职业生涯之外企手册(doc209).doc

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生
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（7-5）

不可不防 进外企要小心的九个琐碎细节
苦练二十多年内功，你终于进入向往已久的外企，但这并不意味着从此就一马平川。外企里有许多看似琐碎的细节，实则是考验一个新员工品质的试金石，你不可不防。

　　 1、信封：

　　 很多外企在收到应聘简历时，都会把一些信封上印有原公司名字的简历第一轮就淘汰掉。原因很简单，将公司业务交往用的信函私自挪为己用，是一种对原单位的极不尊重，同时也是应聘者个人行为很不负责任的一种表现。

　　 我曾收到过这样一封简历，信封是他第一家工作单位的，信纸是第二家的，其漂亮的彩色打印效果很不错，只是在每页的右下角都打印有他所在第三家公司的标记。我十分惊佩此人居然能将跨度为四年的三家单位的历史浓缩在一封简历里，想必并非打算以此证明他的履历的真实性，而是习惯成自然的一种表现。此人一贯的工作方式以及个人素质都值得认真商榷。

　　 2、电话：

　　 在外企公司一般说来每个人的办公桌上都安有电话，而且因为业务需要通常都开通了国内或国际长途。但仍有一些公司在走廊或休息区专门设置了供员工拨打私人电话的投币电话，目的是让大家明白，公司电话仅是用于公司业务用途，而不是可以随意聊天或处理私人事务。

　　 3、手机：

　　 前些年，在社会上还未普及的时候，很多销售人员因为业务需要由公司配备了手机，外人看来颇有为风光，可当电话是由朋友打来的时候，他们仍是会简而言之后迅速挂断了电话，因为他们心里明白，每月的电话使用清单上这部分私人电话是要计入自己账单的。

　　 4、电脑：

　　 很多外企公司不允许员工在公司电脑上打游戏，网上聊天自然也是被公司禁止的，但仍有人利用公司的内部网络“笑傲江湖”。一位员工通过互联网到一家国外的成人网站下载了许多图片，却不料这笔高额费用算到了公司的头上，清查之下这位员工很快失去了这份相当不错的工作，并且在个人形象方面也大为受损。

　　 5、纸张：

　　 很多公司对纸张的使用都有着严格的要求，例如：在打印机和复印机旁一般都设有三个盒子，一个是盛放新纸的，一个是盛放用过一面留待反面使用的，另一个才是盛放两面都用过可以处理掉的。如果用过一面的纸张不便于再用作打印或复印，可以简单装订起来作为草稿纸，或者用于财务报销时贴发票，总之一定可以另找到用途，而不可随意废弃。

　　 6、水杯：

　　 有的公司规定一次性纸杯只能供客人使用。在公司开会时，经常可以看到客人一侧是清一色的纸杯，而公司职员这一侧则是风格各异的瓷杯或玻璃杯，充分体现了主人的风格与爱好。

　　 7、用电：

　　 在中午的休息时间或办公区长时间无人时，须自觉关闭电灯及电脑显示器等。如果在中午时间你到了一家公司，发现里面灯光暗淡、电脑也似乎没有开机，不要担心，这一定是吃饭和午休时间，办公室的主人们也许正在公司的餐厅或楼下咖啡座里享受人生呢。

　　 8、私人会谈：

　　 对私人朋友来访很多公司都专门设有会谈室，通常说来不会允许客人进入到工作区。而且，在时间方面也有着较为严格的规定，一般只允许在休息时间接待这种来访，除非是急事，并且也要求尽可能的简短。很多人都觉得白领们大都喜欢下班后搞个聚餐或是找个酒吧、咖啡厅聊聊天，似乎特别在意搞些情调，其实很大程度上是因为他们在工作时间根本没机会闲聊或是与朋友们交流感情，一个白领自嘲说：“工作中像一个上了发条的机器零件，下班了也得像上足了弦的玩具兔子，从这个餐厅蹦到那个酒吧，而且不得不让自己不停地动起来，不然朋友们会以为他消失了。”

