薪酬管理课后题刘昕第二版1.doc

第一章1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?答：报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。联系和区别：（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。因些，薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务1)基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。3）员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。3、薪酬对于员工和组织的意义何在？薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能三个方面。薪酬对于组织：实现战略，改善绩效、塑造和强化企业文化、控制经营成本、支持企业变革 4、薪酬发展的简要历史是什么？工资、薪酬、全面薪酬（总薪酬）、全面报酬5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：社会经济背景的变化（1）全球步伐加快，国际竞争愈演愈烈；（2）技术变革与服务经济势不可挡；（3）对个人以及组织整体的能力的要求日益提高；（4）客户的期望与预期不断提高；（5）生产以及产品或服务提供的周期越来越短；（6）对员工的要求越来越高。重要决策有：薪酬体系决策；薪酬水平决策；薪酬结构决策；薪酬管理政策决策。6、薪酬管理与人力资源管理其它职能之间的关系是什么？答：薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命.愿景以及战略目标实现的重要基石。作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥出最大的效用。可以看出薪酬福利管理与陪伴分析和职位设计、员工招募与甄选、绩效管理、人力资源培训和开发等其他人力资源管理职能之间的密切联系。第二章1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？答：战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。与一般薪酬管理的区别：它强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？P541）减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；（2）实现日常薪酬管理活动的自动化；（3）积极承担新的人力资源管理角色。3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？经营战略与薪酬战略（1）成长战略（2）稳定战略或集中战略（3）收缩战略或者精简战略竞争战略与薪酬战略（1）创新战略（2）成本领袖战略（3）客户中心战略。4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬战略。全面薪酬战略摒弃了原有的吞服体系和官僚结构，以客户落单度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。传统薪酬战略存在的一些问题： 1）传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2）基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3）90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。4）新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。5） 全面薪酬管理战略的基本理念：6）以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；7）以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；8）风险分担的伙伴关系而不是既得权力；9）弹性的贡献机会而不是工作；10）横向晋升而不是纵向的职业发展通道；11）就业能力而不是就业保障性；12）团队贡献而不是个人贡献。5、全面报酬战略的内涵是什么？P70美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？在雇佣条件下员工从雇主那里所获得的所有价值。它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境。全国报酬模型包括薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会第三章1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？职位薪资体系：首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作性必然会挫，甚至会出现消极怠工或离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。2)职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。3)是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。4)企业中是否存在相对较多的职级。5企业的薪酬水平是否足够高。 3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？职位是能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。通常又称为岗位，有时也称为工作。4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？P92职位标识: 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。职位目的或概要: 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。主要职责：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。关键业绩衡量标准：应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。工作联系：职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。工作环境和工作条件：工作的时间；地点；噪音；危险等等。任职资格要求:具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。其他有关信息: 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？答：从薪酬管理的角度来说，职位分析是职位评价的最重要信息来源。组织只有获得关于职位综合性信息，才能相对准确地判断出职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定职位的价值等级结果，奠定基本薪酬确定的基础。6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。意义：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？职位评价方法分为定性评价和定量评价两种，其中排序法和分类法属于定性评价，要素比较法和要素计点法属于定量评价。特点：(一)、排序法 它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。排序法包括三种基本的类型，即直接排序法、交替排序法和配对排序法。(二)、分类法或称为等级描述法，是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。三)、要素计点法 该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。（四）要素比较法 是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素比其他方法更多。8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。第四章1、 什么是技能薪资体系？它有何种优点及缺点？