房地产公司成本管理制度(试行).doc

xx房地产（集团）股份限公司
成本管理制度（试行）

第一章 总则 2
1.1 设立目的 2
1.2 总体思路 2
1.3 适用范围 2
1.4 成本释义 2
1.5 成本分类 2
第二章 成本管理职责 3
2.1 集团公司职责 3
2.2 各房地产子（分）公司职责 5
第三章 集团公司成本管理流程 6
3.1 审批立项指标 6
3.2 审批目标成本，订立目标责任书 6
3.3 动态成本监控 7
3.4 新项目定价或价格重大调整 7
3.5 项目结算 8
第四章 各房地产子（分）公司成本管理流程 8
4.1 基本流程 8
4.2 立项阶段 8
4.3 定位阶段 9
4.4 成本分拆及各阶段控制 11
4.5 结算阶段 13
第五章 考核制度 13
5.1 考核制度 13
5.2 考核时间 15
第六章 附则 15
6.1 文件、资料归档管理 15
6.2 保密要求 15
6.3 生效时间 16

第一章 总则
1.1 设立目的
为规范xx地产成本管理工作，增强成本控制力度，实现降本增效，根据国家有关法规政策，结合xx地产成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
1.2 总体思路
以市场需求为导向，以保证质量为前提，统一成本科目为基础，全过程目标成本控制、动态成本监控为主线，落实成本岗位责任制，形成有效的、全流程的、规范的成本管理体系。
1.3 适用范围
本制度适用于xx地产本级及下属各房地产子（分）公司。
1.4 成本释义
本制度所定义的成本是指公司在开发项目各个环节中实际发生的成本和费用，包括：土地费用、开发前期费用、建筑安装工程费、红线内配套费、政府收费、不可预见费、管理费用、营销费用和财务费用。
1.5 成本分类
本制度所定义的成本可以按阶段分为四类：立项成本、定位成本（目标成本）、动态成本和后评估成本（经验成本），立项成本指项目在立项前进行的成本估算；定位成本指经过详细市场定位，规划方案确定后制定的成本，经政府正式批复后即成为目标成本；动态成本是指项目运作过程中，根据实际发生情况，对实际成本进行实时跟踪，时时更新预计成本，并与目标成本即时比较；后评估成本是指项目结算后形成的真实成本，经整理后形成经验成本进入数据库。

第二章 成本管理职责
2.1 集团公司职责
在成本管理过程中，集团公司应负责以下事项：
2.1.1 基本职责
负责搭建xx地产成本管理体系；督促、指导各子（分）公司建立与完善成本管理体系；检查、考核各项目动态成本与利润变化；总结、提炼各公司、各项目成本控制经验。不断完善，持续改进xx地产成本管理体系。
2.1.2 统一成套表格
负责制定统一的成本科目，并定期进行修订和维护；制定统一的立项成本测算表格、目标成本标准表格、动态成本标准表格、经验成本表格等涉及成本管理的成套表格，并定期修订和维护。
2.1.3 建立标准化产品体系
负责开展产品标准化研究，编制与品牌模块化相对应的产品链条中各类产品的设计标准、选材参考和价格指导，并逐步扩充、细化和规范。
2.1.4 审批立项成本与目标成本
对各房地产子（分）公司上报的立项成本、立项利润与目标成本、目标利润进行审核，必要时组织专业成本审核小组对项目进行实地考察，帮助子（分）公司做好成本控制工作。
2.1.5 监控动态成本变化
时实跟踪各房地产子（分）公司成本与利润动态执行情况，及时发现成本异常；集团公司有权否决各子（分）公司成本超限申请，尤其是对项目新开盘或销售价格发生较大变化的情况下，公司应组织成本审核小组详细审核动态成本，为项目定价提供重要参考。
2.1.6 考核执行情况
定期审查全公司各项目成本管理与项目盈利情况，以目标成本和目标利润为考核目标，根据项目成本与利润的变化情况综合考评讲评，并纳入“控股公司年度与任期经营业绩考核体系”。
2.1.7 建立经验成本数据库
根据各工程结算成本数据，及时整理沉淀项目成本资料，建立成本数据和成本控制经验库，为公司成本分析与预测提供充分数据支持。
2.1.8 指导成本管理工作
从成本计划管理、市场营销定位、设计标准及限额设计、招投标管理、现场签证管理、结算管理等各个专业入手，对口指导与帮助各公司加强成本控制。
2.2 各房地产子（分）公司职责
2.2.1 基本职责
按照集团公司要求做好成本控制。
2.2.2 搭建各子（分）公司成本管理体系
