学士学位论文--当前中小企业人力资源管理中的问题及对策分析.doc

学号：200812240224

黄 冈 师 范 学 院

学 士 学 位 论 文

论文题目：当前中小企业人力资源管理中的问题及对策分析
英文题目: The problem and countermeasure of the Human Resources Management in medium-size and small enterprises
作 者： 陈丽君
专 业： 政治学与行政学
班 级： 行政0802班
指导教师： 缪小勇

2012年5 月

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郑重声明

本人的毕业论文（设计）是在指导教师 的指导下独立撰写并完成的。毕业论文（设计）没有剽窃、抄袭、造假等违反学术道德、学术规范和侵权行为，本人愿意承担由此产生的各种后果，直至法律责任；并可以通过网络接受公众的查询。特此郑重声明。

毕业论文作者（签名）：
2012年5月20日

目 录
中文摘要 1
英文摘要 1
引 言 2
一、人力资源管理内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位 4
（一）市场环境的日益变化要求加强人力资源管理 5
（二）人力资源竞争力是企业核心竞争力 5
（三）人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的保障 6
二、目前我国中小企业人力资源管理存在的问题 6
（一）组织机构不完善 7
（二）缺乏系统的人力资源规划 7
（三）职位分析不到位 8
（四）培训开发不重视 8
（五）绩效考核不科学 9
（六）薪酬、激励机制不完善 9
（七）员工学习意识比较差 10
（八）缺乏产生凝聚力的企业文化 10
三、加强中小企业人力资源管理的对策 10
（一）建立专门的人力资源机构 11
（二）制定科学合理的人力资源总体规划 11
（三）加强职位分析，实行“人—岗”匹配 12
（四）重视培训开发，做到人尽其才 12
（五）加强绩效考核，实行绩效管理 13
（六）完善激励机制，改善薪酬水平 13
（七）建设学习型组织，为员工发展提供良好空间 14
（八）加强企业文化建设，为企业人力资源管理提供良好的环境 15
结束语 15
参考文献 16
致 谢 17
中文摘要
中小企业是国民经济的重要组成部分，是推动我国经济发展的重要力量。但随着世界经济全球化、知识化、信息化日益加快，中小企业的生存与发展面临着更大的竞争压力。中小企业要发展，就必须加强人力资源管理。目前中小企业人力资源管理在组织机构、“人—岗”匹配、培训开发、绩效考核、激励机制、薪酬管理等方面存在一些问题，中小企业唯有采取科学的人力资源管理对策才能使企业顺利成长。
关键词：中小企业；人力资源管理；问题；对策
Abstract
Medium-sized and small enterprises is the national economy important component, is the strength driving our country economic growth importance. But globalization, be intellectualizing, peanuts is being accelerated gradually, survival is confronted with developing bigger competition pressure with world economy. Medium-sized and small enterprises needs to accelerate the development, must reinforce Human Resource Management right away. The post at present medium-sized and small enterprises human resources is managed in people mates, that training develops, the achievement effect checks, incentive mechanism, salary payment manage the Human Resource Management countermeasure ability waiting for problem. That medium-sized and small enterprises only adopts the science Human Resource Management countermeasure ability makes enterprise grow up smoothly..
