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企业薪酬变革决策及方案设计
一、如何决定薪酬改革
（一）如何理解报酬问题
工资与报酬
• 工资是工资单中所包含的实际货币数量;
• 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴
如何理解报酬的本质
• 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；
• 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；
个案：一个组织的报酬政策宣言
您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们的哲学基于以下原则：
1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：
• 在组织目标实现过程中所取得的成果；
• 组织能够获得的成果；
• 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；
• 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；
2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；
3.积极提高在各团队中的贡献；
4.严格遵守各种法规；
5.保证机会平等；
6.负责解释薪酬的决定过程；
7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系
薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法
1.宣扬公司的价值观；
2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；
3.显示劳动成本费用；
4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；
5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；
6.用做应付法规争端的依据
薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式
• 公正有效地回报员工的贡献
• 避免种种误解
• 是与员工谈论报酬的指南
• 是改善与员工关系的指南；
• 便于维持士气
• 可以减少员工抱怨
• 可以回报优秀员工
• 指明努力方向
• 可以吸引和保留员工
• 可以提高员工的参与意识
有效薪酬制度的基本特征
• 对内公正性
• 对外竞争性
• 对个人激励性
• 易于管理性
（二）薪酬改革的前兆
员工对工资的抱怨
• 谁不想多挣钱？
• 没有人认为钱挣够了
• 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；
• 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；
• 给我提工资，否则，我就离开
如何看待员工的抱怨
• 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；
• 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：
• 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。
员工抱怨的调查方式
• 现行薪酬政策分析
• 座谈会调查
• 个别访谈
• 问卷调查和统计分析
个案：座谈会调查提纲
个案：问卷调查方式
• 人力资源指数调查问卷
企业薪酬管理有效性调查问卷
员工抱怨调查的综合分析
• 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等
• 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？
从组织层面发现薪酬变革的征兆
• 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致；
• 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。
薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导
• 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。
获取什么组织信息
• 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？
• 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？
• 组织当前的目标是什么？
在考虑组织问题时，可以思考如下问题
• 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？
• 组织功能发挥得如何？
• 在组织功能发挥方面存在什么问题？
• 组织处于什么发展阶段？
• 管理层如何看待组织的状态？
• 是什么因素在促进组织的变化？
• 如何理解组织的目的？
• 影响组织构建的因素有哪些？
• 管理层如何考虑未来的组织结构？
• 谁有权决定组织设计的特征？
• 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？
• 如何同员工沟通组织结果？
• 团队在组织中的影响如何？
个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革
（三）薪酬变革决策
薪酬变革决策应该考虑的主要内容
• 内部公平性与外部公平性；
• 固定工资与可变工资；
• 绩效与成员；
• 职位与个人
• 平均主义与精英主义
• 低于市场水平与高于市场水平
• 货币性报酬与非货币性报酬
• 公开与保密
• 集权与分权
个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程
二、工资制度的设计
现代工资制度的基本模式
• 以职位为基础的工资制度
• 以能力为基础的工资制度
（一）、以职位为基础的工资制度
以职位为基础的薪酬制度的基本原则
岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。
以职位为基础的薪酬方案的设计流程
第一步：工作分析与职位描述
• 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求
• 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈
• 工作分析的结果是编制出科学的职位描述
• 描述是进行职位评价的基本依据
工作分析方法举例
• 工作分析问卷
• 工作分析访谈提纲
职位说明书举例
第二步：职位评价
• 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？
• 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法
• 职位评价的结果是决定职位的等级
方法一：排列法
• 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中；
• 具体步骤：
第一步：决定要评价的职位；
第二步：进行工作分析和职位描述；
第三步：选择评价者；
第四步：阐释职位的贡献和价值；
第五步：按照配对比较或者高低方式评价；
第六步：合并排列结果
排列法举例
方法二：等级分类法的步骤
• 决定评价的职位和单元；
• 执行工作分析和职位描述；
• 选择评价者；
• 阐释职位类别；
• 识别和确定同类职位中的标杆性职位；
• 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级
• 形成职位等级表
等级分类法举例
等级分类法的分类标准
• 职位类型、责任的复杂性；
• 履行职位职责所必须的能力或经验；
• 职位工作的环境；
方法三：基点法的步骤
• 决定评价的职位和单元；
• 进行工作分析和职位说明；
• 选择可补偿性因素；
• 决定各个因素的权数；
• 准备评价手册；
• 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；
• 应用到其余职位
基点法举例（1）—因素的确定
基点法举例（2）—权数与评价
使用基点法的注意事项
• 选择合理的评价因素；
• 全面分析因素指标；
• 对指标的评价标准进行准确解释；
• 选择恰当的权数
方法四：因素比较法的步骤
• 决定评价的职位和单元；
• 进行工作分析和职位说明；
• 选择可以进行比较的关键职位；
• 调查关键职位的工资率；
• 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解；
• 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准
因素比较法举例
使用因素比较方法时值得思考的问题
• 如何选择恰当的关键职位；
• 如何准确了解工资率；
• 如何按照因素对工资率进行分解；
• 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异
第三步：工资调查
• 工资调查的目的：
1、为制订薪酬政策提供依据；
2、确定合理的工资水平；
3、回答员工、管理者以及相关方的问题；
4、保证信息的连续性
• 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；
• 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；
工资调查的主要方式
• 电话调查
• 问卷调查
工资调查的困难
• 工资数据保密；
• 职位名称和内涵不统一；
• 工资结构不同；
（二）、以能力为基础的工资制度
什么是以能力为基础的工资制度
• 基础：员工个人的技能分析或能力分析
• 评价依据：个人技能或能力
• 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平
• 作用：鼓励员工创新和学习
以技能为基础的工资制度
• 通常适用于蓝领工人；
• 有利于人员流动、增强内部公平性；
• 技能分析纬度通常有技能的深度和广度；
个案：以技能为基础的工资制度的应用
• 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装；
• 生产团队/一种职位；
• 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任；
• 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪；
• 公司进行培训、发证书；
• 整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。
应用以技能为基础的工资制度的注意事项
• 通常采取团队工作模式；
• 技能等级的划分要明确；
• 技能等级的评价过程要透明和公正；
• 各个等级之间的工资差异要能为员工接受；
什么是以能力为基础的工资制度
• 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬；
• 是一种有争议的工资制度；
• 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；
个案：以能力为基础的工资制度的应用
• 一家效益不好的医药公司
• 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；
• 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；
• 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；
• 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度；
• 按照发展阶段确定工资幅度；
• 工资提升取决于每年一次的能力测评；
应用以能力为基础的工资制度的注意事项
• 结合公司实际决定应用方式；
• 恰当决定公司所倡导的能力因素；
• 如何科学地建立能力标准和评价能力状况；
如何决定不同能力层次的工资标准。