技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。优点：1、技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。2、技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。3、技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。 4、技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。5、技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 2、技能薪资体系要求企业在培训方面付出更多的投资， 3、技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？1）成立技能薪资计划设计小组；2）进行工作任务分析3）评价工作任务，创建新的工作任务清单4）技能等级的确定与定价5）技能的分析、培训与认证3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？1） 技能的范围 2）技能的广度和深度3）单一职位族/跨职位族4）培训体系与资格认证问题5）学习的自主性6） 管理方面的问题 4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作，比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容。广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的那些一般性工作任务。例如，在大型医院中，医生往往有非常严格的专业分工，比如儿科、妇科、内科、外科等，因此，他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹。但是，在一些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，以为他们的主要工作不是从事专业化水平很高、难度很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？能力是指胜任能力即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力。基本特点：这里指的能力是指一系列的技能.知识.能力.行为特征以及其他个人特征的总称，在组合得当并且环境合适的情况下，这种能力对个人.群体.特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用。因此，这个能力实际上是指那些能够增加价值以及预测未来成功的要素。6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？答：能力模型包括四种：核心能力模型， 职能能力模型， 角色能力模型 ，职位能力模型 特点：1核心能力模型 是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。2职能能力模型 是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。3角色能力模型 适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。4职位能力模型 是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。 7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？职位评价法， 直接能力分类法 ，传统职位能力定薪法， 行为目标达成加薪法， 能力水平变化加薪法。职位评价法：将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。直接能力分类法：这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 传统职位能力定薪法：在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法：这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 能力水平变化加薪法：这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 8.实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何避免？答：遇到的问题有1、是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪资体系转移到能力薪资体系。如果现有的薪资体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，企业可能就没有必要大张旗鼓地去实行能力薪资。一方面能力薪资的效果到底如何还没有定论，从目前的情况来看，它只适合于某些特定的行业和企业。另一方面，向能力薪资转变会导致企业必须进行多项重大变革，而变革本身是要付出代价的。2、必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。采用能力薪资体系的企业必须注意制定综合性的培训和教练计划，同时让员工们充分理解如何利用这些培训开发计划。再比如 企业还必须注意将对能力的这种强调融入新员工甄选以及绩效评价过程之中。此外，企业必须确保企业基于能力模型要求的绩效管理体系已经得到成功实施，以确保大多数员工已经充分理解了能力的要求并且认同这种能力模型。最后企业还必须注意，能力薪资并非是绩效奖励计划的一种替代相反，它必须与绩效奖励计划以及某些特定技能和能力的开发联系在一起。第五章1、 什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？薪酬水平决策是为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或混合型的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。薪酬水平决策对企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。如果企业支付的薪酬水平过低，企业在招募新人时很难招募到合适的员工，过低的薪酬水平不宜可能导致企业中原有的员工忠诚度下降，另谋他就的可能性上升，相反，如果企业的薪酬水平比较高，则一方面企业在招募人员时可以很方便地招募到自己所需要的人员，另一方面也有利于员工流动水平的下降，可以更好保持自身的产品和服务市场上的竞争优势。也更好激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？薪酬领袖政策。优点：第一，很快为企业吸引来大批可供选择的求职者。第二，减少企业在员甄选方面所支出的费用。第三，提高了员工离职的机会成本。第四，使得企业不必跟市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本。第五，有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。缺点：充当薪酬领袖的企业往往有很大的管理压力。（2）市场追随政策。优缺点：采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。（3）拖后政策。采取这种政策的企业规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。（4）混合政策。混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。优点：灵活性和针对性。3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？在劳动力市场上，劳动力供给和劳动力需求之间的相互作用依然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要决定因素。企业劳动力需求的原则是，雇佣的边际成本等于边际收益。4、什么是补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？补偿性工资差别理论：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。效率工资：是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。