Keywords: Medium-sized and small enterprises; Human Resource Management; Problem Countermeasure
引 言
近年来，随着科技的不断进步，经济的高速发展，企业间的竞争日益激烈。现代企业间的竞争实质上是人力资源的竞争的观念已普遍为大多数企业经营管理者所接受，人力资源管理的重要性逐渐凸显出来。如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。企业要想持续发展壮大，一定不能缺少优秀的人才做后备动力，若没有用好人才，企业在竞争中必然处于劣势，就很有可能被无情的市场所淘汰。所以不论企业大小，人力资源管理这个工作是无论如何的不能忽视的。
当代著名管理大师彼得·德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书中最先提出“人力资源”一词。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三大广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引人“人力资源”这个概念。他指出：和其他资源相比，惟一的区别它就是人。并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合的能力、判断能力”。经理可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权利”。
早期的学者把人力资源管理等同于人事管理，到20世纪八十年代对人力资源管理的研究取得了突破性的进展，许多学者把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的目的是提高组织的绩效。人力资源管理则成为这一计划的重要组成部分。
战略型人力资源管理是把人力资源管理视为一项战略职能, 以“整合”与“适应”为特征, 探索人力资源管理与企业生存与发展的关系。虽然战略型人力资源管理研究本质上是战略性的, 但相关文献对“战略”有着多种不同的认识。如伦格尼克·霍尔(Hall)的战略型人力资源管理主要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存的关系。舒勒和杰克逊( Jackson)的战略型人力资源管理则是针对波特的三种一般竞争战略, 提出与之相联系的人力资源管理战略, 强调每一种不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合。德利瑞多蒂(Delery and Doty )的战略型人力资源管理则干脆指认一些人力资源管理工作具有战略性, 其中包括: 内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。而更多的战略型人力资源管理研究者则关心各种人力资源管理实践与企业绩效之间的关系, 并认为由于这一关系对企业的生存与发展是至关重要的, 因而这一关系是战略性的。战略概念的不同, 导致战略型人力资源管理领域存在着多种不同的观点, 同时也预示着研究者需要对新兴的战略型人力资源管理给予更多的关注。
国内学者对企业人力资源管理理论的研究起步于 20 世纪 90 年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理理论思想引入到国内。尤其是改革开放以来，随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，我国中小企业的人力资源管理不完善严重制约了企业的竞争力。由此国内学术界对中小企业人力资源管理理论的研究也火热的进行了起来，并有了一定的进展。
卢瑞甫（2002）、卓博（2004）进行了中小型企业人力资源管理现状分析后指出：企业在人力资源管理方面面临着缺乏科学的人力资源战略、用人机制有待进一步健全和规范、人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低、漠视人力资本的投入、缺乏长期有效的薪酬与激励机制等问题。吴文韬（2004）认为：由于历史与社会的原因，民营企业普遍认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，这种狭隘的人才观，使民营企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。许丽（2004）认为：能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。著名管理学家、北京大学光华管理学院副院长张维迎教授也对我国民营企业发展中有关人力资源管理方面的问题发表了他的一些看法，他说：“中国的未来取决于中小型民营企业，而企业的能否可持续成长则取决于权力分配和人才。现在中国很多的企业在广告费上的投入往往多于在研发费上的投入，在吃、喝、玩、乐上的投入往往多于在员工的培育上的投入，这应该反思”。他认为，我们的企业应该加重对员工的培训力度，重视企业的人力资源储备，这样才能给企业带来长期的效益。