　　 9、报销：

　　 大部分外企在审核出租车票的报销时，都要求列出起止地点及时间明细等等细节，并且对因工作需要或加班后乘坐出租车也制定了非常详细的规定。白领们固然也不至于蒙受风吹雨打，但很多人也有着这样的痛苦经验：回到办公室后需要极其耐心地将几日来积攒下的出租车票分门别类地贴好，并注明相应的起止地点以及乘坐的原因，再按财务制度将它们整齐地装订成册送给上级领导审阅。如果其中有意或无意地混入些个人票据，那后果当然是不言自明的。

求高职先向知名企业“问招” 2003-3-27 13:01:48
3月15日下午，在经理大厦13楼会议室里，来自深圳各大知名企业的人力资源总监会聚一堂，就企业对高级人才的需求、怎样理解以人为本的人才理念、怎样留住高级人才、高级人才招聘会的意义与重要性、企业需要高级经理评价推荐中心提供哪方面的服务等议题，展开了一场富有创见的“知名企业人力资源总监恳谈会”。

　　14：30,参加“二十万年薪大型人才招聘会”的部分知名企业的人力资源总监风尘仆仆地赶到会场。在深圳市高级经理评价推荐中心凌文副主任和《深圳商报》人力资源版的负责人介绍完此次恳谈会的议题之后，各个知名企业的人力资源部经理，就深圳目前高级人才供求状况进行交流。

　　“经理”概念亟待细分

　　深圳市海川实业股份有限公司的人力资源总监李秉谦先生对这次招聘会感触颇深。作为一名民营企业的人力主管，他表示，目前深圳人才的确不少，专业技术型人才颇多，综合素质较高、具备专业管理型人才却不易招到。

　　他认为，出现这种现象的原因有三个：第一，前些年是“孔雀东南飞”的人才流向，企业选择高级人才的空间很大，而近来人才跨区域流动的特点表现明显；第二，在目前的高级人才市场中，对“经理”这个概念还需细分，大量的应聘者不太理解不同行业、不同职位经理所具体从事的工作，复合型的管理人才就显得尤为重要。

　　对此，他建议，一方面，深圳市有关部门要尽快建立职业指导，完善人力资源测评，加大媒体宣传力度，保证企业与高级人才之间交流渠道的通畅。另一方面，在高级人才培育方面，各大高校要和企业“挂钩”，有针对性地培养一些有专业技术基础的经理型人才。

　　企业急需专家型管理人才

　　深圳市国际企业股份有限公司人事部负责人白萱文小姐说，从她当天与应聘者的接触情况看，前来求职的人群当中，技术研发层面的人才较多，而专家型的管理人才相对较少。她说，她所在的公司想招一位房地产经理，当天有一位应聘者前来询问。交谈之后，白小姐发现该应聘者未有过房地产的工作经验，对房地产业务也是知之甚少，但仍坚持要公司录用他。

　　白小姐说，像这样的应聘者，他们是很难考虑录用的。她认为，作为求职一方，必须对高级人才经理的硬件、软件等方面有明确的认知，力求自己向专家型的管理人才发展。

　　在专家型管理人才急需的同时，许多企业对人才的综合素质也有了更高的要求。美资旭电（深圳）科技有限公司人力资源经理廖光青女士说，在招聘高级经理人才时，许多应聘者专业知识扎实、相关行业的经验丰富，实属难得的人才。但是，由于该公司为从事IT行业的外资企业，在处理公司日常事务、经营拓展方面，不可避免地要和国外客户打交道，所以对外语的熟练程度有着更高的要求。

　　最后，深圳市高级经理评价推荐中心的凌副主任和本报人力资源版主编对各企业提出的恳切意见表示感谢，并表示愿意积极采纳各位企业人力资源总监的建议。双方表示，将逐步把这种高级人才招聘会常规化、定期化，以满足企业对高级人才的需求；其次，继续举办一些高级专业人才招聘会；第三，采取人力资源经理沙龙、联谊会等形式，搭建各企业人力资源经理信息交流的平台；第四，将进一步完善职业测评、全方位进行职业指导等服务项目
“在玻璃天花板下”反思外企生涯
2002-12-20
看上去，他们是这样一群人：出入高档写字楼，出行坐飞机；衣装笔挺，说话中英文夹杂，高薪，享受假期；经常一群人聚在一起，频繁在各大公司跳槽。他们的“职业生活质量”要从薪酬水平、工作内容、工作氛围、个人发展、工作稳定系数等五个角度来衡量。

