终端运作与拓展-零售上运作模式与对策.PPT
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1、终端运作与拓展,零售上运作模式与对策刘文烽,终端运作与拓展,零售上运作模式与对策刘文烽,模块一:零售商管理模式透析与对策,1.FMCG分销卖入问题)、商品构成分析与对策FMCG厂商分销卖入机会点分析:现状当前如何向卖入新分销?例如:价格低?费用方面没问题?促销支持多?不好卖,退货保证?分销卖入(商品结构)矛盾原因分析:)供应商不了解超市商品结构内涵,不了解超市根据什么进行商品规划,总希望采购能引进全系列分销供应商如何深刻理解“现代超市商品经营”是有效解决之道)采购只知道某类产品销售不理想,需要更新产品结构,)、商品构成分析与对策品类商品构成诊断分析工具:如何哪个品类当前销售不理想怎么办?我作为
2、采购经理,如何知道这个品类该引进什么新品呢?,顾客模块:品类客层分析法()Who,what,why,when,where,how业态特点划分(将超市划分品类,调查区分各类型超市顾客构成,分析客户)便利店及时;标准超市品种齐全,商品通常储备第二天用;大卖场以大包装为主零售业关心的是谁在买(现象)而不是给其做定价模块:商品结构图分析法超市采购人员通常根据销量排行进产品(不知道自己需要什么),竞争模块:价格带价格线分析法价格线柱图分析法(eg白酒)建议:做消费者定价时,适当考虑零售业态趋势,)、商品价格线分析案例,某超市纸巾滞销,下面是该超市纸巾价格带及其所属品牌:面巾纸类:.83.13.53.54
3、.44.655.25.75.9销售品牌:三棵树、唯洁雅、真真、清风、心相印、维达采取措施:进行销量排行,淘汰旧品种,引进新产品;试调查价格,同行业竞争对手的买进与售出价格,并记录;发现:对手价格带:1.5-7.6元之间“中档为主,兼顾两头”价格带较宽,)、商品构成分析与对策,FOR厂商,meanswhat?_分销卖入:机会点分析在面对KA采购时,如何通过以KA-ORIENTED思维模式,以“顾问式销售”,向其说明我们的分销是商品结构的内在需要:无品类数据品类客层分析法:新口味、新的细分商品群卖入;价格带价格线分析法:同类商品卖入,2.分销遭淘汰问题,)、产品构成分析与对策分销遭KA淘汰对策(机
4、会点)分析:现状当前是如何避免分销造KA淘汰的例如:销售排行后5%了,赶紧救火申请促销;客情关系:检查卖场展示陈列,如果OK,则以铺货了还不好为由,把问题推给市场部(产品定位问题),2)、KA商品绩效管理分析与对策,买方市场零售业经营的普遍现象:好卖的商品毛利低,差不多成了“搬运工”了;毛利高的商品基本上不怎么好卖,如何来评估商品绩效?问题:凭商品销售排行,排在前面的基本都是些毛利低得可怜的品牌商品,如可口可乐,飘柔单看商品好卖没有用、单看商品毛利率高更是不行,那我们怎么来衡量商品绩效,因为超市的卖场面积、货架等资源分配都是根据商品效绩为基础的?!,3)、KA商品绩效管理分析与对策,商品绩效考
5、核指标:毛利回报率毛利额平均库存(毛利额销售额)(销售额平均库存)毛利率周转率毛利回报率必须大于1正常超市周转为30天,通常超过40天意味着超市要出现严重问题,GMROI指标运用:按品类/按厂商;GMROI的ABC管理;GMROI的BENCHMARK.供应商不了解超市如何进行商品绩效评估,不了解超市矛盾情结好卖的毛利低,毛利高的不好卖.,4)、KA商品绩效管理分析与对策,5)、KA商品绩效管理分析与对策,周转指标=周转天数VS付款天数=周转天数VS品类零售财务:商品周转计算方法-库存周转天数=平均库存/日均销售-商品周转天数=365天/周转率-周转率=年销售额/日均库存,6)、KA商品绩效管理
6、分析与对策,FOR厂商,分销遭淘汰问题:机会点分析:-做商品要的是效益敏感品做周转:周转VS付款天数:对对方的收益商品结构的需要:聚客/效益定位,对我们有利的销售要素VS商品在对方的定位商品带动关联销售(强调对对方的效益),7)、KA购买点营销、卖场设计分析与对策,促销员导购租场地搞活动供应商被迫做促销,费用收了但促销产品卖不动,又被退回来自己促销KA难卖入,费用高为占据陈列位,花钱买堆头,买货架,模块二:零售商赢利模型、核心部门KPI考核,1)、KA赢利模型、KPI考核与对策,典型镜头:-KA“苛捐杂税”多如牛毛-KA打价格战,导致终端乱价和串货问题-不知对方到底想干啥,导致被牵着鼻子走的被
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