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薪酬管理案例奖金分配风波.doc
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1、薪酬管理案例2: 奖金分配风波兴顺公司是国内一家航空公司的全资子公司,主营机票销售,员工200人,其中总经理1人,副总经理3人,部门正副经理4人组成公司经营班子,公司实行总经理负责制,总经理负责全面工作,3个副总分别负责销售、财务和人事后勤设备等工作。原有总公司编制70名员工,由总公司编制直接调入兴顺公司,并由兴顺公司负责保险福利等事项。公司总经理张翔曾担任过航空公司的部门经理,非常了解民航的经营运作,工作作风严谨,深知总公司体制弊端。在公司成立之初,张总就提出“管理创新,体制创新,技能创新”的指导思想,进行了一系列的改革和创新:1.在原有网络的基础上,加快公司规模的扩张,计划用两年的时间使公
2、司销售网络遍布全省,支持总公司航班客座率,减少对其他代理销售的依赖;2.打破原有的分配制度,实行全员绩效考核工资方案,做到“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”;3.构建以服务为核心,以职能为导向的组织结构,分别组建销售部、财务部和综合业务部三大职能核心部门;4.建立员工竞聘上岗、定期考核考评的竞争机制,实行优胜劣汰,同时引进社会上的优秀人才,为公司注入新鲜血液,以利于长远发展。公司董事会对兴顺公司采取经营目标责任制。根据董事会批准的预算,明确公司全年销售净收入、利润指标、费用指标;完不成任务,经营班子发50%工资,总经理下台,员工发70%工资;完成任务发100%工资和奖金;超额完成任务部分,董事
3、会同意按一定比例提取奖金自主分配。兴顺公司在创新原则的指导思想下,将指标按网点按月层层分解,全面落实“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”的精神,并制定了明确的奖惩措施。经全体员工的共同努力,到2003年6月底兴顺公司就完成了董事会下达全年利润指标的80%,为此公司决定给全体员工发奖金,标准按照每人1000元,各部门遵照部门考核原则进行二次分配,另外给销售部15万元额外奖励,同时又将年利润指标增加了1.5倍。销售部员工175人,管理人员35名,占20%,由常务副总魏仁分管,他对民航业了解较多,曾担任过几家私企总经理,办事果断,但作风比较简单粗暴。魏副总提出,销售部的这次奖金分配一定要拉开档次:1.
4、按照管理学的原则20%的人创造了80%的财富。公司客票销售的80%是网点销售,因此销售中负责网点管理的员工的贡献是比较大的;2.销售部的工资、奖金都应比其他部门的高。因此此次奖金的分配实际方法为:销售部经理8000元,网点主任4000元,业务骨干2000元,以上人员占销售部人数的25%;销售部机关员工1500元,一线员工800元,占总人数的75%。而公司其他部门经理也就是3000元以下。方案执行后在公司和部门内引起强烈反响。其他部门(特别是经理)认为:“我们还不如销售部员工拿得多,我们的工作得不到认可”。销售部内部一线员工则认为:“我们担负着任务指标,辛辛苦苦地干,最后还不如机关一般员工拿得多
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