　　 他们是中国对外开放与世界接轨以后诞生的一个新群体，一个体面的特殊阶层——跨国公司职员，他们有着不为外界所知的“江湖”；随着跨国公司进入数量增加，尤其是中国加入世贸组织后，这一群体的经历和命运，开始逐渐为外界所知。

　　 但是，使外界对这个群体感兴趣的，远不是他们的体面与优裕，而是他们所效力的都是赫赫有名的跨国公司，是一个个经济王国甚至帝国。华人经理层掌管着这些经济帝国在中国的命运，而这些经济帝国又影响着这群华人经理的命运；这种互扼命运咽喉的博弈过程，对局外人而言，热闹与门道兼而有之。

　　 然而，行走在跨国公司高速列车上，华人经理们在干什么、想什么？他们的处境怎么样？

　　 远处有座粗线条的高山，那是大部分跨国公司的中国经理人的职场生存图：有的人站在山脚下，有的人到了半山腰，有的人已经接近于山峰。越往高处走，人越来越少，空气稀薄、空间逼仄、莫名的冲突。他们的表情也越看不清楚（有时他们注定了出局），内心更未为可知（有时不无民族情结）；他们开始投身国企（真的多了起来），要不就干脆自己去创业（年岁却已不饶人）。

　　 经济学上的“囚徒困境”，表现在跨国公司的中国经理人身上，就是“玻璃天花板现象”（ｇｌａｓｓ ｃｅｉｌｉｎｇ）。“玻璃天花板现象”产生于２０世纪８０年代，主要指欧美大型公司中，外来移民尤其亚洲人只能担任技术等低层职务，或者做到相对高位后很难再升，无法进入核心决策层这一现象。

　　 李金水：反思外企生涯

　　 李金水１９７６年进入ＩＴ行业，最初从事于软件工程师的工作，后在多家跨国电脑公司从事高级管理工作。

　　 李金水在ＮＣＲ工作１３年中担任销售总监，特别是在中国及亚洲地区金融行业方面表现尤为出色。

　　 在Ｔａｎｄｅｍ公司工作期间，李金水为Ｔａｎｄｅｍ成功打开了金卡工程，并且获得了７５％的市场份额。在１９９７年康柏正式兼并天腾公司之前，李金水是天腾公司中国区总经理。

　　 １９９８年，Ｔａｎｄｅｍ公司与康柏合并后李金水在大中华区从事金融行业，并且组织建立了电子商务队伍。

　　 １９９９年５月，李金水担任康柏中国区副总裁。

　　 ２００１年１月李金水正式出任康柏中国投资有限公司总裁，全面负责康柏电脑公司在中国的所有业务。２００２年３月１５日，正式辞去康柏（中国）总裁职务。

　　 离开康柏以后的李金水，似乎比原来容易找到了。距离２００２年３月１５日正式辞去康柏中国总裁职务的日子已有相当时日，他终于愿意回答那个被追问了很多次、也由此改变了他的职业心态及状态的问题：“你是惠普和康柏合并在国内的一个政治牺牲品吗？”

　　 “所有的合并，一定会有人开心有人伤心，但是我不觉得自己是牺牲品。今天看你是牺牲了，但明天再回头看，你可能得写封信去感谢美国做的一些决定。很多路不是你自己想走的，很多时候有一种无名的力量把你推进去。它把你推到死的尽头，还是把你推到天堂，这要看自己的命运，看自己以前的努力。很多事情我要说，命运，我同意命运。”

　　 身份如今已经换成安雅咨询顾问公司总裁的李金水对自己的外企生涯做了反思，“我们只是一个工具，一个机器。这２０多年回头一看，真的是很感叹，所以我为什么咬紧牙关不再想打工了。我现在开始用自己的头脑，怎么把管理再想透一点，通过我以往的经验，去帮中国的企业。我做了一个非常大的改变，无论是对是错，我不介意。”

　　 转而创业，今年４６岁的李金水如今有了更多的充电时间。采访当天，他刚从香港回来，“我在香港休息了一个礼拜，对我来说，这是一个充实的时间，加上油以后，将来我跑得会更快。”

