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公司绩效考核管理制度
第一章 总则
第一条 绩效管理目的与用途
（一）绩效管理的目的
为了全面客观地评价工沈阳变压器集团有限公司（以下简称公司）员工的工作业绩，帮助员工提高绩效和能力素质，并在全公司范围内规范化推行员工绩效管理工作，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行，特制定本制度。
（二）绩效管理的用途：
1、了解员工对组织的绩效贡献；
2、为员工的薪酬发放提供一定参考依据；
3、了解员工的素质状况以及培训发展需求；
4、为员工的晋升、降职、调岗和离职等工作提供依据；
5、为公司的人力资源规划提供基础信息。
（三）适用范围。本制度适用于部门考核、中层考核及一般员工考核。
第二条 绩效管理原则：
（一）公开性原则：考核标准的制定通过各级人员协商和讨论完成，考核过程公开化、制度化；
（二）客观性原则：考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；考核所依据的事实必须与部门或岗位所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为考核的依据；
（三）反馈原则：考核人需要及时把考核结果反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正，或做出合理解释；
（四）时效性原则：考核是对考核期内工作成果的评价，不应将非考核期的业绩表现反映在当期考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果和事件代替整个考核期的考核结果。
（五）责任自律原则：考核人须在责任基础上自律，考核责任人对考核结果承担责任。被考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司绩效管理委员会申辩与投诉。
第二章 绩效管理的组织
第三条 绩效管理机构
（一）绩效管理委员会
公司成立绩效管理委员会，全面负责绩效管理工作的指导和决策，其成员包括：
主任：总经理
成员：公司其他高管
绩效管理委员会的职责：
1、负责提出年度绩效考核总体要求；
2、全面组织、监督和指导绩效管理办公室实施绩效管理工作；
3、组织召开绩效管理委员会会议,就绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认；
4、根据公司发展需要组织修订与完善绩效管理体系；
5、对绩效考核结果应用方案及相关管理制度进行审批确认；
6、对部门、员工绩效考核申诉进行最终处理。
（二）绩效管理办公室
公司在绩效管理委员会下设绩效管理办公室，协助各部门开展绩效管理工作，并对各部门的绩效考核工作进行指导和监督，其成员包括：
主任：分管企管部的公司领导
副主任：企管部部长、人力资源部部长
成员：企管部目标管理员（承担部门绩效管理职能）、人力资源部绩效管理员（承担个人绩效管理职能）、各部门企管员、人事员。
（三）绩效管理办公室的职责：
1、根据公司管理的实际情况，编制和修订公司绩效管理制度；
2、根据公司战略规划、公司年度综合计划、部门职责和岗位说明书，组织各部门编制和修订各部门/岗位的绩效考核指标和考核标准；
3、对考核人进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等；
4、组织、指导和监督各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核人一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；
5、对各部门进行绩效考核，协助各部门主管领导对各部门负责人进行绩效考核；
6、受理并组织处理考核投诉；
7、拟订绩效考核结果运用方案；
8、员工考核结果归档和保管。
企管部负责将公司级指标分解为各部门的绩效指标，同时协助各部门分管领导对各部门进行绩效考核，人力资源部协助各部门负责人对部门内员工进行绩效考核，负责绩效沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
第四条 考核人。各部门/岗位的直接上级在绩效管理过程中的职责：
1、在与被考核人沟通的基础上，确定被考核人的绩效计划；
2、执行绩效考核，对被考核人进行各个指标的评分；
3、针对被考核人的考核结果，与被考核人一起分析考核结果，并寻找相应的改善措施；
4、在考核前、考核期间、考核后都要与被考核人进行全方位的绩效沟通；
5、对考核结果应用提出初步建议。
6、其它考核人负责对相应的指标进行评分。
第五条 绩效考核时间。
公司绩效管理以自然年度为周期，对中层及中层以下员工的绩效考核采取月度绩效考核、季度考核、年度绩效考核相结合的方式。
（一）月度考核时间：次月度的1－15日对上月度进行绩效考核，具体如下：
1、每月25日前，提交下一月度《部门工作计划考核表》、《部门绩效整改通知单》至公司分管领导处审批，再报企管部审批备案；提交需整改的《岗位KPI考核表》至人力资源部审批备案。
2、每月30日前，企管部确认返回各部门下月部门绩效考核指标；人力资源部确认返回各部门下月岗位绩效考核指标。
3、每月3日前，提供相关KPI考核指标信息来源的部门，上报上一月度KPI相关信息至企管部；
4、每月10日前，各部门完成对本部门员工的绩效考核评分工作；
5、每月12日前，企管部完成对各部门上月度的绩效考核评分、强制排名及考核结果确认工作；
6、每月14日前，各部门完成对本部门员工的强制分布排名及员工对绩效考核结果的确认工作（需由部门领导、考核人和员工本人签字确认）；
7、每月16日前，各部门完成本部门员工绩效考核结果通报会的工作；
8、每月20日前，各部门完成本部门员工绩效沟通面谈工作；部门人数小于10人的部门领导，每月需与全员进行面谈；部门人数介于10至100人之间的部门领导，每月需与排名前后10%的员工进行绩效面谈；人数大于100人的部门、项目公司领导，每月需与排名上、中、下各5%的员工进行绩效面谈；在此基础上，保证每半年做到所有员工至少沟通面谈过一次。
（二）季度考核时间：次季度第一个月的1－15日进行绩效考核；
（三）年度绩效考核时间：第二年1月16日～1月31日对上一年度进行绩效考核。
（注：上述考核时间为建议日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为，实际工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整。）
第六条 绩效考核关系。
（一）部门考核关系。绩效考核关系遵循逐级考核和同级评价相结合的原则，以强化公司管理中的执行力和协作性。对公司部门（项目公司）的考核由企管部负责协助公司各分管领导、相关部门进行考核，并负责对部门的考核结果进行确认。
图2-2：部门考核关系图
（二）个人考核关系。员工的考核指标体系由KPI指标和能力态度指标组成（详见第三章），对于KPI指标，由员工的直接上级评价打分，考核关系如图2-3所示。

