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****有限公司薪酬分析及改革思路
随着近几年公司的快速发展，业务发展区域越来越广，人员规模的不断扩大，从最初的100多人发展到目前的七百多人，且站点区域跨度越来越大。加上近几年生活水平的逐步上升，整个社会的CPI持续增长，导致近几年的社会劳动力综合成本逐步提高。在人力资源管理中暴露的问题越来越突出。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。其主要体现在以下几个方面：
一、原有的组织结构的变化，导致薪酬结构不适应公司的发展
2008年公司的主营业务板块以瓶装**体为主，液态**体、现场供**为辅。因此最初的薪酬设计主要根据业务发展的需要，以瓶装**体业务为主线，设计为中心站、卫星站的薪酬结构，其他的液体生产基地、小型生产基地、现场供**项目大小均参照中心站、卫星站的标准。随着公司的发展液体生产基地和现场供**项目越来越多。公司在2010年对液体生产基地和现场供**项目的组织结构进行了重新调整，调整后原有的薪酬结构不适应公司的发展。
二、业务发展区域的扩大，导致薪酬体系不适应公司的发展
因公司的快速发展，站点由鄂西地区逐步拓展到武汉、鄂东及外省，一方面各地的劳动人事政策不一样，另一方面由于各地经济发展的不平衡导致的劳动力市场价格差距较大，原有的薪酬体系未考虑这方面的因素，导致部分整合后的站点薪酬体系无法与公司整体同步，涉及人员外派、调动时易产生内部矛盾。
三、劳动人事法规的日趋规范，导致薪酬体系不适应公司的发展
随着新劳动法及湖北省工资条例的出台，且监管的日趋规范，过去单方面制定薪酬标准、罚款的随意性、节假日加班费的不规范等情况都极易导致劳动部门的处罚和劳动纠纷的败诉。薪酬结构也必须随着劳动人事法规的日趋规范进行调整。
四、公司内部管理日趋规范，导致原薪酬体系不适应公司的发展
随着公司制定的上市规划，对公司的内部管理提出了更高的要求，主要体现以下几个方面：一是在薪酬分配原则不明晰，过去岗位、职衔与薪级不明确，薪酬结构不合理，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。没有严格区分固定薪酬、变动薪酬，绩效考核不完善。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。三是薪酬政策不统一，缺乏内部的公平、公正性，极易产生内部矛盾，严重挫伤了员工的积极性。四是人工成本构成比例不科学，按照《xx市企业人工成本水平及构成情况》中相关行业作为参考，在福利等保健因素方面所占人工总成本的比例偏小。忽视了各种保健因素对人力资源管理的重要性。