　　 大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。

　　 在李金水身上，有两个奇特的地方：专业计算机出身却做了销售；看不起ＰＣ。

　　 念大学时，李金水学的是计算机，毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛苦，做了一段时间挺闷的，收入也不好”，就转而做了销售；在全面负责康柏中国之前，李金水所在公司都是卖大型机的，“做惯了大型机，你瞧不起ＰＣ的。曾经微软请我做过市场经理，我反问道，微软是谁？”

　　 “经历了２６年，我看到了电脑业的整个改变。”李金水的第一个工作是从报纸上看到的，“后来的都是通过猎头。”在德国利多富（Ｎｉｘｄｏｒｆ，后被西门子收购），李金水做建造行业、进出口公司客户，“我记得一年我卖７套系统，平均不到两个月就卖一套。”

　　 那时候，一般的用户不知道什么叫电脑，而且电脑非常昂贵；当然利润也特别高，“我卖一套利多富，３５万港元。那时在香港一套房子就要３５万港元。”只有一个方法卖大型机——“整套方案”，销售人员熟知行业用户的需求，他们出来后大都在工厂、银行做了经理。原本李金水也有这样的机会。“可能本来我的野心不大，挺满足目前的现状。如果我能咬紧牙根，不一直在外企做，那我的成就不知道比现在大多少倍。”

　　 李金水错失过几次“发大财”的机会。有位姓廖的朋友叫他一起去做电脑打字机，他不感兴趣。３年下来，中国第一批打字机，就是廖卖的。还有一个家具工厂的客户，请李金水当总经理，他仍然不为所动。“后来这个工厂上市了。”

　　 不过，李金水从来没有埋怨，“我一帮朋友卖多少ＰＣ到中国啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齐放。只要我自己过得舒服开心就行了，你们在外面有成就，我在跨国企业有成就。”不过，回头想来，李金水也怀疑这种“开心”。“大公司有什么好与不好？大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。你看那么多英雄好汉，是他想做英雄吗？被逼上梁山！”

　　 一般来说，被收购的下场都很简单。

　　 每次讲起６年来“非常奇特的际遇”，李金水总是不胜感慨：“我第一次被收购的经验是１９９４年在美国ＮＣＲ，在天腾（Ｔａｎｄｅｍ）做了两年，被康柏合并了。不到一年多康柏又把ＤＥＣ收购了，内部架构重调整，也算另外一次收购。直到２００１年９月５日，惠普宣布收购康柏。”

　　 在穿上不断被收购的“红舞鞋”的过程中，李金水深切感受到每个跨国公司都注重结果。当然，“每个人在整个职业生涯里，每次的经历都是不同的。但每一个工作之间都是有联系的。”他之所以去英国ＩＣＬ，是因为ＩＣＬ在香港的中型企业客户很少，想扩展建造业、进出口公司业务。香港零售行业几乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ竞争，ＤＴＳ很小，而在欧洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系统。

　　 于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建议：“你给我一个机会，成立一个新的零售业部门，我当经理。”老板接受了，李金水去英国培训，然后回到香港，不到半年就把第一套系统卖给了ＩＣＬ最大的一个客户——华润集团。那时候，华润集团有个百货公司刚刚成立。“我们第一个就扎进了华润，把人家吓了一跳，ＩＣＬ在香港从来没有，突然有个叫李金水的人做起来了！”

　　 ＮＣＲ马上派人通过猎头公司，找到李金水，“别把ＩＣＬ养大，那太麻烦了。”ＮＣＲ在香港的一个零售业总经理，半年内就要回欧洲，让李金水来接他的位子。后来，ＮＣＲ把零售部、金融财务部、政府等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者。ＮＣＲ给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚做得不太好，就把他调过去做金融。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋区金融主管。一年后，ＡＴ＆Ｔ收购了ＮＣＲ，李金水在其间去了天腾，仍然做金融、银行客户。

　　 在接受记者采访时，李金水指着美国《商业周刊》上的惠普ＣＥＯ卡丽的照片淡淡地说：“当时她被ＡＴ＆Ｔ派过去看ＮＣＲ内部的运作。”他没有谈及后来与卡丽打过哪些交道。最让李金水感到遗憾的是，“几乎每次都是自己的公司给人家收购，没有一种你收购人家的经验。一般来说，被收购的下场都很简单。”

