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第1章
业务步骤管理

对于二十一世纪企业来说，步骤将很关键。优异步骤将使成功企业和其它竞争者区分开来。
—— Michael Hammer教授

环视世界范围内成功企业，它们共同特点是不停地审阅和改善本身业务步骤，不停发展职员技能和能力，不停将新技术应用到服务或(和)生产实践中，方便不停提升企业运行效率，并最终获取连续竞争优势。
业务步骤管理被认为是这些企业关键成功原因，那么什么是步骤管理？为何要步骤管理？我们企业需要步骤管理吗？等等，这些问题将在本章为您解答。
1.1 步骤管理是什么
1.1.1 相关步骤
步骤是一组为用户发明价值相关活动。企业步骤是对业务运作规范，能够不停地总结和固化优异经验。
“步骤”六个要素：输入资源、活动、活动相互作用(即结构)、输出结果、用户、价值。图1-1所表示。

图1-1 “步骤”六个要素
根据步骤定义，企业活动几乎全部能看做是大大小小步骤。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用是增值步骤，图1-2所表示。

图1-2 个人难以独自提供增值，起作用是增值步骤
1. 步骤特点
目标性 有明确输出(目标或任务)。这个目标能够是一次满意用户服务；也能够是一次立即产品送达，等等。
内在性 包含于任何事物或行为中。全部事物和行为，我们全部能够用这么语式来描述：“输入是什么资源，输出了什么结果，中间一系列活动是怎样，输出为谁发明了怎样价值。”
整体性 最少由两个活动组成。步骤，顾名思义，有一个“流转”意思隐含在里面。最少两个活动才能建立结构或关系，才能进行流转。
动态性 由一个活动到另一个活动。步骤不是一个静态概念，它根据一定时序关系渐渐展开。
层次性 组成步骤活动本身也能够是一个步骤。步骤是一个嵌套概念，步骤中若干活动也能够看做是“子步骤”，能够继续分解为若干活动。
结构性 步骤结构能够有多个表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式不一样，给步骤输出效果带来很大影响。
2. 步骤作用
优异步骤能够提升企业关键竞争力。
步骤是对业务运作规范，能够不停地总结和固化优异经验。
1.1.2 步骤管理是什么
1. 步骤管理定义
业务步骤管理(BPM，简称步骤管理)，是一个以规范化地结构端到端卓越业务步骤为中心，以连续地提升组织业务绩效为目标系统化管理方法。和BPR 定义相同，步骤管理定义中也包含了多个关键词：规范化、步骤、连续性和系统化。从定义能够看出，步骤管理将原来BPR 定义中根本性、根本性融入了规范化、系统化中，指出不一定全是根当地重新设计业务步骤，而应该规范地对步骤进行设计，需要进行重新设计就进行重新设计，不需要重新设计就进行改善。同时，该定义指出，步骤管理是一个系统化方法，是连续、不停提升一个方法，放弃了原来“戏剧性”提法，现在“连续性”提法显然更含有现实意义。步骤管理定义愈加强调了步骤关键性。能够看到，步骤管理确实已经成为了一个讲求实效、切实可行管理理念，所以，绝对值得我们学习和推广应用。
2. 步骤管理其它定义
IDS1 IDS-Scheer是一家专业世界著名咨询服务企业，依据Gartner Group调研汇报，IDS-Scheer在步骤管理领域市场拥有率和产品功效方面排名第一。
企业将BPM定义为：企业依据本身战略关键，有选择地对支撑其战略实现关键业务步骤进行系统化、连续改善管理过程。
3. 步骤管理本质
步骤管理关键是步骤，步骤管理本质就是结构卓越业务步骤。步骤管理首先确保了步骤是面向用户步骤，步骤中活动全部应该是增值活动，从而确保了步骤中每个活动全部是深思熟虑结果，是和步骤相互配合。由此，使职员们意识到个人活动是大目标一个组成部分，她们工作全部是为了实现为用户服务这个大目标。当一个步骤经过步骤管理被结组成卓越步骤后，大家能够一直如一地实施它，管理人员也能够以一个规范方法对它进行改善。步骤管理确保了一个组织业务步骤是经过精心设计，而且这种设计能够不停地连续下去，使步骤本身能够保持永不落伍。能够说，结构卓越业务步骤是步骤管理本质，是步骤管理根本目标。
制订并落实企业战略是进行业务步骤管理前提条件。业务步骤管理目标是完整、一致地落实企业战略目标，并在日常运行活动中对战略加以支持。在市场经济环境下，企业需要不停调整战略、降低成本、满足用户日益提升质量要求。在这种情况下，业务步骤管理就是一个针对市场需求不停调整步骤、相关组织机构和信息系统过程。