公司高管
部门负责人
基层管理人员
员工
考核
考核
考核

图2-3：个人考核（KPI）关系图
工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。公司针对不同管理层级采取不同的工作态度考核内容，详见《工沈阳变压器有限公司能力态度指标库》。
工作能力考核是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。
对于在考核期内换岗的人员，换岗前其所在岗位的考核人要及时完成其前期的绩效评价，转送换岗后所在岗位的考核人，由其负责结合前期考核结果完成当期考核，换岗后所在岗位的考核人在考核时需要与换岗前其所在岗位的考核人进行相关沟通，以尽量客观地进行考核。
第三章 绩效考核内容
第七条 绩效考核指标制定原则。
（一）客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据；
（二）明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求；
（三）可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致；
（四）可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求；
（五）相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改；
（六）适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段进行调整。
第八条 绩效考核指标确定流程。
（一）由绩效管理委员会提出绩效考核指标编制工作计划；
（二）对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核指标；
（三）由企管部初审，交由绩效管理委员会进行讨论，最终决定是否通过；
绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际情况进行修订，一般在每年年度考核后由绩效管理委员会根据公司下一年度的工作重点进行修订。
第九条 绩效考核指标。考核指标体系是由一组独立又相互关联，并能比较完整表达评价要求的指标组成的评价系统，考核指标体系反映了公司对各部门、各员工各项考核的主要工作内容。绩效指标体系的结构如下表3-1：
表3-1：绩效指标体系结构表

