大型制造业绩效管理体系要点.doc

制造业绩效考核方案 某知名大型制造企业绩效考核制度
一、员工绩效考核管理办法
第一章 总则
第一条 目的
为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条 原则
严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条 指导思想
建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条 适用范围
本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章 考核体系
第五条 考核对象
Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工
Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工
第六条 考核内容
1、 业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
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2、 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核内容
业绩考核
能力考核
态度考核 权重 70% 20% 10% 综合考核得分 业绩×70%+能力×20%+态度×10%
第七条 考核方式
考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章 考核实施
第八条 考核机构
人力资源部：作为人力资源工作的管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条 考核周期
以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。
第十条 考核流程
根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
第四章 考核结果的应用
第十一条 考核结果等级分布
分数段
等级
意义 70分以下 优 良 中 差
第十二条 培训
在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。
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第十三条 岗位轮换和晋升
在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。
第十四条 调薪
考核结果
工资序列升（降）级数 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。
注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。
员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
第十五条 绩效收益
某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数
计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi
Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算）
Pi=该员工个人绩效评价得分
i=表示某普通员工
注：个人考核结果（Ｐ）为D等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。
第十六条 审批流程
考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。
第五章 考核面谈与绩效改进
第十七条 考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；
（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；
（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
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第十八条 绩效改进
每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。
第六章 考核结果的管理
第十九条 考核指标和结果的修正
由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。
第二十条 考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十一条 考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。
第二十二条 考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
附则
第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；
第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。
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附表：
员工工作业绩评估表 （Ⅰ类员工）
编号：
工作岗位 部门名称
姓 名 单位名称
工作概要
工作效果评价
序号 1
工作目标计划
工作质量（60%） 及时性（40%）
2
第二项工作内容
工作质量（60%） 及时性（40%）
3
第三项工作内容
工作质量（60%） 及时性（40%）
4
第四项工作内容
工作质量（60%） 及时性（40%）
第N项工作内容
工作质量（60%）
总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
重要性基数（10分制）
考评项目 及时性（40%）
第一项工作内容
评分 得分
考 核 期 年 月—— 年 月
被考核者 签 名
直接主管 签 名
部门主管 签 名
备 注
1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容 2、考核结果需到人力资源部备案
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员工工作业绩评估表
（Ⅱ类员工）
姓 名
单位名称
考 核 期
工作概要
工作效果评价
序号 主要工作职责 重要性基数
（10分制） 评分 编号： 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月
总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100
被考核者
签 名 直接主管
签 名 部门主管
签 名
1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性
备 注 基数
2、考核结果需到人力资源部备案
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员工工作能力评估表 姓名
单位名称
考 核 期 岗 位 部门名称 编号： 年 月—— 年 月
考核要点
基础知识和专业知识 评分
能力考核项目 权重 20% 知识、技能 工作经验
3、工作技能
对岗位工作内容的理解
对上级下达的指示的理解
分析、归纳和总结能力
洞察能力以及判断的失误率
管理创新 逻辑思维能力 20%
创新能力 20% 技术创新
合理化建议被采纳数
人际沟通能力 20%
20% 上下级、同事之间沟通 部门之间的沟通与协调 口头表达能力
文字表达能力 表达能力
总得分：
被考核者
签 名 直接主管
签 名 部门主管
签 名
备 注 考核结果需到人力资源部备案
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员工工作态度评估表
姓 名 岗 位 单 位 部 门 考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 考核要点
是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ；
纪律性
对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪；
25%
是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境；
团队协作
是否能够主动协助上级、同事和下属的工作；
25%
是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议；
对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作；
敬业精神
是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能；
25%
是否积极参加公司组织的各类培训； 是否敢于承担责任，不推卸责任；
奉献意识 为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 25% 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点； 总得分
编号：
评 分
被考核者 签 名
直接主管 签名
部门主管 签 名
备 注 考核结果需到人力资源部备案。
员工绩效考核结果处理表
姓 名 工资序列 单 位
岗位 年龄 部门
评估时间 工龄
编号：
业绩 考核 得分 能力 评估 得分
态度 评估 得分
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综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10%
绩效考核等级：
□ A（90-100分） □ B（80-89分） □ C（70-79分） □ D（70分以下）
岗位异动
工资序列变动
其他
考核结果处理
意见 被考核者意见
直接主管意见
部门主管意见
人力资源部意见
备注
员工绩效改进计划表
编号：
姓 名 单 位
性 别 部 门
Ⅰ。考绩摘要： 1、 2、 3、 4、 5、 1、 2、 3、 4、 5、
Ⅱ。绩效改进计划：
应采取的行动
100
完成时间
年龄
岗位
杰出的绩效 （按重要性排列）
需要改进的绩效 （按重要性排列）
被考核者 签 名
直接主管 签 名
部门主管 签 名
备注 需到人力资源部备案