　　 没有可能一个人在６年内４次被收购，每一次收购都要重新洗牌。

　　 去年听到惠普要收购康柏的消息时，李金水的第一反应是：“别这样搞了，我真的受不了了。”由于惠利特家族反对，直到２００２年５月合并才出来结果。“如果不合并，我不会走，但是今年１月我看大势已去，所以根本没等公司公布就走了。”离开后，李金水在马来西亚休息了两周，“我不停地思考，最后同意说我退休了，我在跨国企业的职业生涯画上了一个句号。”

　　 １９９７年康柏收购天腾，一路卖大型机的李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒服”。回忆当时的感受，李金水说，“我从中学读到大学，突然给一家小学收购了，那时候康柏是什么公司我还不知道，我只知道ＰＣ把我收购了。所以说我的第一印象是他们收购我干嘛？”

　　 虽然李金水不再是大中国区总裁，只是康柏旗下的天腾产品部经理，但双方还独立运作，“对我来说，只不过是换了一个老板。到１９９８年ＤＥＣ进来，那就乱套了。一家企业怎么受得了不停地改？”在ＩＴ历史上，大部分技术好的公司，都死在没有技术的公司手上。康柏收购ＤＥＣ，对李金水打击很大，“我真的想离开。”那时候李金水被降了两级，所有高的职位都给了康柏和ＤＥＣ，天腾的员工被视为低等民族。“在职业生涯中，我从来没有遇到这么伤心的一个日子。”

　　 李金水很感激一个曾经做代理的朋友，他说：“这么多年，你离开ＮＣＲ，去了天腾，ＤＥＣ再合并你又离开，如果每次合并你都要做逃兵的话，你要逃多少次呢？如果真有本事，你还有机会上去。”于是，带着一种“负气心理”，李金水留下来，“重新部署，两年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中国总裁。”

　　 李金水坦承，“我留在康柏，只是为了证明这一点。这次惠普收购康柏，我也可以留下来，再战，但我年纪不轻了。而且，我为什么要证明？”他连连摇头，“我的命运真苦，没有可能一个人在６年内４次（被收购），每一次收购都要重新洗牌。”不再在外企玩下去的李金水说，“我做了这个非常大的决定，无论是对是错，我不介意。