评价功能
评价对象
1.关键业绩指标(KPI)
衡量工作职责中的关键部分完成情况
部门/岗位
2.工作计划指标
衡量关键的具体任务完成情况
部门/岗位
3.工作态度指标
衡量各岗位员工对待工作的态度是否端正、积极
岗位
4.工作能力指标
衡量各岗位员工是否具备胜任本岗位所必需的能力
岗位
5.关键例外事项指标
衡量在职责范围内是否发生了安全、生产和质量事故，是否有违纪行为或经济问题等
部门/岗位
（一）KPI考核。KPI用于衡量各部门、各岗位的关键业绩。
1、KPI指标的确定。KPI（Key Performance index）即关键业绩指标，代表岗位核心责任和当期重点工作。
（1）公司KPI体系是基于公司经营目标层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。
（2）运用平衡记分卡方法，首先对公司的经营目标进行分解，形成公司层面的KPI，进而结合部门职责分解形成部门KPI，由部门KPI结合岗位说明书分解形成岗位KPI。在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的能反映出被考核人当期业绩的评价指标作为KPI指标。
（3）根据公司发展和组织变化的实际需要，由企管部牵头组织定期（约1年或根据实际情况）对公司KPI指标体系进行修订，将结果提交公司绩效管理委员会审批通过后，即作为下一年度的绩效指标来源依据。
2、选择KPI的原则-SMART原则。
表3-2：KPI的选择原则
设计原则
描述
具体的（Specific）
目标是否具体
可衡量的（Measurable）
目标是否可衡量的
可达到的（Attainable）
/重大影响
目标能否达到；结果是否具有挑战性（与标杆企业做比较）并在职责范围内可控
相关的（Relevant）
目标反映了业务价值最重要的价值驱动因素
基于时间的（Time-based）
目标有无明确的时间要求
3、KPI指标的数量和权重设置。
（1）每个岗位KPI指标的数量一般控制在3-8个之内；
（2）每个KPI的权重一般不高于50％，不低于5％；
（3）权重一般取5的整数倍。
4、KPI指标分类：定量指标和定性指标。
（1）定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；
（2）定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价；
（3）在制定岗位KPI指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对被考核人进行全面考核，有助于衡量被考核人的全面绩效。
5、KPI指标评分标准。
（1）定量指标评分标准：对于易量化的定量指标需列明计算公式；对于某些指标，还采取扣分方法来量化，如处理报表、文档等工作的定性指标，通过对发生工作差错或未按时完成任务的次数、程度来进行扣分以反映工作情况。
①定量指标在设定目标时需要界定“基准值”和“挑战值”两个目标值。
②基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标，达成可能性60%，可在去年任务完成情况的基础上适度提高作为基准值；
③挑战值通常是一个有风险的目标,达成可能性20%，需要全力以赴才有可能实现；挑战值的确定通常可以用行业领先企业的经营数据,或者是提前实现公司本年规划目标值；
（2）定量指标评分方法：
评价标准：优秀，90～100分；良好，70～89分；合格，50～69分；需改进，49分及以下。
第十条 工作计划考核。工作计划考核是就具体任务或者事件做到什么样的绩效目标的一个管理过程，增加了绩效管理的灵活性，同时避免了管理上的疏漏，是KPI考核方法的补充，主要包括如下内容：
（一）临时性工作。KPI考核更多针对常规性工作的考核，而对于临时性任务无法进行考核，可以将临时任务的完成要求明确在工作任务中进行考核；
（二）短板性工作。KPI指标主要针对岗位本身所要求的业绩指标进行设计，但是无法对个人在工作中的短板加以改进，工作任务考核可以针对短板性工作进行设计；
（三）分配给部门的阶段性工作。部门在某一个时间内的工作，需要内部通过分工完成，只能通过制定每个人的工作任务来加以考核；
（四）以项目为主导的相关工作。无法以有规律的周期进行考核的项目制考核，可以采用工作任务的考核方法，例如研发人员、项目管理人员；
（五）超越了部门职责的，为战略服务的新任务。需要部门负责人通过调动公司内部资源进行分工与协作，工作任务考核可保证这部分工作有效推行。
第十一条 态度考核。
（一）工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；
（二）态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如合作意识、积极主动性等，而一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不应列入考核。
第十二条 能力考核。
是根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人的能力水平做出评定。公司对员工的能力考核主要针对该岗位所需的5～6个核心能力考核，每个核心能力在不同岗位的权重分配会有所不同。
考核人对员工进行能力态度考核时，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力和工作态度表现，参考能力态度指标评分标准，并通过对比其他员工的能力表现最终确定该员工的能力和态度指标得分，公司的能力指标和态度指标采取同定性KPI相同的四级评价标准，具体指标名称和评分标准请参见《工沈阳变压器有限公司能力态度指标库》。
第十三条 关键例外事项考核。
（一）关键例外事项考核是考核员工在职责范围内是否发生了安全、生产和质量事故，是否有违纪行为或经济问题等；
（二）关键例外事项考核适用于公司相关部门以及各个层面的员工，考核结果不计入考核总分，要求在考核周期内必须合格，否则取消业绩考核的全部分数。
公司的关键例外事项指标如下表所示：
表3-3：关键例外事项指标表
指标名称
指标解释
备注
重大违规违纪事件
被公司给予党纪、政纪处分的违规违纪事件

