十一条 部门、员工的绩效成绩包括绩效分数和绩效等级。其中绩效分数是指根据绩效考核指标考核得出的具体分值，绩效等级分为P1-P5五个等级，对应绩效分数参考区间见表5。
表5：绩效等级对应绩效分数参考区间表
绩效等级
等级名称
对应绩效分数参考区间
P1
卓越
分数≥95
P2
优秀
85≤分数＜95
P3
达标
70≤分数＜85
P4
待改进
60≤分数＜70
P5
不合格
分数＜60
第二十二条 部门的半年度绩效考核只计算绩效分数，不进行绩效等级评定。年度绩效考核按绩效分数评定为P1-P5五个绩效等级。
第二十三条 员工的绩效考核成绩包括绩效分数和绩效等级，绩效等级须进行正态分布，基准比例见表6。
表6：员工绩效等级分布比例表
绩效等级
等级名称
分布比例
P1
卓越
≤3%
P2
优秀
5%-10%
P3
达标
70%-85%
P4
待改进
5%-10%
P5
不合格
≤5%
第二十四条 部门年度绩效等级直接影响部门内员工年度绩效等级的分布比例。浮动比例参考表7并结合实际情况确定。
表7：部门与员工年度绩效考核结果浮动比例对应参考表
部门年度绩效考核结果
部门内员工年度绩效考核结果浮动比例
P1
P2
P3
P4
P5
P1
+5%
+1%

-1%
P2
+2%
+2%

P3

P4
-2%
-2%

P5
-5%
-1%

+1%

第五章 部门绩效管理
第二十五条 部门绩效考核周期分半年度预评、年度预评和年度终评。
第二十六条 部门绩效责任书的制定
(一) 部门绩效责任书的制定一般每年开展一次，原则上在上一年度
12月份启动，一般于本年1月底前完成。
(二) 企业发展部负责启动部门绩效计划的相关工作，根据省公司下
发的本公司组织绩效责任书，组织各部门完成对指标体系的评估并梳理下一年度指标框架及思路，拟定部门的KPI，完成绩效责任书（模板见附件3）初稿的制定。
(三) 经过意见征求、反复沟通，对绩效责任书初稿进行完善。
(四) 经公司绩效管理委员会审核，报总经理办公会议批准后，形成
绩效责任书，下达执行。
第二十七条 部门绩效责任书的调整
部门绩效责任书在一定的周期内应保持相对稳定。当公司经营环境、组织和业务情况发生重大变化或出现其他特殊情况时，可对相关部门绩效责任书进行调整，并按照管理权限进行审批。
第二十八条 部门绩效执行
(一) 绩效责任书下达后，各部门应组织力量完成基准目标，并力争
达成挑战目标，对本部门绩效执行时出现的困难和风险，应及时向企业发展部反馈。
(二) 在绩效执行的过程中企业发展部应充分关注各部门绩效执行
情况，协助各部门及时解决在完成绩效目标过程中遇到的问题，应组织定期回顾、对标和辅导，提出指导意见，促进各部门顺利完成各项考核指标。
(三) 每年8月上旬，由企业发展部对各部门的工作目标完成情况进
行收集、整理，组织召开绩效沟通会议，讨论绩效指标的完成情况，肯定业绩，找出存在问题，提出改进建议，进行具有针对性的修正和改进。
第二十九条 部门绩效考核
(一) 部门的半年度绩效预评在每年的7月进行，须在7月底前完成
对部门的绩效考核工作；年度绩效预评在每年12月份进行，一般应在12月底前完成。年度考核终评在次年1月份进行，一般在1月底完成。
(二) 部门绩效考核程序
1、取值方在规定时限内完成数据收集、指标计分工作，确保数据真实、计算准确。
2、企业发展部按时间要求汇总各项指标分值，计算绩效成绩，经公司绩效管理委员会审核后，报总经理或总经理办公会议审批。
3、企业发展部对部门考核结果进行公示，公示期不少于2天。
4、各部门如有异议，在公示期内向企业发展部提出申诉，企业发展部组织指标取值方、指标考核方出具处理意见，经审核并充分沟通达成一致，在规定时限内完成申诉处理；如未达成一致，由企业发展部进行复核、裁定，对重大分歧或重大问题，经公司绩效管理委员会审核，报总经理或总经理办公会议进行最终裁定。
5、企业发展部公布各部门的最终绩效考核结果。
第三十条 企业发展部须采取定期与不定期相结合的方式，开展部门绩效管理调研与分析，进行阶段性总结，提出改进方向。
第三十一条 部门绩效考核结果应用
(一) 人工成本配置。在年度人工成本配置时，部门上一年度的
绩效考核成绩应作为重要依据，具体按照公司人工成本管理办法执行。
(二) 部门正副级经理任期调整。在中层管理人员岗位等级评估
及岗位竞聘时，部门绩效考核成绩应作为重要依据。部门年度绩效等级连续两次评定为P5或者连续四次为P4的，该部门正副级经理的岗位等级相应下降一级。
(三) 部门的评优评先。部门绩效考核成绩作为年底评优评先的
重要依据。当年度部门绩效等级评定为P4及以下的，不能参与部门类的评优评先项目评比。
(四) 公司绩效管理委员会决定的其他应用。
部门绩效考核结果应用的执行由公司绩效管理委员会最终决定。

