2012二级人力资源考试要点汇总——绩效管理.doc

第四章 绩效管理
第一节 绩效考评的方法与应用
第一单元 绩效考评的方法
【知识要求】
一、 绩效考评的效标
（一） 效标的含义
评价员工绩效的指标及标准
（二） 效标的类别
1. 特征性效标：考量员工的个人特质（个人能力）
2. 行为性效标：考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3. 结果性效标：考核工作内容及质量
二、绩效考评方法的种类
按照所选择的效标不同，可以区分为五种类型，除品质主导型（招聘过程中考核）
1. 行为导向型：
主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法
客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法
2. 结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法
3. 综合型：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法
【能力要求】
一、 行为导向型考评方法
（一）结构式叙述法
属于主观考评方法
定义：采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
优点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高
缺点：由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
行为导向型的主观考评方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量。整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。
（二）强迫选择法
亦称强制选择业绩法，属于客观考评方法
考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。
最大的特点：由于谨慎的使用了中性的描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。
缺点：往往容易使考评者试图揣摩哪些描述是积极的，哪些描述是消极的，本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。（结果不给被考评者）
二、结果导向型考评方法
（一）短文法
亦称书面短文法或描述法（很少用），被考评者或考评者写
（二）成绩记录法
比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用
先有被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评者绩效进行评价。
缺点：时间、人力、成本耗费较高（外部专家参与）
（三） 劳动定额法
1. 进行工作研究
2. 进行时间研究
3. 通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额
三、综合型绩效考评方法
（一）图解式评价量表法（GRS）
亦称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法
过程：
（1） 将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素
（2） 以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级
（3） 制成专用的考评量表
优点：广泛的适应性，简单易行，使用方便，设计简单，汇总快捷
缺点：容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误
（二）合成考评法
特点：
（1） 所考评的是一个团队而不是某个员工
（2） 考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析和开发。
（3） 表格现实简单
（4） 考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。
（三）日清日结法（OEC法）
指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。
O——overall,全面的 E——everyone，everything，everyday，每人每事每天
C——control and clear，控制和清理
OEC管理法是根据企业发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为，每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。（了解）
具体实施程序和步骤：
1. 设定目标
2. 控制
3. 考评与激励
例：海尔公司
四个字：严、细、实、恒
一个核心和三个原则：一个核心就是市场不变的规律就是“永远在变”的法则；三个原则是闭环原则（PDCA）、比较分析原则、不断优化原则。
（四） 评价中心技术
1. 实务作业或称套餐式练习
2. 自主式小组讨论
3. 个人测验
4. 面谈评价
5. 管理游戏
6. 个人报告
对企业高管，成本高，耗时

第二单元 绩效考评方法的应用
一、分布误差
（一）宽厚误差
（二）苛严误差
（三）集中趋势和中间倾向
克服分布误差的最佳方法就是强迫分布法
二、晕轮误差
亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，指在考评中，因某一个人格上的特征遮蔽了其他人格上的特征。
原因：缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。
纠正方法：
1. 建立严谨的工作记录制度
2. 评价标准要制定得详细、具体、明确
3. 对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。
三、个人偏见
四、优先和近期效应
优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作为的总评价，对前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作为的总评价，对近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。
五、自我中心效应
对比偏差和相似偏差
六、后继效应
亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
七、评价标准对考评结果的影响
绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。
上述所介绍的其他六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的。
书P226汇总表——对比 记特例

第二节 绩效考评指标和标准体系设计
第一单元 绩效考评指标体系设计
【知识要求】
一、绩效考评指标体系设计的内容
（一）适用不同对象范围的考评体系
1. 组织绩效考评指标体系
根据工作性质的不同，分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织
生产性：以最终的工作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标
管理性和服务性：考评整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等
科技性：兼顾工作过程与工作成果
2. 个人绩效考评指标体系
根据被考评者工作性质，将岗位横向分类
（1） 按岗位实际承担者的性质和特点，分为管理岗位和生产岗位，再按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不要超过这两个分层次。
（2） 按岗位在企业生产过程中的地位和作用分为生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不同性质指标构成的考评体系
1. 品质特征型的绩效考评指标体系
以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。
被大量重复的运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评等人力资源管理
2. 行为过程型的绩效考评指标体系
以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系
3．工作结果型的绩效考评指标体系
绩效表现为实际产出结果
二、绩效考评指标体系的设计原则
针对性、科学性、明确性（可能出现在案例分析中，理解）
【能力要求】
一、绩效考评指标体系的设计方法
（一）要素图示法
将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。
（二）问卷调查法★（会编写问卷）
具体步骤：
1. 根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细的采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
2. 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
3. 用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。
4. 根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式，所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
5. 设计调查问卷。
6. 发放调查问卷
7. 回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
（三）个案研究法
通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
分为典型人物研究和典型资料研究
既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可将两者相结合。
（四）面谈法
通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集相关资料，以此作为确定考评要素的依据。（360）
分为个别面谈法和座谈讨论法
（五） 经验总结法
（六） 头脑风暴法
目的是寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法
遵循四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法
二、绩效考评指标体系的设计程序
1. 工作分析
2. 理论分析
3. 进行指标调查，确定指标体系。
4. 进行必要的修改和调整