从业人员人均人工成本(元)
人工成本占总成本(%)
人工成本构成（%）
工资总额
社会保险费用
福利费用
教育
劳保
住房
其他人工成本
三、电力、煤**及水的生产和供应
38651
9.93
61.65
21.58
6.48
0.42
5.29
3.27
1.31
四、交通运输、仓储
29875
10.87
56.86
22.34
7.56
3.09
1.06
6.51
2.58
五、CPI持续增长，社会劳动力综合成本逐步提高，导致原薪酬体系不适应公司的发展。　　
现公司的薪酬标准是2008年制定的，薪酬标准偏低。一方面，按照我公司制定薪酬的理念把员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及核心员工、普通员工4类，针对不同的类型制定不同的薪酬标准。原有的薪酬标准薪酬差距不够大，基层管理人员及核心员工、普通员工2类目前的标准基本能够适应现行的社会劳动力价格水平。但随着公司的发展引进外部人才的力度的加大，中高层管理人员的薪酬水平已经不能够适应现行的社会劳动力价格水平。 另一方面原有的薪酬标准没有考虑技术类人员、高学历类人员与普通员工的薪酬标准区别，没有考虑基层管理人员及核心员工与普通员工的薪酬标准区别。以上问题不解决必导致人才招不来、留不下。其次原有的薪酬管理也没有形成根据CPI增长，社会劳动力综合成本提高，企业效益增长的情况定期调整薪酬的制度。
综合分析以上五方面的因素，我公司目前执行的薪酬体系目前已经不适应公司的发展，在薪酬结构方面、薪酬策略方面、薪酬标准方面的改革已迫在眉睫，通过改革满足现代化企业人力资源管理的需要，促进公司向良性化的方向发展。具体调整思路及步骤如下：
第一步： 制定薪酬策略（明确企业的总体战略）
　　 1、把公司全体员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及核心员工、普通员工4类。根据类型的不同制定不同的薪酬策略。详见下表：
员工类型
收入标准
固定薪酬与奖金福利的比例
主要激励方式
年总收入水平
高层管理人员及高级技术工程师
经济上一个人能够独立担负养家糊口的重任，只要在职，全家基本能过上富裕的生活
5：5
薪酬及福利激励股权激励 企业文化激励 事业激励 环境激励 制度激励
6-15万
中层管理人员及中级技术工程师
与家人一起工作只要在职，全家基本能过上富裕的生活
6：4
薪酬及福利激励股权激励 企业文化激励 事业激励 环境激励 制度激励
3-8万
基层管理人员、高学历储备人才及核心员工
与家人一起工作只要在职，全家基本能过上小康以上的生活
8：2
薪酬及福利激励 企业文化激励 事业激励 环境激励 制度激励
2-4万
普通员工
与家人一起工作只要在职，全家基本能够生存
9：1
企业文化激励 环境激励 制度激励
0.9-3万
2、薪酬政策与管理挂钩

策略
具体方式
备注
薪酬政策与国家政策挂钩
与劳动人事法规、最低工资标准、社会保险基数挂钩。

薪酬增长率与企业利润增长率、CPI指数挂钩
在集体合同中薪酬标准中制定最不低于6%薪酬增长率
附件：湖北省人民政府办公厅关于发布湖北省2010年企业工资指导线的通知
薪酬政策与业务板块、组织结构挂钩
按照总公司、中心站、卫星站三级管理模式，以及瓶装**、液态**体、现场供**三种业务模式，划分不同的薪酬等级

个人薪酬与公司整体绩效，与部门绩效挂钩
设置奖金，与公司整体及各站点经营销售业绩，与部门绩效挂钩

薪酬政策与地域挂钩
根据不同地区的薪酬水平制定差异化的薪酬标准
参照各地社会平均水平的差距，制定本公司差异化的薪酬标准
薪酬政策与员工培训、员工个人技能、工作能力挂钩
对每个岗位的固定薪酬基本工资设置三级标准，初级、中级、高级三个标准，与内外部职称挂钩

薪酬政策与员工具体工作表现、工作业绩挂钩
设计绩效浮动工资绩效考核指标和劳动定额挂钩

薪酬政策与员工晋身挂钩
建立公司的技术、管理晋身渠道及考核体系，并与薪酬挂钩
员工岗位调整主要是指职务晋升和职称晋升。按照“以岗定薪，薪随岗变”的原则，按新定岗位确定岗位工资。职务或职称晋升后，按新岗位对应薪等的起点工资起薪，并按不低于3个月考察期限执行。考察期满，考核合格，执行新任岗位工资标准。
薪酬政策向高学历、高层次人才倾斜
新进厂大学生转正后其工资标准：博士生不低于2800元/月；硕士生不低于2500元/月，一本不低于2000元/月，专科生不低于1500元/月。试用期工资不低应聘岗位的80%。

第二步：职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法。）
　　根据公司的组织架构、业务板块，编写职务说明书。其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。
　　这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。具体职级图见下表：