第六章 员工绩效管理
第三十二条 员工绩效考核的周期
(一) 公司部门经理正副职绩效考核周期为半年度和年度。
(二) 其他员工的绩效考核周期为季度和年度。
第三十三条 员工绩效计划
(一) 员工绩效计划是考核双方经过反复沟通，确定被考核员工的
KPI，最终形成绩效考核表的过程。
(二) 员工绩效计划工作一般每年开展一次，原则上在上一年度10
月份启动，12月底前完成并下达。
(三) 人力资源部负责启动员工绩效计划的相关工作，并从体系上、
结构上提出对员工绩效管理的总体意见。
(四) 各部门根据本部门绩效指标、工作计划和各员工岗位职责制定
本部门员工绩效考核指标，经过内部意见征询、双向沟通，形成各岗位各考核周期的绩效考核表（见附件4）。
第三十四条 员工绩效考核表的调整
员工绩效考核表在一定的周期内应保持相对稳定，当部门、业务情况发生重大变化或出现其他特殊情况时，可进行调整。
第三十五条 员工绩效执行
(一) 绩效考核表下达后，员工要努力达成绩效目标，在绩效执行出
现困难和风险时应及时向直线经理反馈。
(二) 各级直线经理应充分关注员工的绩效执行情况，及时沟通
辅导，协助员工解决在完成绩效目标过程中遇到的问题，不断提升员工绩效。
第三十六条 员工季度绩效考核
下一季度的第一个月启动上一季度的绩效考核工作，具体流程如下：
(一) 3日前，被考核人向部门绩效管理小组提交上一季度工作目标
和计划的完成情况小结。
(二) 8日前，指标取值方、指标考核方完成指标的取值、计分，确
保数据真实、计算准确，同时提交取值评分依据。其中，定性指标的评分按照员工自评、部门绩效管理小组综评的程序进行。
(三) 10日前，各部门对员工绩效分数进行汇总、审核，并按规定
人数评定本部门员工的绩效等级。
(四) 12日前，各部门对本考核范围内员工的考核结果和员工进行
沟通和确认。
(五) 被考核人对季度考核结果有异议的，可向人力资源部提出申
诉，由人力资源部受理在3个工作日内提出处理意见，报分管领导审定后，将结果反馈回相关部门及员工本人。
(六) 15日前，各部门将员工绩效考核结果报人力资源部。人力资
源部对员工绩效等级进行审核，通过后由各部门在考核范围内公布绩效成绩。
(七) 一般于16日前完成员工季度绩效考核工作。
第三十七条 员工年度绩效考核
(一) 员工年度考核分为初评与终评两个环节。初评成绩为按员工年
度绩效考核表进行考核得出的初评分数和初评等级；终评在初评的基础上，增加年度综合评定，最终确定员工的年度绩效等级。
(二) 每年12月1日，开始员工的年度绩效考核工作，被考核人向
部门绩效管理小组提交工作的完成情况小结。
(三) 12月5日前，人力资源部按各部门的年度绩效等级，计算并
下达各部门初评P1-P5的数量。
1、各部门员工P1-P5的初评等级数量应与其部门的年度绩效等级挂钩，具体参见表8。各绩效等级的人数按四舍五入。
2、对于小部门（参加考核人数不足10人的部门）员工年度绩效等级的初评，按各等级固定人数的方法进行，具体见下表8：
表8：小部门员工年度绩效初评等级分布
部门年度
绩效等级
部门内各绩效等级员工分布
P1