保留工资：如果市场工资效率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接收水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作，即“保留”自己的劳动力。启示：补偿性工资差异理论：承认不同企业所提供的就业条件和就业环境是不同的，而这种不同又会对企业愿意支付或不得不支付的薪酬水平产生影响。效率工资理论：在企业难以观察和监督员工工作绩效时，可通过提供高于市场平均水平的薪酬来激励员工努力工作。保留工资理论：不同的人对于失去一小时的闲暇时间的价值判断是不同的，只有达到他的心里语预期才会从事工作。工作搜寻理论：告诉我们劳动力市场上的供求双方的信息部不对称的信号模型理论：解决劳动力市场上供求双方的信息不对称，需要双方互相沟通。5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？210产品市场对企业薪酬水平决策的影响：产品市场上的竞争程度；趋中趋势衡量企业产品的市场需求水平企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响：行业因素、企业规模因素、企业经营战略与价值观因素6、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。意义： 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。7、如何进行薪酬调查？准备阶段：审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ；选择准备调查的职位及层次 ；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ；选择所要搜集薪酬信息内容 ；设计调查问卷并实施调查调查结果分析结果分析报告：核查数据；分析数据 ：频度分析 、趋中趋势分析 、离散分析、回归分析 8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？频度分布。第六章1、什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？薪资结构是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。它所要强调的是职位或技能等级的数量，不同职位或技能等级之间薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪资结构包括三项内容：一是薪资的等级数量；二是同一薪资等级内部的薪资变动范围；三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。2、什么是薪资变动范围和薪资变动比率？薪资变动范围或薪资区间，实际上是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。薪资变动范围说明的是在同一薪资等级内部，最低薪资水平和最高薪资水平之间的绝对差距的问题。薪资变动比率通常是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。3、薪资区间中值以及薪资比较比率的作用是什么？薪资区间中值或薪资变动范围中值是薪资结构管理中的一个非常重要的因素，他通常代表了该薪资等级中职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。薪资比较比较率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率 （实际所得薪资区间最低值）/ 区间中值）4、请解释薪资区间渗透度的含义？考察员工薪资水平的一个很有用的工具，反映了一个特定的员工在其薪资区间中的相对地位。如果将某一薪资等级的整个薪资区间比做一个大水池，那么薪资区间渗透度所反映的实际上就是显示特定员工薪资水平的一种相对水位。5、确定薪资中值级差的基本原理是什么？薪资中值级差是指不同薪资等级的区间中值之间的等级差异，在最高薪资等级的中值和最低薪资等级的中值一定的情况下，各并将等级中值之间的级差趆大，则薪资结构中的等级数量就越少；反过来，各薪资等级中值之间的级差小，薪资结构中的等级数量就越多。6、企业薪资结构的设计流程是什么？1） 通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行评价2） 按照职位点数对职位进行初步分组3） 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4） 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来5） 考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位区间中值进行调整6） 根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构7、什么是薪资宽带？它出现的背景及作用是什么?所谓宽带型薪资结构或薪资宽带，仍然是一种薪资结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代。宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；宽带型薪资结构有利于职位的轮换；宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。8、在设计宽带型薪资结构时需要作出的关键决策有哪些？薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 1） 将员工放入薪资宽带中的特定位置。2） 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。第七章1、什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的目的是什么？绩效奖励计划指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。目的：由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。2、需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启示？员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性。雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性。绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬。3、短期绩效奖励计划有哪些类型？各自的基本内容和特点是什么？绩效加薪 是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。一次性奖金 是一种非常普通的绩效奖励计划。从广义上来讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累加性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪。一次性绩效加薪不仅可以有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的薪酬管理，而且有助于避免企业固定薪酬成本的增加。月度/季度浮动薪资 根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，往往采用基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定；另一方面，又具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力，这是因为，企业在月度或季度绩效奖金方面投入的数量可以根据企业的总体绩效状况灵活调整。特殊绩效认可计划 为了向那些绩效超出预期水平很多因而值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多企业还采用了所谓的特殊绩效认可计划或奖励计划。与基于对员工工作行为以及工作结果的全面评价的绩效加薪不同，这种特殊绩效认可计划具有非常大的灵活性，它可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现比如开发出新产品、开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等予以奖励。4、个人绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？