根据公司自身情况，结合集团公司成本管理制度的各项规定，制定各公司的成本管理制度、流程和细则报集团公司审批，经审批之后，按照制度严格执行，加强成本控制；参照执行集团公司下达的成本管理制度、成本科目和成本管理套表，各房地产子（分）公司的成本科目一、二级科目（建筑安装工程三级科目）必须执行集团公司科目（附件1-表4），其下的科目可结合实际情况做调整，且子（分）公司内部各部门、各项目的成本科目应严格统一；及时编制立项成本和目标成本，定期召开成本管理会议，如果发现成本重大异常要组织召开例外会议，分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少形成一份成本分析报告报集团公司。
2.2.3 跟踪、控制成本与利润执行情况
对各项目成本运行情况进行全过程监控，对不同科目级次设立预警参数，超过预警线要及时报告公司领导，保证将成本控制在目标成本范围内，一旦动态成本超出目标成本或者发生重大变更要上报集团公司。
2.2.4 总结、积累后评估成本
应及时搜集区域材料市场的价格变动情况，及其他有关成本的各种市场信息，提高成本控制的预见性，整理上报，并深入学习集团公司下达的各种市场信息和各类成本指导文件；项目进入结算阶段后，应尽快对项目进行后评估，对实际成本进行计算，形成经验成本数据，并对成本管理过程进行评价，总结经验教训上报集团公司。

第三章 集团公司成本管理流程
现将集团公司及下属各房地产子（分）公司必须执行的成本管理流程规定如下：
3.1 审批立项指标
项目立项前，子（分）公司召开项目立项准备会议并形成会议纪要，按照〔2008〕保房字第125号《关于下发项目立项规范性文件的通知》上报立项系列材料，由投资管理中心对项目立项材料进行综合审核，必要时其他中心要提供专业意见；如果项目通过正式立项并按照立项要求取得，由投资管理中心按立项要求对房地产子（分）公司下达立项批复，规定项目最低税前利润和成本利润率。
3.2 审批目标成本，订立目标责任书
子（分）公司应在项目总体规划设计完成之后10个工作日内上报《项目定位成本表》（附件1），规划方案经政府审批后15个工作日内允许子（分）公司调整《项目定位成本表》，形成并上报《项目目标成本表》（附件1），其中的税前成本利润率与税前利润值均不得低于立项批复指标。由品牌管理中心审核该项目的市场分析、营销定位、产品预期售价，以及目标成本表中的营销费用；技术研发中心审核该项目设计方案、主要技术经济指标、建造标准，以及目标成本表中的设计费用，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）、红线内配套费的合理性和经济性提出参考意见；财务管理中心审核项目资金计划，以及目标成本表中的财务费用和管理费用；投资管理中心汇总各中心意见，对该目标成本表和开发节点计划进行综合审核，项目目标成本经审核通过之后，对子（分）公司下达《目标成本利润责任书》（附件4），此责任书连同《项目目标成本表》经子（分）公司主要负责人签字后，盖公司公章一起上交集团公司投资管理中心备案，作为后期经营班子考核的重要依据。
3.3 动态成本监控
子（分）公司每季度根据成本动态跟踪情况，将《项目动态成本表》（附件2）报集团投资管理中心备案。在日常运营中，如果发现动态成本超出目标成本（除土地费用以外）达到或超过2%的，要编制《成本超限分析报告及申请表》（附件5）上报集团公司，子（分）公司总经理有权在总成本或单方成本不变的情况下对不同科目间目标成本进行调整。
3.4 新项目定价或价格重大调整
子（分）公司新推项目销售前，应更新《项目动态成本表》，上报集团公司，品牌管理中心根据市场情况，对销售定价提供专业意见，投资管理中心根据子（分）公司上报的动态成本表，对销售价格进行审批。
3.5 项目结算
子（分）公司在项目进入结算阶段，应开始整理后评估成本，编制形成项目经验成本表（附件3），总结成本管理经验教训，在项目完工后三个月内编制形成《项目成本后评估报告》，上报集团公司，品牌管理中心和技术研发中心审核并修订产品标准，投资管理中心整理后评估成本，录入成本数据库，形成经验成本。
以上流程必须执行。
第四章 各房地产子（分）公司成本管理流程
本制度拟定各房地产子（分）公司进行成本管理的建议流程。各公司可根据实际情况自行调整并编制细则。
4.1 基本流程
成本管理工作应由总经理负责，投资计划相关部门牵头，设计、预结算、工程、营销等部门参加。所有与成本相关的设立、变更、确定应由各部门共同讨论通过，报子（分）公司总经理审批。
4.2 立项阶段
4.2.1 前期工作
由投资计划相关部门牵头开展立项前期测算工作，其中
1、合作项目由开发部门提供地价、拆迁补偿费用、契税、交易手续费，以及立项测算中的政府收费；招投标项目按照立项要求反推可能地价；