通过一系列的资料可以看出，理论界对于现阶段我国中小企业人力资源管理的现状，即：选人、用人、育人、留人的问题，在相应的对策上至今仍有不足之处，我国中小型企业人力资源管理理论的研究层次和研究水平有待进一步完善和提高。
据资料分析，我国中小企业的数量占全部企业的数量的99%以上，在我国国民经济中占有越来越重要的地位。它们是推动我国经济和技术革新的一支不可忽视的重要力量，是促进经济快速增长的动力源泉。但是，中小企业与大型企业相比，在资金和其他相关资源方面均稍处于劣势。因此，提高企业的人力资源管理便成了中小企业发展的关键突破口。然而，由于观念落后、资金和企业现状方面的限制，使当前我国大多数民营中小企业存在管理混乱、经营困难、后劲不足等先天性缺陷，根本的原因就是企业对员工的招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等人力资源管理工作给予的重视不够。
本文在人力资源管理理论研究的基础上阐明了中小企业强化人力资源管理的重要性，进而分析了中小企业在人力资源管理方面存在的问题，最后在以上研究的基础上提出相应的解决方案，以期对中小企业人力资源管理提供有益的参考、借鉴。

一、人力资源管理内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位
人力资源管理指的是企业根据企业发展战略和规划的总体要求，有步骤、有计划地对企业人力资源进行合理有效的配置，主要是通过对企业的工作人员的招聘、培训、激励、考核等一系列措施，进一步调动企业员工的工作主动性和积极性，充分发挥企业员工的潜能，为企业的发展奠定重要的基础。人力资源管理是20世纪中期由企业中的人事管理演变而来，经过半个多世纪的发展，人力资源管理在企业中的功能逐渐提升，尤其是对中小企业的发展越来越重要。而中小企业在我国国民经济中占有举足轻重的地位：到目前为止，我国中小企业数已超过4000万户，占全国企业总数的99%以上，中小企业创造的国内生产总值占58.5%，上缴税收占48.2%，中小企业提供了75%以上的城镇就业机会,成为吸纳就业的主渠道，中小企业已经成为推动中国经济社会持续发展的关键因素之一。然而长期以来，中小企业由于管理人才缺乏、管理方法落后和管理机制不够完善等问题，导致相当一部分企业仍停留在传统的生产经营管理模式上，对市场的适应性严重不足，盲目生产、员工文化素质也普遍较低、技术人才和管理人才严重匮乏等等，因此许多中小企业只能从事劳动密集型的相关产业，而生产的产品竞争力非常差。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28%。由此可见，做好中小企业人力资源管理，是突破企业成长的关键。
（一）市场环境的日益变化要求加强人力资源管理
进入21世纪，人力资源的管理的作用日益突显出来，它作为企业发展的一项战略性资源在企业战略管理中占有十分重要的地位，正如诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨，在对美国本世纪以来经济与工业的高速发展作评时，一针见血地指出：“在当代美国的经济发展中，人才资本已占据了显著的地位。例如本世纪以来，美国90%的产品更新，依靠的是人才的智力，而不是传统的劳力或资本。”因此，需要开发人力资源来赢得企业经营的胜利。由于中国加入WTO、国际巨头中国的型动、各种新型商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务和网络时代的到来，国内中小企业迎来了一次前所未有的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞争中，中小企业只有从人力资源的竞争力着手，企业才能获得自身的特色优势与发展。在心得国际经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济构架中，在硬、软件的更新中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，唯有在人力资源的提升上，企业需要一定的时间去积累，而这个过程中的每一步都不能省略，也就是说中小企业一步一步循序渐进的进行人力资源方面的改革，才能在激烈的商业竞争中拥有一席之地。
（二）人力资源竞争力是企业核心竞争力
市场是处于不断的变化之中，竞争不容企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此,可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水;企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。
（三）人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的保障