Xx****公司岗位职级图（1）
分级
董事会

营销片
生产片
岗位级别

董事会办公室
总经理
业务中心
瓶装**市场部
液体销售部
华中业务中心
管理中心
瓶装**生产部
液体及小型**
高层管理人员及高级技术工程师
1

总经理　

2
董办秘书　
副总　
总监　

3

中心站总经理　

总监　

中层管理人员及中级技术工程师
4

部长

部长
5
秘书助理兼证券事务、法务主任　

助理　
部长

部长　
助理　
部长

6

卫星站经理　

　1100以上**基地主管　
基层管理人员、高学历储备人才及核心员工
7

销售内勤　　
瓶装**业务经理　
液体业务经理、维修主管、调度　
业务经理

生产部部长助理、总调度
1100以下**主管
8

槽车司机

调度、班长、车队队长、检验站长、司机
主操作
普通员工
9

市场部内勤或业务员
内勤　
业务员及内勤　

充装、搬运　
操作工　
后勤
10

********公司岗位职级图（2）

分级
技术类
行政人事类
财务类
岗位级别

技术中心
瓶装
液体生产
现场
人力中心
文宣
中心站、生产基地办公室
财投中心
中心站、生产基地财务
高层管理人员及高级技术工程师
1

2

总监

3
总监　

总监　
总监　

中层管理人员及中级技术工程师
4
工程师　

人事经理　

5
副工程师　

办公室主任
财务主管
财务部长
6

安技服务部长　　
技术主管　
技术主管

基层管理人员、高学历储备人才及核心员工
7

人事主管　

副主任
主管会计
主管会计
8

技术维修工、检验员
化验检测员

会计
会计
9

司机
文员
司机
文员
出纳
出纳
后勤
10

门卫食堂　

三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）
　　这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。具体见下表：

****市城区2010年部分职业（工种）工资指导价位表
单位：元/年•人
序
号
价
位
代
职业(工种) 码
高位数
中位数
低位数
1
中层管理人员
1050103
40850
28600
18600
4
工程技术人员
2020000
32250
26150
17600
23
会计人员
2060300
23720
14760
9600
24
出纳
2060304
23680
14580
9600
32
行政办公人员
3010000
21820
12580
9600
66
汽车运输调度员
4050103
20780
12740
9600
85
化工产品生产工
6030000
19630
12420
9600
104
钳工
6050203
21680
12830
9600
133
药品生产制造工
6140000
19520
12760
9000
150
机械设备安装工
6231001
19520
13460
9600
153
汽车驾驶员
6240101
23850
13860
9600
156
检验人员
6250100
18570
11650
9000
为了保证公司薪酬的吸引力，公司薪酬政策参照高位数制定薪酬标准。
四、 薪资结构设计
　　经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。
　　所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。具体结构见下表：
薪酬结构
固定薪酬部分
浮动薪酬部分
基本工资
技能工资
工龄工资
计件工资
月绩效奖金或销售奖金、项目奖金
季度、年度奖金
加班费或各类补助
备注
此结构中按照现代人力资源管理理论，取消了过去员工管理中罚款的观点，企业只能在浮动薪酬中少发奖金，而不是罚款。

职位类别
管理序列
职能序列
技术序列
销售序列
操作序列
含义
从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念。
从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。
从事技术研发、设计、技术型操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金。
指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定。
指在公司内部从事生产作业或物流等职位，一般工作场所比较固定。
薪酬结构侧重点
季度、年度奖金
绩效奖金及季度、年度奖金
项目奖金与技能工资
销售奖金
计件工资、工龄工资与加班费或各类补助
月基本工资
　　a）月基本工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的，与岗位级别挂钩
　　b）月基本工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线，按照职级图进行划分
c）月基本工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高。
技能工资
a）月岗位工资的设立目的：根据员工能力的大小，与个人的能力挂钩
　　b）月岗位工资的划分：根据个人能力分为初级、中级、高级 ，以内部和外部职称体系为标准
工龄工资
　　a）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比。
　　b）工龄工资的上限：一般上限设定在10年；
　　c）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大.
计件工资
　　由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
月绩效奖金
　　a）月绩效奖金的设立目的：相对于季度、年度奖金，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。
　　b）月绩效奖金的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的。
　　c）月绩效奖金的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效奖金的比例较低。
季度、年度奖金
　　a）设立目的：体现内部收入的公平性，员工的收入与自身业绩、部门业绩、公司整体业绩直接挂钩，
　　相对于月绩效奖金，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些收入在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核。 由于年前的流动率相对较高，因此还可以作为降低流动率的手段，缓解企业日常现金流压力。
　　b）　体现员工收入与企业的业绩呈正反向关系：企业未完成或完成既定计划时，可以通过降低增加奖金的数量来实现。
加班费或各类补助
　　a）各类补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度。加班费则主要与员工多付出的劳动时间挂钩。
　　b）各类补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的标准实时调整。加班费则以固定薪酬为基数按照法定标准发放。
　　c）各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如交通、伙食、电话补助等。
销售奖金
　　销售奖金主要针对销售管理和营销人员。其确定方式： 首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金； 其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定。
五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）
　　这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