重大安全生产事故
安全生产事故损失达到10万元（含）以上；或重伤一人及以上事故
《安全生产管理规定》
重大质量事故
经济损失在5万元以上，50万元（含）以下。
《质量成本核算管理办法》
重大泄密事故

《保密规定》
第十四条 绩效内容组合及权重分配。在不同的绩效考核周期，针对不同的考核对象，选取不同的考核内容组合，并给予相应的权重，具体见表3-4 。
表3-4：绩效考核内容权重表
考核周期及指标

人员类型
月度/季度
年度
KPI
工作
计划
工作
态度
否决项
KPI
工作
计划
工作
态度
否决项
管理
序列
中层正职
100%

√
80%
20%
√
中层副职
100%

√
85%
15%
√
主管级
70%
10%
20%
√
85%
15%
√
员工级
70%
10%
20%
√
90%
10%
√
技术
序列
技术管理序列
60%
30%
10%
√
80%
20%
√
研发/工艺/工程序列
40%
40%
20%
√
70%
30%
√
销售
序列
销售管理序列
80%
10%
10%
√
90%

10%
√
专业销售序列
70%
10%
20%
√
90%

10%
√
销售支持序列
80%

20%
√
90%
10%
√
生产
序列
生产管理序列
80%
10%
10%
√
90%

10%
√
专业生产序列
80%

20%
√
90%

10%
√
生产支持序列
80%

20%
√
90%
10%
√
第四章 绩效管理实施
第十五条 绩效考核者培训。
（一）考核者培训目的。通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
（二）考核者培训要求。
1、要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；
2、要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
3、要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流，并制定绩效改进计划以达到持续改进的目的。
（三）考核者培训内容。企管部根据绩效管理委员会成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括：
1、绩效考核标准内容；
2、考核指标的计算及评分方式；
3、绩效考核流程；
4、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
第十六条 绩效考核实施。
（一）月度绩效考核实施办法。
1、个人KPI考核方法。
①在考核期末，由相关部门和相关岗位提供与KPI有关的信息；
②考核者根据所提供的信息与KPI目标值进行比对，通过计算确定KPI考核得分。
2、部门KPI考核方法。
①在考核期末，由相关部门提供与KPI有关的信息；
②考核者根据所提供的信息与KPI目标值进行比对，通过计算确定KPI考核得分。
3、部门月度工作计划考核方法。
①每月度末，由部门针对本部门的短板工作、临时性工作或公司分配给部门的阶段性工作制定工作计划，报公司分管领导审批，双方签字后交企管部备案，作为下月度的考核依据；
②每月度末或下月度初，部门负责人填写上月度工作计划完成情况，公司分管领导与部门负责人进行绩效面谈，确定上月度考核成绩，双方签字认可；
③企管部对月度考核情况提供支持、辅导，并按月度向绩效管理委员会汇报月度绩效考核完成情况。
4、关键例外事项考核方法。
关键例外事项考核的具体内容和标准见公司关键例外事项考核的相关制度。
（二）态度考核实施办法。
1、每个考核期末，相关责任人对被考核者当期在各项态度的表现，按照态度指标的打分标准对被考核者的工作态度进行打分；
2、工作态度指标与打分标准依据参见《工沈阳变压器有限公司工作态度指标注释》。
（三）年度绩效考核实施办法。
1、年度KPI考核办法。
①对于有年度KPI指标的部门/岗位，在第12月选取考核指标时，应包括此部分年度KPI；
②年度KPI的值来自于各月度KPI考核的平均分。
2、年度工作能力考核方法。
①每年年末，相关责任人根据被考核者当期在各项能力的表现，按照能力指标的打分标准对被考核者的工作能力进行打分。
②工作能力指标与打分标准依据参见《工沈阳变压器有限公司能力态度指标库》。
第十七条 绩效考核结果。
（一）月度绩效考核分数计算。
1、中层干部月度绩效考核分数计算。
（1）各部门中层正副职绩效考核分数计算。
中层正副职当月绩效考核分数=当月本部门绩效考核分数×100
（2）分子公司中层正副职绩效考核分数计算。
中层正副职当月绩效考核分数=当月本公司关键业绩指标完成率×100×80%+当月本公司月度工作质量得分×20%
中层正副职月度绩效分数与绩效考核等级对应关系表：
方案
考核等级
优秀
良好
合格
需改进
考核分数
Y≥95
80 ≤ Y<95
60≤ Y < 80
Y<60
2、一般员工月度绩效考核分数计算。
表4-3：一般员工月度绩效考核分数计算方法
个人
月度绩效考核分数＝个人月度考核分数