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业战略为指导，以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础，以预测组织未来对人员的需求为切入点，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性，实现了企业人力资源战略与精英战略的有效结合。 在企业人力资源管理的各项职能中，人力资源规划最具有前瞻性和全局性，它位于人力资源管理的初始时期，是人力资源管理的坐标。企业通过实施有效的人力资源规划，可以达到多个预期目标：第一，企业可以顺利得到想要的技能人才，并充分利用现有的人力资源；第二，能够对企业现有的人力资源做出预测，解决企业未来一段时间人员过剩或人力不足的问题；第三。可以成功建立一直适应能力强目标明确的团队；第四，可以减少企业对外部招聘的依赖。所以人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败，也是企业人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持的主要体现。
二、目前我国中小企业人力资源管理存在的问题
我国中小企业在机遇与挑战面前，存在着人力资源管理方面的不相适应性，主要存在着人力资源组织机构、“人—岗”匹配、培训开发、绩效考核、激励机制、薪酬管理以及企业文化建设滞后等几个方面的突出问题，以下是对上述几个问题的具体分析：

（一）组织机构不完善
首先，从人力资源部门的设置和人员配备上看，我国不少中小型企业，没有设置专门的人力资源管理部门和专职的管理者。人力资源管理职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然，有很多中小企业根据市场发展的需要将原来的人事部改为人力资源部，或者是重新设立了人力资源管理部，但是即使这样设立了，其人力资源管理部门还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。在某种意义上说，人力资源部门已经成为了一个特殊的安置所。其次，从人力资源部门的工作内容性质上，看许多企业人力资源管理工作仍主要局限于行政事务性的工作，如人员招聘选拔、工资管理绩效考核，人员培训档案管理等活动，范围有限，短期导向，很少涉及企业的战略决策。根据 2004 年的一份有关我国中小企业人事调查资料表明，仅有 13 .2%的人力资源管理者认为自己的工作在企业中具有战略地位，其他部门管理者仅有 16%对此认同，甚至在他们当中有 28%的人认为人力资源部门对企业和员工的发展从未起到应有的作用。此外，中小企业的领导对人事管理部门的工作干预过多。企业的管理层特别是高级管理层纷纷研究对策，督促人事管理部门研究解决留人这个难题。在这个阶段中，高层管理者起到了决定性的作用，主导着企业人力资源管理的发展方向，而人事部门则处于被动听从的地位，主要目标是完成企业管理层的用人、留人决策。
（二）缺乏系统的人力资源规划
第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
　　第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
　　第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。
　　第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。
（三）职位分析不到位
职位分析是企业人力资源管理的基础或平台，也是企业绩效管理系统的重要基石。任何达到一定规模的组织要想避免出现职责混乱、人浮于事的问题，都必须有严格的职位分析。然而，中小企业在目前的人力资源管理系统中，对工作人员所从事的职位本身的工作内容、工作职责以及任职资格的详细而系统的分析普遍缺乏。此外，中小企业的人员选用基本上仍缺乏法制化规范和科学操作程序，权力过分集中于领导主观意识，还受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。企业在很大程度上不是因事设职或因职择人，而是因人设岗，因人设职。当职位分析缺乏以后，就会导致实际管理中的“人－岗”不匹配，也会影响到其他人力资源管理政策和制度包括招聘选拔制度、晋升制度、绩效评价与绩效管理制度以及工资福利制度等。
（四）培训开发不重视
惠锐全球首席执行官约翰J·海勒（John J· haley）在“2002年国际人力资本论坛”上的演讲中谈到过，惠锐公司曾专门研究过中国企业在人力资源投资方面的不足。他们发现，中国的企业不大重视对员工的培训，在留住员工方面的投入也很少，企业员工很难将己的命运与企业的长远发展相结合。