2、营销部门组织前期市场调研，出具调研报告，提供初步产品定位、客户定位和价格定位；
3、设计部门根据初步定位进行方案初排，提供立项技术经济指标，并对建筑安装成本和红线内配套费提供专业意见；
4、预结算部门提供建筑安装工程成本以及红线内配套工程费用；
各类成本应至少精确至成本二级科目，建筑安装应精确至成本三级科目。
投资计划相关部门汇总各部门意见，并结合经验成本库进行综合调整后形成包括成本、售价和利润在内的立项成本测算表，提请总经理办公会审核。
4.2.2 审核立项指标
由主管投资的公司领导召开项目准备会议，各相关部门讨论立项成本。子（分）公司总经理办公会通过包括立项成本、售价和利润在内的立项指标，以及取得方式、合作模式等立项相关关键条件。
4.2.3 编制立项申请
投资计划相关部门按照会议决定编制立项申请。包括：《项目立项报告》、《项目立项测算表》。上述成套文件经各公司总经理签发后上报集团公司申请立项。项目立项并取得后，集团公司将下发立项批复作为项目考核依据。
4.3 定位阶段
4.3.1 产品定位与方案设计，编制定位成本
项目取得后由主管设计的公司领导牵头，营销部门与设计部门迅速组织开展详细市场调研、确定产品定位、进行规划方案设计，规划方案报送规划局前，由预结算部门针对不同定位与方案提供成本建议，投资计划相关部门针对不同定位与方案进行盈利比较，经公司总经理办公会审批后进行规划报建，并形成《项目定位成本表》（附件1）（包括定位成本、定位售价与利润），同时上报集团投资管理中心。其中经集团公司确定的重点项目及各区域第一个项目，各公司还应与集团公司一起确定产品定位与规划方案。
4.3.2 编制目标成本
规划方案经政府审批后15个工作日内，投资计划相关部门应组织各业务部门在定位成本基础上，调整形成《项目目标成本表》（附件1）（包括目标成本、目标售价与利润），目标成本不得超过定位成本2%。各部门分工与提供内容与立项时相似。为方便后续分拆与管理，目标成本应尽量精细。但具体精确科目情况根据各公司管理能力、合同签订方式与经验积累情况各异。目标成本编制完成后，仍按照立项顺序，依序召开目标成本审定会议，须总经理办公会讨论审批通过，并形成会议纪要。
4.3.3 报批目标成本
投资计划相关部门将经过总经理办公会审批通过的《项目目标成本表》经总经理签发后上报集团公司。集团公司审批通过后，下达《目标成本利润责任书》（附件4），此责任书连同《项目目标成本表》经子（分）公司主要负责人签字后，盖公司公章一起上交集团公司投资管理中心备案，目标成本即成为全过程成本控制的最重要依据。
无论产品如何定位，所有成本控制阶段的税前成本利润率与税前利润值均不得低于立项批复指标。
4.4 成本分拆及各阶段控制
4.4.1 成本分拆
签定《目标成本利润责任书》后10个工作日内，投资计划相关部门组织召开成本分拆会议。通过会议讨论将设计标准、目标成本、目标售价等指标分解至各个部门。可采用《业务部门目标成本责任书及附表》（附件6）等形式分别确定。
4.4.2 分阶段控制
目标成本一经确定与分拆，各部门原则上不得有任何突破。其中：
1、投资计划相关部门负责按照《项目动态成本表》实时跟踪成本变化情况。每季度出一份《项目动态成本表》（附件2）及其说明，报集团投资管理中心备案；并负责牵头定期召开成本管理会议，对成本变动、异常、节约等情况进行通报、讨论与总结；对各级科目制定预警参数，如果二级科目下（建安成本到三级）合同签订金额超过目标成本的85%（建议参数），应及时报告公司领导。
2、设计部门根据《设计部门目标成本责任书》确定结构形式、建筑用料、设备选择等影响成本的重要内容，组织召开部品选型会议，并填写《部品选型建议表》（附件7），要求设计出具方案概算及施工图概算，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计，同时保证设计费用控制在目标成本以内。
3、预结算部门依据《部品选型建议表》及清单，遵照《招投标管理规定》和统一科目体系开展招投标工作，招标结果应严格限定在《预结算部门目标成本责任书》范围内。
4、工程部门要严格执行《施工现场签证管理规定》，现场签证的审批必须严格参照《工程部门目标成本责任书》进行控制，设计变更和现场签证应做到一单一算，每月填写《现场签证、设计变更月报表》（附件8），月结月清；
5、财务部门和营销部门要按照《财务部门目标成本责任书》和《营销部门目标成本责任书》严格控制管理费用和销售费用，保证各项费用在目标成本内执行。
6、原则上任何一个超目标成本合同与无合同付款各部门均无权审批。