薪资分级和定薪方案见下表：
岗位级别
基本工资
技能工资
工龄工资
月绩效奖金范围
年度奖金占收入比
年收入
1级
当地最低工资标准+450元
3000元
50元/年
5000-1万元
50%
20-30万
2000元
1000元
2级
当地最低工资标准+400元
2100元
50元/年
2000-5000
50%
10-20万
1400元
700元
3级
当地最低工资标准+350元
1800元
50元/年
1000-3000元
50%
6-15万
1200元
600元
4级
当地最低工资标准+300元
1500元
40元/年
800-2000元
40%
5-8万
1000元
500元
5级
当地最低工资标准+250元
1200元
40元/年
800-2000元
30%
4-6万
800元
400元
6级
当地最低工资标准+200元
900元
40元/年
500-2000元
20%
3-5万
600元
300元
7级
当地最低工资标准+150元
800元
30元/年
500-1800元
20%
2-3.5万
400元
200元
8级
当地最低工资标准+100元
300元
30元/年
500-1500元
20%
2-3万
200元
100元
9级
当地最低工资标准+50元
150元
30元/年
300-1000元
10%
1.5-3万
100元
50元
10级
当地最低工资标准
无
20元/年
50-250元
8%
0.9-1.5万
无
无
备注
社保缴纳基数按照个人固定薪酬部分为基数，每年7月进行调整。
此项和内、外部职称挂钩，和能力挂钩
特殊工种如槽车司机除外
此项由各部门自行制定，可以量化的按照量化指标，不能量化分三档，按照360°、KPI等绩效考核方法考核。
按照比例及年收入范围，划分为三档，进行考核

销售绩效考核奖金和项目奖金等另行制定，加班费和各类补助另行制定。

六、薪资制度的控制与管理
1、因此次薪酬改革的总思路为“高薪酬、严考核”，薪酬制度一经建立，就应严格执行、严格考核，发挥其应有的功能。不得出现上级对下级的“老好人现象”，不得因为种种“关系型员工”偏离整个薪酬结构，不得越级进行薪酬上调。
2、管理人员及员工本人必须明确每个薪酬项目的制定目的。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。
3、公司应成立薪酬决策委员会，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在预算的基础上对标准和薪酬结构定期进行调整。结合公司的发展和劳动力物价水平建立科学的薪酬决策体系。
七、薪酬设计及管理的原则
一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则
1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应
2.内部公平——同一个公司中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的
3.员工公平——应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬
4.小组公平——公司中不同部门所获薪酬应正比于各自的绩效水平
同时，设计时应该注意以下三点：
1. 公司的薪酬制度应有明确一致的要求作为指导，并有统一的可以说明的规范作为根据
2.薪酬系统要有民主性和透明度
3. 公司要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来
二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平
三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则
四、经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效
五、合法性原则——符合国家的法律政策
以上就是我对公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想，仅供公司决策层参考。希望通过以上改革充分体现了分配的公平性，消除公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情和公司内部的团结。同时增加本公司薪酬的竞争力，为公司下一步快速发展，引进大量所需的人才，打下良好的基础，并促进公司内部人力资源管理的进一步规范，为公司的上市创造良好的基础条件。
总公司人力资源中心
2010年12月1日