 在我国，中小型企业大部分没有设立必要的培训资金来支持培训，中小企业的培训一般都是采取短期化和应急性的培训模式，这样的培训会比较缺乏应该具有的系统性和长期规划。短期的培训就只能停留对操作技能的基础培训之上，但是这样的培训对于大量的缺乏现代管理理念的管理人员，缺乏系统的市场营销知识的管理人员来说是不够的。造成这种情况的原因是，与企业所处的发展阶段有着最直接的联系，还因为中小型企业人员相比大企业而言，流动性会较大，投资和培训的风险性比率太高。也就造成了企业会选择在专业的市场里招聘，二不是自己进行培训员工的现象。
有句名言说得好：“问渠那得清如许？为有源头活水来。”（宋：朱熹《观书有感》）。如果企业对培训不进行实际的投入，领导不重视、不参与，必然是培训在源头被卡死，怎么能使员工积极投入培训？怎么能使企业得到勃勃生机充满朝气的员工？
（五）绩效考核不科学
绩效考核是科学评价员工劳动成果、激发员工积极性的必要条件。绩效是一个与职位和本人的工作任务有紧密联系的概念，中小企业由于缺乏相应的职位分析而使考核标准较为简单和模糊，致使考核标准不规范、未量化，忽视了贡献与能力的考评。在考评方法上以领导考评为主，往往忽视平时考评，考核结果也往往停留在仅仅将考核结果作为奖惩依据的水平上，很少立足于通过绩效管理来达成组织的目标以及帮助员工的成长。
在中小型企业人员考核的过程中，企业考评人员往往只注重定性考核，忽视了定量考核。具体表现为考核者没有从公司各岗位各部门的实际工作情况出发，以至于许多员工造成一种错误的认识：干好干坏一个样，未能充分调动员工的工作积极性。
（六）薪酬、激励机制不完善
我国的中小企业在薪酬制度上，分配不公平现象严重。多劳不多得，少劳不少得，员工就会对此产生不满，工作积极性降低，降低生产的数量及质量，甚至会离开这个组织，另外缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。像住房、养老保险金、医疗等福利问题不能很好地解决，会严重挫伤员工的工作积极性。很多中小企业在激励理制度上偏重于物质激励，忽视非物质激励。这种片面的、单一的激励方式在特定时期对调动和提高员工的积极性起了较大的作用，但从长期来看，相当数量的员工丧失了精神支柱，淡化了理想、信念和责任，对中小企业发展战略的实施是极为不利的。
（七）员工学习意识比较差
在中小企业里，主要都是一种纵向升迁模式，这样导致员工多是专一性人才，复合型人才十分短缺。由于这种原因，导致中小企业十分缺乏创新能力，于是只能模仿一些大型企业做一些技术含量低的产品，在市场上严重缺少竞争力，由于中小企业的员工大部分文化水平偏低，缺少主动学习的意识，对所生产和销售的产品不能够充分认识其特色，对于市场上的竞争产品也缺乏足够的认识，以至于在生产和销售产品的过程中都难以发挥起独特性。
中小企业的领导自身知识水平不是很高，只注重企业利润而忽视人才的培养，没有把企业员工的学习再深造放在一定的高度，相反觉得这是增加企业的无用成本，在对员工的管理过程中也比较宽松，企业也没有深刻认识到员工能力对企业发展的重要性，不能正确处理顾客和员工与企业的关系，这将影响企业的长远发展。
（八）缺乏产生凝聚力的企业文化
目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，或者说在建设企业文化方面感到力不从心，企业文化在一个企业中所应具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，人才对企业的认同感不强，企业缺乏凝聚力，往往造成员工个人的价值观念与企业的管理理念相背离、与企业文化相冲突的现象，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。对于广大中小企业来说，基于管理水平和企业发展阶段的限制，不可能形成像许多知名大公司那样的先进企业文化，但从长远的生存和发展来看，企业这一精神层面的建设，仍然是不可或缺的。
三、加强中小企业人力资源管理的对策
中小企业在人力资源管理方面存在许多亟待解决的问题，极大地影响了中小企业的生存和顺利发展，成为中小企业参与国际竞争的严重障碍。面对人力资源管理的严峻形势，我国的中小企业要想在21实际的经济全球化的大潮中站稳脚跟、运筹帷幄、决胜千里，必须要抢抓机遇，加快发展，顺应人力资源的发展趋势，依靠自身的高度灵活性、快速反应能力、较强的学习能力等竞争有事，从新的高度，以新的眼光，加大、加快解决人力资源管理问题的力度和速度，制定与企业发展战略相匹配的人力资源战略，以求突破性地开拓人力资源管理新局面。
（一）建立专门的人力资源机构　
在强调“以人为本”的管理时代, 人力资源管理部门正起着越来越重要的作用。中小企业要设立专业的人力资源管理部门,针对企业人力资源环境进行分析,结合我国对人力资源管理的要求,制定相应的规章制度,通过相应的制度来实施、监督和管理,从而形成一套完整而紧密的体系。在制定制度过程中,与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核和奖惩、岗位评估、监督管理等制度都要做详细的规定。制度本身要做到客观、公平、合理、公正,体现人本管理的思想。任何事都要按制度和程序办,防止企业管理者利用自身主观意念判断是非。同时在制度实施的过程要加大监督力度。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。不论基层员工还是高层领导都要严格按规章和程序办事,特别是领导干部,要以身作则,丢弃家长式作风。同时要考虑它的实行有利于加强员工对企业的信任和忠诚。