3.一般员工月度绩效考核系数评级。
表4-4：一般员工月度考核等级比例表
员工考核结果分布标准
优秀
良好
合格
需改进
20%
75%
5%
补充说明：各部门及分子公司员工绩效等级为“良好”加“合格”的比例为75%，部门负责人及班长承包人可以根据实际管理需要在75%的比例分布范围内，自由调整“良好”及“合格”的实际比例。
（二）年度绩效考核分数计算。
1、中层干部年度绩效考核分数计算。
表4-10：中层干部年度绩效考核分数计算表
中层正职
年度考核得分＝[公司KPI ×20%+∑(个人月度考核得分)/12×80%] *80％＋年度能力得分×20%
中层副职
年度考核得分＝[公司KPI ×10%+∑(个人月度考核得分)/12×90%] *85％＋年度能力得分×15%
2、中层干部年度绩效考核分数评级。
表4-11：中层干部年度绩效考核分数与绩效等级对应关系表
方案
考核等级
优秀
良好
合格
需改进
考核分数
Y≥95
80 ≤ Y<95
60≤ Y < 80
Y<60
3、一般员工年度绩效考核分数计算。
表4-12：一般员工年度绩效考核分数计算表
一般员工
年度考核得分＝全年12个月个人考核平均得分×80%＋年度能力得分×10%
一般员工年度绩效考核分数评级：
表4-13：一般员工年度绩效考核分数与绩效等级对应关系表
方案
考核等级
优秀
良好
合格
需改进
考核分数
Y≥95
80 ≤ Y<95
60≤ Y < 80
Y<60
第十八条 绩效沟通。
（一）绩效沟通目的。
绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。
（三）绩效沟通实施。
每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核者指出被考核者在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。管理部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。
（三）绩效沟通要求。
1、绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行；
2、绩效沟通要形成书面沟通记录，并由沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报管理部；
3、如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。
（四）绩效沟通内容。沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）。
1、确认工作目标和任务。
①计划完成情况及效果、目标是否实现；
②考核者应阐述本部门的中短期目标及做法；
③被考核者阐述自己的工作目标；
④共同讨论并确定下个绩效周期的工作计划和目标，以及为实现此目标应采取的措施；
⑤被考核者向考核者提出工作建议或意见。
2、考核者对被考核者做出评估。
①回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效等；
②讨论工作现状及存在问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境与工作方法；
③讨论对被考核者的要求或期望；
④讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导。
3、改进措施。
①在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法；
②绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。
第五章 绩效考核结果的应用
第十九条 绩效工资发放。
第二十条 岗位变动。
（一）员工晋升。
年度绩效考核结果是公司决定员工是否进行职位晋升的主要依据，年度能力考核结果是公司决定管理人员是否晋升的参考依据。对年终绩效考核成绩为“优秀”的员工，管理部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升计划，并组织相关人员进行综合评议，根据评议结果做出晋升提案，供公司绩效管理委员会决策或优先进入公司后备人才库。
（二）岗位调动。
1、根据员工年度考核结果,对于考核等级为“需改进”的员工,公司可考虑调整岗位；
2、如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向分管领导提出工作调动申请，根据公司岗位定编情况，经该部门分管领导批准并经管理部审核后，报绩效管理委员会主任批准；或者由被考核人分管领导或管理部提出调动意见，与本人协商一致后，报绩效管理委员会主任批准；
3、由管理部提出调动意见的，参照上述程序办理。
（三）待岗。
对于年度考核等级连续两年为“需改进”的员工，转入待岗3—6个月接受公司培训，待岗期间只享受待岗工资，具体标准见公司相关薪酬管理制度。待岗培训结束后仍无法胜任岗位要求的员工，公司有权选择进行岗位调整或依法解除劳动合同。