宝洁人力资源BPO五亿美元包给IBM
2003-9-4 11:35:02中人网
美国东部时间9月1日(北京时间9月2日)消息，宝洁公司最终决定与IBM公司签订BPO(商业处理外包)合同。这项合同将向公司的雇员提供人力资源服务。
　　IBM的发言人James Sciales称，在过去的几周内，宝洁公司一直希望与IBM公司达成一项正式而长期的战略服务协议。作为合同的一部分，IBM将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的安排。James Sciales不愿意向外界透露有关合同的期限和合同的总价值。
　　宝洁公司的发言人Damon Jones称，公司之所以将这些商业功能以低价外包给IBM，是因为，公司意图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组。宝洁公司将有更充足的精力致力开发核心的业务。
　　宝洁公司的发言人称，公司也和Accenturet和Convergys公司进行了谈判，但是，唯有IBM获得了宝洁公司的“绣球”。这主要是IBM的财政条款以及高效率的服务让宝洁公司感到心怡。IBM有足够的能力在业务上创新。宝洁公司认为公司早晚会在这一点上，沾IBM的许多光。
　　有关这次合作的具体的细节，两家公司均是保密的态度。但是根据美联社的一个分析家估计，宝洁与IBM的合同期将长达5年到10年，总价值可能在5亿美元左右。
　　Jones称，宝洁公司预测公司将有700名员工转向IBM。他同时希望IBM与宝洁的合同最好在几周之内正式签订下来，而不是几个月的时间内。
　　今年4月份，宝洁公司曾经称，公司将把IT设施的管理全部外包给惠普公司。与惠普公司的合同期为10年，总价值为30亿美元。同时，发言人称，当时，宝洁公司与惠普还有三个其它长达12个月的外包合同。
　　在典型的BPO外包合同中，许多的功能并不是以商务为重点，而是IT为重点的。这也就是宝洁公司将这些业务外包给IT公司的原因。
　　根据Gartner公司的调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领域。今年6月份，Gartner预测今年的人力资源BPO外包总价值，将高达460亿美元，比2002年增长18%。Gartner公司预测，2004年，人力资源BPO外包总价值，将达到510亿美元，增长势头十分强劲。
不仅仅是宝洁公司这样做，波音公司也和IBM签订的一个3年1.6亿美元的IT外包合同。IBM负责波音在全球范围内的语音通信网络。
松下电器：改革，从工资开始
2003-9-4 11:31:49FESCO陈艳敏
1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。
打破年功序列，调整特称升格制
本网：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？
陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人件费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
本网：现在的奖金是否还是跟过去的能力贡献工资一样？
陈恺：不一样。能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最后根据职工个人的评价结果工资都会有所上升，只不过被评价为A的人多增加一点工资，被评价为C的人少增加一点。而现在就截然不同了：完成本职工作被评价为B的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。在松下以往的观念里，奖金是工资的滞后支付，通过改革，我们转变了对这种观念的认识。
本网：刚开始推行这项改革时是否曾引起较大反响？
陈恺：随着中国改革开放的推进，以业绩作为考核评价主要依据的做法已经开始在中国推行，因此，公司的中方职工是可以接受的。但由于松下多年来实行的是年功序列薪资体制，作为日方管理者，面对这么大的变化还是需要有一个理解和认识的过程。他们会问奖金怎么可以是零呢？这样会不会影响他们的生活？他们的生活水平是不是会下降呢？等等。在这项改革推出前人事部门曾做了半年的准备工作，在外部做了薪资水平调查，在内部针对不同层次的干部、职工做了多次说明工作，最后形成公司决议，实施了企业内部的人事制度改革。
松下幸之助一贯主张对部下的培养是管理者的责任，部下在工作中出现的问题或不足一方面是职工本人努力不够，另一方面是责任者的指导教育不够，这在公司的管理干部中已经形成一种理念。受这种理念的影响，他们对部下工作中出现的不足，不愿意完全归咎于职工本人，在评价部下或发放奖金时总是留有余地，在条件允许的情况下尽量保持相对较小的差距。要想彻底打破传统观念，实现彻底的“成果主义”，还需要有一个过程。很多管理者毕竟在松下工作了几十年，要想让他从思想上一下改变固有的观念确实很难。而作为公司决策管理者，面对的是市场经济中企业生死存亡的改革需要，因此他们很清楚必须要推动企业改革，以适应不断变化的市场需求。
本网：在松下的评价体系中，员工会被评为AA、A、B、C、D五个等级，评价标准是什么？
陈恺：作为一般员工，主要评价依据是其工作业绩完成情况；作为管理者，要对所管辖部门整体经营业绩负责，另外作为管理干部更重要的是要承担对部下培养的责任；达到一定级别的管理干部，不但要担负以上责任，还要与公司整体经营业绩联系。
本网：对部下的培养怎么去衡量？
陈恺：松下从成立初期就以培养人才著称，“制造产品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的论断。现在松下中国公司仍然保持着相对多的日方管理人员和工程技术人员，这是因为本地干部的培养需要有一个过程，同时由于电子信息技术的迅速发展，日方派遣的工程技术人员承担着松下电器中国与日本之间技术交流的任务。但任何一个跨国公司都面临着如何把中国人培养成合格干部的问题，让他们替代外方人员的岗位做经理、课长或责任者。作为部门负责人，有责任在实际工作中去培养部下，我们把这种培养方式叫做“OJT”培训，实际上是通过在实际工作中的沟通、交流去去培养部下，开拓部下的思路，提高他的思维能力。如果只告诉他怎样去做每一件事，不通过自己的思维，他永远也无法成长为一个合格的干部。