P310直接计件工资计划：适合在先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量，然后根据单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。标准工时计划：适合在对于周期很长、技能要求较高、非重复性的工作而言，标准工时方案是十分有效的。差额计件工资计划：适合于一种用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种则适用于产量高于预定标准的员工。与标准工时相联系的可变计件工作计划：适合于第一种企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。第二种是从企业和员工分享因节约标准工作时间产生的收益。第三种在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。提案建议奖励计划：适合于员工在某项建设在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬。5、群体绩效奖励计划有哪些类型？它们分别有什么特点？P314群体绩效奖励计划通常可以划分为以下几种类型：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划。利润分享计划特点：传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。收益分享计划特点：是对某一群体或者部门的绩效进行衡量收益计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短同时更为频繁具有真正的自筹资金的性质成功分享计划特点：成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出3-5个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标，并且为每一个关键绩效指标都制定出所要达到的目标。要求经营单位中的每一位员工都要全面参与要求管理层与基层员工共同制定目标，而不是采取自上而下式的传统目标制定方式鼓励持续不断的绩效改进有结束的时候小群体奖励计划或团队奖励计划特点：6、股票所有权计划对于绩效激励的作用体现在哪些方面？与其他短期激励计划相比，其优缺点是什么？P3347、什么事特殊绩效认可计划？这种计划的特殊意义何在？在使用时应当注意哪些问题？特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。意义：1、提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。2、扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。3、有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。4、实现报酬系统的成本有效性最大化。注意问题：1、计划的运用是否到位。2、所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值。3、绩效认可的决策程序是否过于复杂。4、员工对货币型绩效认可的态度。5、计划是否与组织的经营战略保持一致。6、普通员工和经理人员在认可计划中的公平性。7、计划是否缺乏信度。第八章1、员工福利的法杖趋势是怎样的？目前存在哪些问题？弹性福利计划大行其道并且日趋完善组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式（2）1、企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱2、福利成本居高不下3、福利的低回报性4、福利制度缺乏灵活和针对性2、员工福利对企业和员工分别有怎样的影响？对企业的影响：一方面，福利的成本通常都是有企业全部或部分承担的，当福利项目的名目繁多时，福利的规划和管理会比基本薪酬和可变薪酬复杂多，因而可能会耗费企业大量的时间和金钱。但是另一方面，福利对员工的激励作用显然不如基本薪酬和可变薪酬更直接，当企业希望吸引和雇佣某类型的员工，但是因为某方面的原因不能单方面提高这些人的薪酬水平时，福利可能会成为一种非常有利的报酬形式。（二）对员工的影响企业是否举办某种福利或者福利水平的高低取决与员工的偏好，员工喜欢福利主要有以下几点1、税收的优惠 2、集体购买的优惠或规模经济效应 3、员工的偏好 4、平等和归属的需要，不同的员工对直接薪酬和间接薪酬的偏好存在差异，对有些员工来说福利实际上剥夺了他们只有选择对自己有价值的商品或者服务的机会，从而变成一种强制性的消费。3、员工福利主要包括哪些类型？这些福利计划的作用分别是怎样的？主要包括的种类：法定福利（法定社会保险：养老、失业、医疗、工伤、生育保险；法定假期：公休、法定休、带薪年、其他休假；住房公积金）；企业补充保险（企业补充养老金、团体人寿保险、健康医疗保险）；员工服务福利（员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务）；弹性福利4、什么是弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注些什么？弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。应当注意的问题：企业往往不能在予在法律允许的范围内员工所能够拥有的最大限度的自由选择权。因次，再试试自助餐式的福利计划是，除了国家法律规定的必选福利项目之外，企业还应该限定某些员工必须选择一些福利项目。另外，为了保证福利计划的总成本不超出预算，在提供弹性福利计划之前，还需要进行组织内部的福利调查，提供给员工一系列可供选择的福利项目，让他们确定自己的福利组合，组织不会提供那些只有少数人选择的福利项目。5、福利规划的内容是什么？福利规划主要涉及哪些方面的决策？1） 提供什么样的福利:主要涉及了解国家立法、开展福利调查、做好企业的福利规划与分析、对企业的财务状况进行分析、了解集体谈判对员工福利的影响。2）为谁提供这些福利：主要涉及首先组织内部产生地位的阶梯，某些人享有的福利另一些人没有资格享受。其次，对不同员工群体实施不同的福利计划或福利组合会带来管理上的难题。最后，可能会引发企业外部的问题。6、为什么说福利沟通非常重要？员工福利要对员工的行为和绩效产生影响，就必须使员工认为福利是全面薪酬的一部分。虽然员工非常看重已经得到的福利，但是这并不意味着他们对企业所提供的每项福利计划都很满意。这两种情况表明，企业有必要设计一种完善的福利沟通模式，一方面告诉员工他们都享受哪些福利待遇，另一方面，告诉员工他们所享受的福利待遇的市场价值到底有多高。福利沟通比直接薪酬信息沟通要困难一些。所以企业都应该采取一些有计划的、持续的方式与员工进行福利信息方面的沟通，让员工对他们正在享有的福利待遇有一定程度的了解。第一，编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。第二，定期向员工公布有关福利的信息。第三，在小规模的员工群体中作福利报告。第四，建立福利问题咨询办公室或咨询热线。第五，建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。7、企业在实施福利管理的过程中应当注意哪些要点？1） 处理福利申请：一般情况下，员工会根据公司的福利制度和政策向公司提出享受福利的申请，而企业此时就需要对这些福利申请进行审查，看其申请是否合理。 2） 进行福利沟通：第一，编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。第二，定期向员工公布有关福利的信息。第三，在小规模的员工群体中作福利报告。第四，建立福利问题咨询办公室或咨询热线。第五，建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。3） 加强福利监控：首先，有关福利的法律经常会发生变化，组织需要关注这些法律规定，检查自己是否适合某些法律法规的规定。其次，员工的需要和偏好也会随员工队伍构成的不断变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化之中。 再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化类似，对其他企业的福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争一种重要手段。最后，对企业而言，最复杂的问题莫过于由外部组织提供的福利的成本所发生的变化了，例如由保险公司所提供的保险价格的改变等等。第九章1、销售工作的特征是什么？这种特征决定了对销售人员的薪酬应当如何管