员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
一、 员工工作业绩评估表
1、Ⅰ类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为：
（1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制。
非常重要 较重要 重要 一般重要
9—10 8—9 7—8 6—7
（2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。
超过工作计划完成的时间 正好在工作计划的时间内完成 基本在工作计划的时间内完成 没有在工作计划的时间内完成
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
（3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。
超过工作任务要求，有创新 完全达到工作要求 基本达到工作计划要求 未能达到工作要求
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
（4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100 （5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
2、Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作，对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合评定，各项指标为：
（1） 主要工作职责：参照员工职位说明书填写。 （2） 重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。
（3） 评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分：
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超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
（4） 各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （5） 总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 二、 员工工作能力评估表
《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力
1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及相关的工作经验和专业技能。
超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求
未能达到要求
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
6、总得分=∑权重×各项得分 三、员工工作态度评估表
《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作（3）敬业精神（4）奉献精神。 1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。
非常好 较好 一般 较差
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90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。
非常好 较好 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。
非常好 较好 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。
非常高 较高 一般 较低
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
5、总得分=∑权重×各项得分
二、干部绩效考核管理办法
第一章 总 则
第一条 目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条 原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条 适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
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第二章 考核体系
第四条 考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条 考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；
2、事业部各职能部部门管理绩效考核；
注：具体参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》
3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：
（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；
（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%
第三章 考核管理
第六条 考核机构
1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条 考核方式
1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
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直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；
相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
第八条 考核时间与周期
干部考核每半年一次，年终进行综合评定。
考核对象
二级子公司第一责任人 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部
职能部负责人 考核负责人 事业部总经理
考核依据
子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告
职能部管理绩效、述职报告 工作业绩、工作能力 述职报告
考核周期 半年度 半年度 半年度
第九条 考核程序
事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。
事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考核流程：
1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；
2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；
3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；
4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。
第四章 考核结果的应用
第十条 考核结果等级分布
分数段 等级 意义
90分以上
A 优
80~89 B 良
70~79 C 中
70分以下
D 差
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第十一条 考核结果与考核对象的关系
考核对象
Ⅰ类干部
Ⅱ类干部
Ⅲ类干部
备注 一级经营目标H▲ ▲ ▲ 二级经营目标L 经营绩效K 管理绩效M ▲ ▲ ▲ ▲ △ ▲表示直接相关，△表示间接相关。 个人绩效P△ △ ▲
第十二条 考核结果与调薪
1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：
考核结果
工资序列升降级数 A 1 B 0 C 0 D -1备 注 当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。
注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2
2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：
（1）职务降聘或免聘；
（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；
（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；
（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第十三条 考核结果与年终收益
1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：
参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：
职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1
+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2
计提系数1=Ei×Ｍi／∑（Ei×Ｍi）
计提系数2=Fi×Ｍi／∑（Fi×Ｍi）
Ei =职能部第一责任人管理工资总额20%
Fi =职能部第一责任人预算效益分红额
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Mi =职能部管理绩效评价得分
i=表示某职能部第一责任人
3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：
年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数
计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi）
Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额
Pi=管理干部个人绩效评价得分
i=表示某管理干部