员工的成长和进步可以通过松下特有的干部体制——特称升格制体现出来。特称是对员工能力资格认定的一种制度。特称可分为以下几个层次：主担、副参事、参事、副理事、理事等。特称资格直接与本人工资挂钩，理论上只有具备了一定特称的人员才有资格提升为管理干部。因此，作为企业职工更关心的是自己特称资格的提升。一定层次的特称资格代表着职工个人的能力。它既体现了职工的个人能力，也代表着职工在某一方面的经验积累达到了一定程度。职工经过自己的努力只要达到了相应的能力水平，都有可能经过认定被授予特称资格。
特称资格认定非常严格，首先需要在相当长的一段时间内表现出很好的工作业绩，其次，必须达到一定工作年限，具备一定岗位级别，经部门领导推荐才可作为候选人参加选考。选考前要参加级别研修培训，培训前先做一个网上下载的作业，获得听课资格。培训通过后还要参加公司内部组织的闭卷笔试，内容包括社会大事、松下经营理念、年度经营方针以及公司内部的改革等等。上述各项准备工作通过后才有资格作为候选人参加升格研修。参加升格研修者需要根据自己承担的工作制定研修课题，通过半年以上的工作实践，最后发表自己的研修成果，完成答辩，经公司组成的评审小组认定，报公司领导批准后就可以升格了。整个特称升格过程需要一年时间。
本网：您怎么评价特称升格制度？
　　陈恺：这跟松下多年整体的人事制度有关，在松下的发展过程中确实起到了稳定员工队伍的作用，举个例子，三个人一起进到公司，能力都很好，如果一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽，松下的特称制解决的就是这个问题，如果另两个不能升为经理，他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬是一样的，做到了同样能力水平享受同样劳动报酬。作为松下中国的改革措施之一，我们在保留特称的基础上，增加了职务工资，因为毕竟承担管理职务与不承担管理职务者在职责上是不同的。同时，为防止人敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定的比例。
　　 松下电器的用人之道
本网：您在日本企业工作适应吗？
陈恺：这应该也有一个过程，我觉得这是对企业文化适应的问题。松下企业文化中独有的东西对于企业的发展应该说还是有好处的。我自己也走过了从新奇、学习到适应的过程。
本网：松下的企业文化可归纳为什么呢？
陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我可以跟你谈几件能体现企业文化的做法。比如敞开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外，其他人全都是敞开式办公。可能有人会说这是领导在监视部下，但实际上这正是松下OJT培养人才方式的体现。因为我们意识到行为的作用非常大，能起到相互学习、相互影响、相互监督的作用。
　　另外，我们实行每天早会制，有人说这是类似于一种带有宗教色彩的企业文化制度。早会要求全体职工都要参加，从搞卫生的阿姨到部门经理轮流主持早会，在大家面前自由发表三五分钟的演讲，这样的做法一是交流了信息，二是锻炼职工在大家面前讲话的能力。早会前员工要一起唱社歌——“开朗的胸怀，昂扬的志气，光荣的中国松下电器！光阴似水，永恒无尽，青春焕发自强不息，心中有爱与光芒，还有理想无际……”；办公室的广播里每天朗读松下电器的七精神——产业报国之精神；光明正大之精神；团结一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神。所有的人都站着开早会，唱歌，朗诵七精神，旨在培养松下员工的自豪感，这也是松下多年形成的企业文化特点。
本网：业界讨论最多的热点问题是什么？您对这些问题有何看法？松下的情况怎么样？
陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力。就中国目前的状况而言，随着市场竞争的激烈，企业历史的延长，人员年龄在逐年增大，今后遇到的肯定是人才竞争和员工后顾之忧的问题，公司在这方面做了很多工作。为了稳定骨干职工队伍，解决骨干职工及老职工的后顾之忧问题，公司建立了补充养老保险和补充商业医疗保险制度。从保险金额上应该是对员工具有一定吸引力的。根据测算，我们希望松下电器职工退休以后，他们的生活水平能够高于社会平均退休职工的生活水平，退休金总收入达到在职期间的一定比例。
白领压力问题，是目前社会上谈论很多的话题之一，我认为生活在这个社会上没有压力是不可能的，关键是怎样缓解超负荷的压力。对于在激烈的市场竞争中生存的松下电器，如果没有压力，这个企业也就不存在了。松下中国成立将近10年，遇到这么多问题，肯定需要由公司全体员工共同来分担和解决，那么在强大的压力面前怎样缓解超负荷压力呢？在此我提些建议：首先是要学会自我调整，学会适当地发泄，比如找人诉说，使压力获得一个释放的通道，其次，作为工会组织需要经常开展集体活动，放松职工身心，减轻工作压力。
本网：这种压力跟日本企业自身有关系吗？
陈恺：有关。首先企业氛围非常严肃和紧张，在这个环境里，有一种无形的力量对你施加着影响。你可以看到，晚上下班，到点打铃了，大家都会为工作在自觉地加班，这种氛围会让你觉得即便下班了也不好意思独自离开。当然工作是无止境的，不能想象通过无休止的加班来完成全部工作，但作为我自己来说每天从出家门到进家门，在外面的时间不会少于12小时。这种习惯的养成已经使我融入了松下的企业文化之中。
本网：那您说其他员工也会习惯吗？还是心里会有意见？
　　陈恺：我觉得可能会有意见，但是日本公司的确有它很特殊的企业文化，要想在这个公司发展，就要使自己不断地去适应这种企业文化。在选择一个新职工时，除了要考核他的专业基础知识、人品，更重要的一个方面是看他是否能够适合公司的企业文化。
本网：那么什么样的人适合松下呢？踏实肯干的？服从的？
陈恺：这得根据不同的岗位需要，我面试的时候常会问到血型，我不完全信这个，但我个人觉得有一定参考价值。我曾经看过一篇报道，说百万年薪的工作岗位适合B型和O型血的人，而远离A型血。A型血比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作；B型血思维活跃，富有开拓精神，而且有自己的很多想法，并能通过自己的努力去实现它；O型血外向，适合做营销或其它与人打交道的工作；AB型性格相对比较中性。
从企业文化的角度，我们认为一个人的发展是需要有一个过程的，体现他能力的一部分因素是经验的积累。我们不排除个人能力的差别，但一个人决不可能天生就具有丰富的经验。从这一点分析，我们并不欣赏工作1-2年就做到总经理的人。从考核一个人的角度，我们认为只具备专业知识和开拓精神是远远不够的，经验是非常重要的一方面。其次我们不选择这些人的另一个原因，是我们觉得他们很难融入到松下的企业文化中来。