第二十一条 员工培训。
（一）管理部需要将公司员工考核结果整理成册，在年度考核结束后20天内，根据员工业绩和能力状况制定年度培训计划，上报公司领导班子审批；
（二）公司领导班子批准年度培训计划后，管理部应当组织各部门在1个月内制定各部门员工年度培训方案；
（三）管理部每季度需要对员工年度培训计划实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发员工潜力、提升员工绩效的目的。
第二十二条 绩效分析与改进。
绩效管理办公室负责在每年2月20日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管理体系及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。
第六章 绩效管理申诉
第二十三条 申诉条件。
（一）部门申诉条件。
1、在月度、季度、半年度或年度绩效考核过程中，部门如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在企管部通知部门绩效考核结果后3日内向绩效管理办公室（由企管部代收）递交书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理；
2、企管部在收到部门申诉材料后3日内必须提交给公司绩效管理委员会，绩效管理委员会在10日内给出申诉意见。
（二）个人申诉条件。
1、在月度、季度、半年度或年度绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在绩效面谈后3日内直接向隔级主管书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理；
2、隔级主管在3日内未予受理，或员工对处理结果仍不满意，可以向管理部提起书面申诉。
第二十四条 申诉形式。
（一）部门向公司绩效管理委员会申诉时需要以书面形式提交部门申诉报告，参见《公司绩效考核表格汇编》之“部门考核申诉表”。管理部负责将申诉报告统一记录备案，并将申诉报告和申诉记录统一提交公司绩效管理委员会处理。
（二）员工向管理部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，参见《公司绩效考核表格汇编》之“员工考核申诉表”。管理部负责将申诉报告统一记录备案，并将申诉报告和申诉记录统一提交公司绩效管理委员会处理。
第二十五条 申诉处理。
（一）部门申诉处理
1、绩效管理委员会根据管理部提交资料决定是否需要召开由申诉部门、考核部门、绩效管理委员会成员组成的申诉评审会；
2、如果部门申诉内容属实，申诉评审会需要按考核程序对申诉部门重新进行考核，此次考核结果作为该部门的考核成绩；
3、申诉评审会还需要确定考核部门在考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核部门在考核过程确有不公平行为，公司将根据情况进行处罚；
4、绩效管理委员会在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈给申诉部门。
（二）个人申诉处理。
1、管理部与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交绩效管理委员会；
2、绩效管理委员会根据管理部提交资料决定是否需要召开由申诉人、考核人、绩效管理委员会成员组成的申诉评审会；
3、如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按考核程序对申诉人重新进行考核，此次考核结果作为该员工考核成绩；
4、申诉评审会还需要确定考核人在考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核人在考核过程确有不公平行为，公司将根据情况进行处罚；
5、绩效管理委员会在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈给申诉人，此次评审结果作为员工考核的最终结果。
第七章 绩效管理制度执行要求及违规处罚标准
第二十六条 绩效管理制度执行要求。
（一）要求各单位承包管理人员对员工进行绩效考核评分时，必须详细描述员工考核分加扣的原因。描述内容应以实际事例、具体行为、量化指标为主，并尽量避免出现主观臆断、抽象叙述、定性判断的情况。
（二）要求各单位承包管理人员和人事工作责任人按照绩效考核工作流程，通过各种途径及时向全员公示当月绩效考核结果，确保本单位全员知晓其自身当月绩效考核结果。
（三）要求各单位承包管理人员和人事工作责任人必须按照制度要求，组织本单位员工对当月绩效考核结果进行签字确认，严禁出现漏签、代签、误签等现象。
第二十七条 违规处罚标准
凡经抽查或检查发现未按照工作要求规范执行的单位，均予以扣除其当月部门考核分2分的处罚。
第八章 绩效管理制度修订
第二十八条 绩效管理内容修订。