注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。
第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人
参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
第十五条 职务升降
经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。
1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；
（1）连续两次考核结果为A；
（2）通过有关部门组织的综合测评；
（3）满足以上条件者职务可晋升一级；
2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
第五章 考核面谈与绩效改进
第十六条 考核面谈
Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
第十七条 绩效改进
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：
2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；
3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
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第六章 考核结果的管理
第十八条 考核指标和结果的修正
考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。
第十九条 考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十条 考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。
第二十一条 考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章 附则
第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；
第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。
附表：
干部工作目标计划表
姓 名
单位名称
考 核 期
工作概要 编号： 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月
工作目标计划
序号
工作计划内容 108工作目标 重要性 基数
1 2 3 4 5 被考核者 签 名 备注
第1项工作计划
第2项工作计划
第3项工作计划
第4项工作计划
第N项工作计划
需到人力资源部备案
部门负责人 签 名
干部工作业绩评估表
姓 名 单位名称 考 核 期 工作概要
工作业绩评价
序号 1 2 3 4 5
第1项工作计划
第2项工作计划
第3项工作计划
第4项工作计划
第N项工作计划
评估项目
重要性基数 （10分制）
评分 （百分制）
得分
编号：
工作岗位 部门名称
年 月—— 年 月
总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
被考核者 签 名 备注
部门负责人 签 名
1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 2、需到人力资源部备案
干部综合能力评估表（A）
姓名 单位名称 考 核 期 考核项目
年 月—— 年 月 权重
评估要点 109
评分
（100分制）
岗 位 部门名称
编号：
知识和技能 管理能力 创新能力 自我认知能力 人际沟通能力 总得分：
15% 30% 20% 20% 15%
基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等
部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等
述职报告，个人发展规划，学习能力 沟通耐心，虚心，认真，坦城，
简要评语：
备 注 本表由直接上司进行评价
干部综合能力评估表（B）
姓名 单位名称 考 核 期 考核项目 工作知识技能 协作能力 创新能力 工作作风 人际沟通能力 总得分： 简要评语：
备 注
本表由相关部门负责人进行评价
年 月—— 年 月 权重 20% 30% 20% 10% 20%
评估要点
基础知识，专业知识
工作经验和工作技能等 协作精神
协作的建议和行动等
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度
交流耐心、虚心、认真、坦诚
评分 （100分制）
岗 位 部门名称
编号：
干部综合能力评估表（C）
姓名 单位名称 考 核 期
年 月—— 年 月
110
岗 位 部门名称
编号：
能力考核项目 工作知识技能 部属的培养 创新能力 团队建设能力 职业素养 总得分： 简要评语：
备 注
权重 20% 30% 10% 30% 10%
评估要点
基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等
是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果），合理化建议被采纳数等
部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 无违规现象发生，仪表，言语，举止等
评分 （100分制）
本表由部门下属进行评价
干部绩效考核结果处理表
姓 名 单 位 工作概要
业绩考核 能力考核
直接下属评价（20%）
／
相关性评价 （20%）
／
直接上司评价 （100%／60%）
得 分
岗位 部门
编号：
考 核 期 （美的）工龄
综合得分：
绩效考核等级：
□ A（90-100分） □ B（80-89分） □ C（70-79分） □ D（70分以下）
岗位异动 工资序列变动 年终收益 考核结果处理
意见
被考核者意见
备注
部门负责人意见
人力资源部意见
其他
事业部总经理意见
干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
一、干部工作目标计划表
该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：
（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。
（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事
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求是。
非常重要 较重要 重要 一般重要
9—10 8—9 7—8 6—7
（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。
（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。
二、干部工作业绩评估表
《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。
（1）评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。
超过工作要求
完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
（2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、干部综合能力评估表A
《干部综合能力评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。
超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。
非常强 较强 一般
较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强 较强 一般
较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和
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自我提高。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
四、干部综合能力评估表B
《干部综合能力评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。
超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求
未能达到要求
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
（5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。
非常好 较好 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下 113
五、干部综合能力评估表C
《干部综合能力评估表C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。
超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求
90—100分 80—89分 70—79分 70分以下
（2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
（3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。
非常好 较好 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
（4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
（5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强 较强 一般 较差
90—100分 80—89分 70—79分 70以下
六、干部绩效考核结果处理表
（1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100%
（2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
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