（二）制定科学合理的人力资源总体规划
人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，保持企业智力资本竞争的优势，实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。
第一，明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
　　第二，完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
　　第三，提高人力资源从业人员素质。人力资源规划是独特的工作，对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训，要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性，并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。
（三）加强职位分析，实行“人—岗”匹配
首先，要进行职位分析。人力资源部门要根据工作需要，加强职位分析，确定企业所需人员的数量、类别、任职资格、工作条件和工作规范等，还要定期对员工的工作业绩、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价，以此了解员工对现任岗位的适应程度，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。其次，要根据职位分析，为“人－岗”匹配择优录用人员。为实现企业人才资源的合理、优化配置，中小企业要坚持“公平、平等、竞争、择优”的原则聘用人才，真正实现唯才是用，任人唯贤，广开渠道，选择适合企业岗位的人才，这样才能做到“人－岗”匹配。再次，加强职位考核和监督是“人－岗”匹配的保证。中小企业还要加强对员工岗位适应性的考核及监督，确保把合适的人放到合适的岗位上，做到“人尽其才”。
（四）重视培训开发，做到人尽其才
首先，要制定完善的人力资源培训开发体系。要根据企业实际发展的需要，制定切实可行的中长期人力资源规划。要把企业经营战略目标和员工需求作为培训的出发点和关注点，培训内容应是员工真正需要学习掌握的技能和行之有效的工作方法，提升员工的绩效，进而推动企业的发展。其次，对外要加强优秀人才的进工作。外部优秀人才是中小企业发展的“活水”，中小企业由于自身条件不够优越，可以通过人才市场选聘、与高校或科研部门合作等途径，采取更加灵活的方式如薪资、福利、职位、股权、企业文化等吸引优秀人才，并要特别注重与人才之间的直接沟通，使企业与人才在相互了解的基础上产生相互吸引力。再次，要对内加强培训，重视员工的职业生涯规划。中小企业每年都要根据培训规划对不同工作岗位的新老员工进行培训，培训内容要合理安排、循序渐进、重点突出。要根据企业的实际情况，从改变员工的观念入手，提高他们自主学习的意识与动力。
（五）加强绩效考核，实行绩效管理
首先，要建立科学的绩效考核体系。一是确定考核层次，如三级考核制：上层考核中层、中层考核基层、基层考核员工，层层考核，人人被考核；二是丰富考核内容。尽可能地把“德、能、勤、绩、廉”五个方面揉入考核标准中，年度考核和平时考核相结合，科学量化考核指标；三是明确考核标准。考核应建立在客观事实的基础上，尽量避免掺入主观性和感情色彩；四是选定科学考核方法，把企业人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合考核。其次，要认真对待绩效考核结果。中小企业各级领导人员要切实重视绩效考核结果的反馈和使用，不仅要与被考核人积极沟通，反馈考核结果，还要将考评结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，只有这样，才能使广大企业人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。
（六）完善激励机制，改善薪酬水平
企业应该建立有效的激励机制以调动员工的工作积极性。人力资源管理的目的是充分开发利用企业的人力资源，发挥人力资源的最大潜力，但单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须建立恰当、有效的激励机制，改善员工的生活质量，有效提高员工积极性、主动性和创造性，从而激发企业活力。
1、建立以分配制度为中心的薪酬制度。要坚持责权利相一致，责任、风险、报酬相匹配的原则，逐步改革薪酬制度，以工作绩效、工作态度、工作能力为主要考核指标，通过岗薪制、年薪制等分配方式，鼓励多劳多得，让诚实劳动者得到实惠，让贡献突出的人才得到肯定，让优秀人才得到奖励。