从“人事”到“人力资源”——绝非概念的转变
本网：您有劳动经济专业背景，并有20多年的人事管理经验，在政府机关、国企、外企都做过，那么就人力资源管理来说，您觉得外企跟国企最本质的区别是什么？同20年前相比，今天的人事管理发生了什么变化？
　　陈恺：国内企业和政府机关称不上人力资源管理，叫劳资、人事管理可能更确切些，因为那种管理方式人为的东西太多，对人的能力的开发起不到多大作用。比如工资，我给你定多少就是多少，不去研究如何开发他的潜能，如何通过科学的制度和薪资福利办法最大限度地调动他的积极性，发挥他的最大能量。而这方面外企可能就比较注重。
同20年前相比，人事管理从内容到观念都发生了实质性的变化，过去的专业知识已很难适应现代企业管理，过去在计划经济体制下，人事管理往往是非常被动的。
本网：做了这么多年人事，令您感到骄傲的是什么？您感觉比较棘手又是什么？
陈恺：我觉得比较骄傲的是我自己对人的判断能力，对一个人的判断很多东西就是一种感觉，无法用文字表达出来。比如不断会有其它部门的人来找我协商，希望将人事部门的调到他那个部门去工作。我觉得这是让我感特别满足的一点，说明我在选人、用人方面是成功的。
　　工作中比较棘手的问题是如何协调中日双方管理人员在问题认识上的一致性。要想完全消除认识上的分歧，做到完全沟通，确实需要去做很多很多的工作。由于日方干部的轮换和更替，我们常常需要不断重复地去说明同一个问题。
　　另外根据变化的环境不断创新，建立适应企业发展需要的职工激励机制，也是人力资源管理工作的重要内容之一。
卓越理念锻造知名企业
2003-7-8 9:33:47中国企业报张小锐
对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。

　　西门子：自我革命

　　中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。

　　在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有36万名职工，代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。

　　危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成员共31人，平均年龄60岁，而且在社会上有很高的地位。新的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到4级。第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。

　　IBM：“七C”管理模式

　　由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研