4.4.3 目标成本调整
在项目开发过程中当动态成本有突破目标成本的情况时，业务部门应及时编制《成本超限分析报告》（附件5），经投资计划相关部门报公司总经理。由总经理根据项目情况分类处理：
如可进行同一科目内不同分期间调整，或不同科目间调整，但总额不突破目标成本时，总经理有权审批。投资计划相关部门应将调整结果告之相关部门并存档备查。如调整幅度达到本规定第三章第3.3条规定时，应编制《成本超限分析报告》报备集团公司。
如无论任何调整都将导致成本增加时，总经理应及时调整项目售价，保证利润额与利润率不低于立项指标。本类情况无论调整幅度大小都应及时编制《成本超限分析报告及申请表》报备集团公司。
如出现成本突破，而实际售价不支持立项指标的情况时，总经理应及时上报集团公司，提请召开集团公司会议研究。
4.5 结算阶段
项目全部或部分成批竣工交付使用半年内，投资计划相关部门应会同预结算部门、财务部门汇总整理项目成本执行情况，形成《项目经验成本表》。并根据销售情况和结算情况编制《项目成本后评估报告》一并上报集团公司。
第五章 考核制度
5.1 考核制度
xx地产对成本执行情况实行两级考核。
5.1.1 子（分）公司考核
集团公司以立项指标为依据，以目标成本为基础，对年度成本执行情况和项目结算后整体执行情况进行考核。考核结果纳入“控股公司经营业绩考核体系”，与绩效奖励直接挂钩。
5.1.2 子（分）公司内部考核
按照集团目标成本管理体系要求，子（分）公司各责任部门签订《业务部门目标成本责任书及附表》（附件6），明确成本发生各阶段的责任部门、控制原则、控制内容等。
5.1.1.1 由计划部、预结算部负责编写《业务部门目标成本责任书及附表》，设计、工程、营销、财务部等各职能部门对初稿进行讨论、修改，达成一致意见后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。责任部门与责任人要签订责任书，将责任成本落实到人。
5.1.1.2 《业务部门目标成本责任书》应包含以下内容：①项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，交楼时间。②具体内容：目标、责任部门、控制手段和要点，应避免的已完工程的失败教训总结，包括材料的供应方式及供应商的选择要点；③考核费用计算原则；④考核、奖励与处罚。
5.1.1.3 考核指标
考核项目责任成本落实的指标。如目标成本节约额=目标成本—实际成本，目标成本节约率=目标成本节约额/目标成本；目标成本超标额=实际成本—目标成本，目标成本超标率=目标成本超标额/目标成本，详见《业务部门目标成本责任书附表》。
其它指标如实物指标和价值指标，单项指标（单位成本）和综合指标（总成本）等。
各公司以目标成本为依据，结合实际情况，自行制订公司内部考核制度。
5.1.2 奖罚
子（分）公司根据“项目责任成本”指标完成情况，对成本超支或节省情况给予相应处罚与奖励。具体奖罚措施：
年度全面完成责任目标任务，给予部门现金奖励。目标成本节约率为A%以内（含A%，例如2%），奖励该部分节约额的a%；目标成本节约率为A%-B%（含B%，例如5%）以内部分，奖励该部分节约额的b%；目标成本节约率为B%-C%（含C%，例如10%）以内部分，奖励该部分节约额的c%；目标成本节约率为C%（例如10%）以上，奖励该部分节约额的d%。
年度未完成责任目标任务的，视情况对部门予以处罚。目标成本超标率为A%以内（含A%，例如2%），罚款该部分超标额的a%。目标成本超标率为A%-B%（含B%，例如5%）以内部分，罚款该部分超标额的b%；目标成本超标率为B%-C%（含C%，例如10%）部分，罚款该部分超标额的c%；目标成本超标率为C%（例如10%）以上，扣发当年奖金。
原则上对上述成本控制考核应按照分级累计率计算奖罚总额，奖罚的比例应逐级增加。具体奖罚办法及比例由各子（分）公司根据各自的具体情况，自行拟定。
5.2 考核时间
集团公司以年度为定期考核时间，集中对各公司各项目成本管理情况进行检查与考评。

第六章 附则
6.1 文件、资料归档管理
集团公司及地区子（分）公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。
6.2 保密要求
成本资料是公司的核心机密，集团公司及地区子（分）公司应建立健全相应的保密工作制度。任何人不准向外泄露，原则上不准将文件私自带出公司办公区域，如有违规应追究违规者责任。
6.3 生效时间
本制度自2009年5月11日起执行。