第二单元 绩效考评标准的设计
【知识要求】
一、绩效考评标准的设计原则
（一）定量准确
1. 各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的
2. 各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表
3. 选择的等级档次数量要合理，不宜过多或过少，控制在3-9级为宜
（二）先进合理（前瞻性、合理性）
先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。
合理是指考评标准水平，应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平。
（三）突出特点（个性和共性，有针对性）
（四）简洁扼要（通俗易懂、精确）
二、绩效考评标准的种类
（一）综合等级标准
将反映绩效考评指标内涵及外延等特征进行综合
（二）分解提问标准
将反映绩效考评指标内涵及外延等特征独立并列
【能力要求】
一、考评指标标准的评分方法（选择）
（一）单一要素的计分方法
分为自然数法和系数法，系数法分为函数法和常数法，
采用上述计分方法时，可直接计分或间接计分
系数计分法和自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，也称为相乘法。
（二）多种要素综合计分法
是指建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础上。
简单相加法；系数相乘法；连乘积法；百分比系数法
二、绩效考评标准量表的设计
（一）名称量表——只有类别，无次序
（二）等级量表——有次序，不能加减
（三）等距量表——可加减，不能乘除，例温度
（四）比率量表——有绝对零点，可乘除，一般能做等距量表的都能做比率量表

第三节 关键绩效指标的设定与应用
【知识要求】
一、关键绩效指标（KPI）的内涵
核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标

战略导向的KPI体系
一般绩效评价体系
从绩效考评的目的看
以战略为中心，指标体系的设计与运用为战略目标服务
以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制，为了更有效的控制员工个人行为
从考评指标产生过程看
在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生
自下而上根据个人以往的绩效与目标产生
从考评指标构成看
通过财务与非财务指标结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传达了过程
以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩
从指标来源看
来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施
与组织战略相关度不高，来源于特定的程序，对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关
三、选择KPI的原则
整体性、增值性、可测性、可控性、关联性
四、确定工作产出的基本原则
增值产出、客户导向、结果优先、设定权重
五、平衡计分卡的概念和特点
平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效地企业绩效评价和战略实施。
基本概念：（了解）
1. 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
2. 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。
4. 平衡计分卡是一种规范的管理制度。
【能力要求】
一、提取KPI的方法
（一）目标分解法
1. 确定战略总目标和分目标
2. 进行业务价值树的决策分析（每条价值链所带来的利润分析）
3. 各项业务关键驱动因素分析
（二）关键分析法
基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体指标，即KPI。
（三）标杆基准法
在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：
1. 本行业领先的最佳企业
2. 国内领先的最有企业
3. 世界领先的顶尖企业
在具体KPI指标的设计上，除应当考虑选择什么样水平的企业作为参照之外，还应该充分考虑企业所处的发展阶段，以及自身的生产、经营、技术和组织特点。
二、提取KPI的程序和步骤★（简答）
（一）利用客户关系图分析工作产出
（二）提取和设定绩效考评指标
运用SMART方法提取KPI
S——specific，具体的；M——measurable，可度量的；A——attainable，可实现的；R——realistic，现实的（相关的）；T——time-bound，有时限的
KPI分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。
（三）根据提取的关键指标来设定考评标准
分为先进的标准水平，平均的标准水平，基本的标准水平
（四）审核关键绩效指标和标准
要点包括
1. 工作产出是否为最终产品
2. 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性
3. 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标
4. 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性
5. 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间
（五）修改和完善关键绩效指标和标准
跟踪调查计划

第四节 360度考评方法
不适用于晋升，适用于改进
【知识要求】
二、360度考评方法的内涵
又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
1. 上级评价——最常用
2. 同级评价
3. 下级评价
4. 客户评价
5. 自我评价
PPT——利弊
三、360度考评方法的优缺点
优点：
1. 具有全方位、多角度的特点
2. 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征
3. 有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系
4. 采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性
5. 充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。
6. 加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
7. 促进员工个人发展
缺点：
1. 侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，经常与KPI结合，使评价更全面。
2. 信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。（信息矛盾）
3. 收集的信息量大，增加了收集和处理数据的成本，而且有可能趋向于机械化或追逐文字材料。
4. 在实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。
【能力要求】
一、360度考评的实施程序
（一）评价项目设计
1. 进行需求分析和可行性分析
2. 编制基于岗位胜任特征模型（招聘）的评价问卷
（二）培训考评者
1. 组建360度考评者队伍。来源有两种：由被考评者自己选；由上级指定
2. 对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。
（三）实施360度考评
1. 实施考评
2. 统计评价信息并报告结果
3. 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训
4. 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。
（四）反馈面谈
1. 确定进行面谈的对象和成员。
2. 有效进行反馈面谈，及时反馈考评结果。
（五）效果评价
1. 确认执行过程的安全性。
2. 评价应用效果。
3. 总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。
【注意事项】
实施360时，应密切关注如下几个问题：
1. 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
2. 实施360度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。
3. 上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
4. 使用客观的统计程序。
5. 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
6. 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
7. 对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
8. 不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项应有所不同。