2、建立以留住人才为目标的约束机制。在为员工创造宽松舒适的工作环境的同时，要借鉴国内外先进的激励模式，建立适当的约束机制，如为员工建立长远福利计划、年薪沉淀制度等，使员工与企业的长期发展紧密结合，有效地限制人才的流失。
3、要加强对员工的精神激励，把最大限度满足员工的生存、交往和发展需要作为最高追求，让员工更多的参与企业管理，使职工产生主人翁责任感。为每一个员工提供施展才能的空间，鼓励他们多出成绩出好成绩，使之有成就感。从而使企业在市场竞争中充满活力，稳步发展，企业可持续发展的战略得以顺利完成。
（七）建设学习型组织，为员工发展提供良好空间
企业只有建立学习型组织,鼓励员工参加各种形式的培训,鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感,才能使企业充满活力。
组织对训练及发展投入不应是虚拟故事，最高管理者应承认人力发展对现有生产力竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力发展建立组织共同的价值观，达到系统性思考的优秀团队。还要为员工创造一个良好愉快的生存环境,包括软环境(文化环境、人际关系、舆论环境等)和硬环境(工作环境、娱乐环境、硬件设施等)。尤其是软环境的建设,营造软环境一是要做到相互沟通,二是相互尊重。创造令人才心情舒畅的工作环境，“人”才应该是企业的柱石，他们能提供不可动摇的基础，企业的成长及顾客的增加都是要靠他们。如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境。为员工提供有力的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间,给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明确的要求,让他们承担具有挑战性的工作,并充分的予以信任和理解,肯定每一位员工的个人尊严和价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、提高和晋升机会,最大限度的发挥他们的长处。
（八）加强企业文化建设，为企业人力资源管理提供良好的环境
企业文化是指企业中的成员的共同价值观体系，它使企业独具特色，区别于其他的企业。这种共同的价值观体系是企业所重视的一系列关键特征。它是企业在长期的生产经营过程中精心培育出来的企业的灵魂，它对企业的组织创新、管理创新和技术创新都有着积极的推动作用。
中小企业要逐步建立企业和员工双方相互信任为前提的以人为本的企业文化。管理无常态，实用出效率。中小企业应逐步形成与企业战略相适应的有自身特色的企业文化。中小企业虽然没有大型企业在资金、技术、人才及市场方面的优势，但是中小企业也具有自己独特的优点：中小企业规模小但是经营灵活,在企业中富有亲情及人情味,企业的管理层与员工之间的按触机会关系亲密多都是中小企业的优势,这也为它们改变传统人事管理模式,确立以人为本的管理理念,建立以互信为前提的企业文化提供了可能。
中小企业要确立“人才是企业支柱”的基本理念，平等地对待每一个员工，尊重和关心员工。适合中小企业发展的企业文化才能吸引到企业所需人才，才能使企业内员工潜能得到发挥，才能使并不先进的技术设备发挥出应有作用，企业的其他人力资源管理手段才能相应产生效率。当前中小企业文化建设的关键应是克服落后的老板意识，建立互信、互动、互尊的良性关系以弥补制度建设的不足。
打造独特的!具有竞争力的企业文化，对于中小企业的人力资源管理来说是非常困难的、非常具有挑战性的一项工作，需要作为企业一项长远的战略性任务去完成。企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的，一个拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。
结束语
21世纪给中小企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。中小企业要充份认识到在人力资源管理上存在的诸多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略，以适应日益激烈的国内、国际市场竞争。

参考文献
[1] Peter F. D r u ck e r. The Practice of Management [M] . New York : Harper &Brothers , 1954
［2］H u s e lid, M.A (1995). the impact of human resource management practices on turn over, productivity, and corporate financial performance［J］.Academy of mana