P2
P3
P4
P5
P1
≤2
其他人
0
P2
1
1
其他人
0
P3
0
1
其他人
0
P4
0
≤1
其他人
1
P5
0
0
其他人
1
(四) 12月15日前，各部门按员工年度绩效考核表进行初评。
(五) 12月18日前，各部门将初评结果报人力资源部，人力资源部
在初评的基础上组织终评。
(六) 人力资源部将终评结果提交绩效管理委员会进行审定。
(七) 12月25日前，人力资源部将考核结果返回各部门，由各部门
在考核范围内公布员工年度绩效等级。申诉及处理流程参照季度考核程序执行。
(八) 一般于12月底前完成员工年度绩效考核工作。
(九) 员工年度考核与相关事件之间的关系：
1、当年工作时间不足半年，年度绩效等级不得评为P1。
2、当年重大不良事件积分达2分的员工，年度绩效等级不得评为P1；积分达4分的员工，不得评为P2及以上；积分达4分以上的员工，不得评为P3及以上。
3、在一个年度考核周期内，员工季度绩效考核等级出现P4 及以下的，其年度绩效考核等级不得为P2及以上。
4、在一个年度考核周期内，员工各季度考核分数的算术平均数是员工年度绩效考核初评分数的重要依据。
第三十八条 各部门须采取定期与不定期相结合的方式，对所负责的员工绩效管理开展调研与分析，进行阶段性总结，提出改进方向，形成绩效调研与分析报告报人力资源部备案。人力资源部应定期组织各部门进行专题绩效调研分析。
第三十九条 员工季度绩效考核结果应用
(一) 员工季度绩效考核结果作为员工每月绩效工资发放的依据，具
体发放方式参照《绩效奖金分配办法》。
(二) 待岗管理。员工季度绩效等级连续2次或者累计4次评定为
P5的，将纳入待岗管理，并按照《员工待岗管理办法》执行。
(三) 评优评先。员工绩效考核成绩作为年底评优评先的重要依据。
在一个年度考核周期内，季度员工绩效等级出现P4及以下的，不能参与个人类评优评先项目的评比。
(四) 绩效管理委员会决定的其他应用。
第四十条 员工年度绩效考核结果应用
(一) 薪酬调整。员工年度绩效考核成绩可用于工资调整，具体调整
要求参照《基本薪酬管理办法》。
(二) 岗位等级调整。
(三) 培训发展。
(四) 合同管理。
(五) 绩效管理委员会决定的其他应用。
第四十一条 员工绩效考核结果应用的执行由绩效管理委员会最终决定。

第七章 其他情况下的绩效管理
第四十二条
第四十三条 借调人员的KPI由原绩效责任部门与借调部门共同协商确定，在借调部门实施绩效考核，并将考核结果及时反馈给原绩效责任部门，借调人员不参加原部门、借调部门的绩效等级分布。
第四十四条 以下情况员工不参加绩效考核：
（一）
（二）试用期内员工。
（三）待岗员工。
第四十五条 年度内新进员工、调入人员、休产假员工参加绩效考核，计算绩效分数，评定绩效等级，不参加部门年度绩效等级分布。

第八章 附则
第四十六条 对部门与员工的绩效沟通与辅导按照《绩效沟通管理办法》规定执行。
第四十七条 本办法由人力资源部负责解释。市场部门、项目团队可制定相应的绩效管理实施细则，但总体原则不能与本办法相抵触。
第四十八条 本办法自发布之日起实施。