在年度绩效考核过程中，公司绩效管理委员会通过把握考核人与被考核人对绩效管理体系的意见和实际变化情况，在限定时间内，组织对现有绩效管理体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：
1、岗位说明书。
2、绩效考核指标内容、考核标准和考核流程；
3、KPI考核、工作计划、工作态度和工作能力考核的权重分配等。
第二十九条 绩效管理修订程序。
（一）绩效管理修订形式
绩效管理修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任何一种情况可以进行不定期修订，修订日期由公司绩效管理委员会决定：
1、目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；
2、公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系；
3、公司发展战略和组织机构发生重大调整；
4、公司绩效管理委员会中有2/3以上人员提议。
（二）修订议案的提出。
任何对公司绩效管理制度有疑问的员工都有权向公司绩效管理办公室提出绩效管理制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告，见《公司绩效考核表格汇编》之“绩效管理方案意见表”，交管理部并由其统一转交公司绩效管理委员会讨论。
（三）修订议案受理。
1、不定期绩效管理制度修订提议的受理：管理部接到发起人所提交的制度修订提议后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果向绩效管理委员会提交修订提议调查报告，绩效管理委员会根据调查结果决定是否召开绩效管理制度修订会议，会议上将最终决定是否对绩效管理制度进行修改；
2、定期考核期间修订提议的受理：年度考核结束后二周内是绩效管理办公室广泛收集公司员工对绩效管理制度修订提议的时间，此期间的修订提议将由管理部集中转交绩效管理委员会，绩效管理委员会针对修订提议收集基础资料；总经理将在随后的一周内定期组织绩效管理委员会成员讨论绩效管理制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。
第三十条 修订过程。
1、在年度绩效管理修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后管理部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效管理制度，由公司绩效管理委员会主任签发后生效；
2、不论提案通过与否，管理部都要将最后结果反馈给提案发起人。
第九章 绩效管理资料使用与保存
第三十一条 绩效管理资料保存格式。
（一）绩效管理资料包括月度、季度、年度员工考核分数汇总，年度各类考核量表原件；
（二）员工绩效管理袋内绩效管理资料按年度顺序排列，各年内绩效资料再按时间顺序排列；
（三）各部门员工的绩效管理袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效管理档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工绩效管理袋顺序按员工编号排列。
第三十二条 绩效管理资料保存方法。
（一）由管理部统一保管绩效管理资料，以书面文档和电子文档形式存档，保存资料在5年后或员工离开公司1年后销毁；
（二）在年度绩效考核完成后20个工作日内，管理部必须将所有岗位员工的绩效管理资料收集整理并完成统一编号工作；
（三）管理部需要妥善保存员工各年绩效管理资料以便相关部门查阅；
（四）绩效管理专员负责公司绩效管理资料，负有整理归档及保密职责。
第三十三条 绩效管理资料查阅权限。
（一）为了达到妥善保管绩效管理资料的目的，对绩效管理资料设定查阅权限，以便于保密和管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；
（二）各部门负责人在以下情况下有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅；
（三）为了解下属员工历年绩效管理情况；
（四）在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效管理情况。
（五）公司主管领导有权查阅分管部门员工的绩效管理资料；
（六）总经理和主管人力资源的公司领导有权查阅公司全体员工的绩效管理资料；
（七）总经理和主管人力资源的公司领导、管理部部长有权打印、复印全体员工的绩效管理资料；公司其他管理人员在总经理或主管人力资源的公司领导授权条件下有权打印、复印全体员工的绩效管理资料，其他人员无权复印、打印员工绩效管理资料。
第十章 附则
第三十四条 本制度是公司人力资源管理制度体系的重要组成部分，由管理部负责解释。
第三十五条 本制度自下发之日起开始实行，自本制度实行之日起原有关绩效考核的制度或规定停止使用。其他未尽事宜，按公司有关规定办理。