业务步骤管理过程是对步骤进行全方面追踪过程。业务步骤管理以企业战略为基础，从统计步骤(含分析和优化)开始，到在信息系统中实施步骤，再到自动监测和评定步骤绩效和考评关键业绩指标，并结合市场和企业需求不停调整，从而形成了业务步骤管理完整闭环。
4. 步骤管理层面
步骤管理和原有BPR管理思想最根本不一样就在于步骤管理并不要求对全部步骤进行再造。结构卓越业务步骤并一定需要步骤再造，而是依据现有步骤具体情况，对步骤进行规范化设计。通常来说，步骤管理能够包含以下三个层面：规范步骤、优化步骤和再造步骤。对于已经比较优异，而且符合卓越步骤见解步骤，可能原先没有完全规范，能够进行规范工作；假如步骤中有部分问题，存在部分冗余或消耗成本步骤，我们能够采取优化步骤方法；对于部分积重难返、完全无法适应现实需要步骤，就需要进行再造了。从这点上看，步骤管理思想应该是包含了BPR，不过比BPR概念更广泛、更适合现实需要。
5. 步骤管理和企业管理丛林
图1-3所表示，“步骤管理”不等于管理全部，就好比说“步骤管理”也是“管理丛林”中“一棵树”，一棵树替换不了整个森林。步骤管理、瓶颈管理(TOC)、质量管理(TQM)等管理体系，虽说是不一样“树木”，但也有其共性，那就是：全部从某一个层面切入，有各自关重视点，各以一套体系为结果，有着自己方法、技术和工具。

图1-3 “步骤管理”是“管理丛林”中一棵树木
相对于TOC从“瓶颈”切入，关注“瓶颈”产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”体系，有着瓶颈管理思维步骤(TP)等工具；和TQM从“质量”切入，关注质量高低，形成一套“重视质量、分析质量、确保质量”体系，有着质量统计等一系列方法和工具。那么，步骤管理就是这么一个管理体系，从步骤层面切入，关注步骤是否增值，形成一套“认识步骤、建立步骤、运作步骤、优化步骤、e化步骤、运作步骤”体系，并在此基础上，开始一个“再认识步骤”新循环同时，也有着步骤描述和步骤改善等一系列方法、技术和工具。
“认识步骤、建立步骤、运作步骤、优化步骤、e化步骤、运作步骤”表述确切地描述了步骤管理从“面—点—面”循环，即“步骤管理全方面体系建设—步骤管理亮点优化提升—步骤管理全方面体系建设”。
“步骤管理”不是管理全部，但优异步骤管理能够有力推进企业取得成功、达成使命。
1.2 为何要步骤管理
IDS企业调查后认为，业务步骤管理已成为企业首选控制工具！
存在于企业内部、企业间业务步骤类似贯穿于人体神经系统。对业务步骤进行有效管理、维护和优化，可显著提升企业竞争力和市场生存能力，从而帮助企业在竞争中愈加快速地为用户提供产品和服务，灵活地应对市场改变。
业务步骤管理是企业提升竞争力和创新能力必需条件，因为业务步骤管理可对产品生产步骤(关注点：快速投放市场、产品创新)、产品和服务提供步骤(关注点：以用户为导向、利润分配、质量)、支持步骤(关注点：降低开支、提升职员满意度)、管理控制步骤(关注点：变革管理、战略管理)产生直接效果。所以，业务步骤管理有利于企业快速、灵活地应对不停改变用户需求和市场发展趋势。
企业信息化建设是一个复杂过程，以步骤为导向实施信息系统方法对于企业成功运行含有十分关键作用。如在实施ERP、CRM或SCM等信息系统时，这种实施方法不仅能帮助改善业务和系统中步骤，同时还能借助多种关键绩效指标来对业务步骤实效进行监控，确保信息系统实施投资回报(ROI)。
伴随多数产品日益同质化，企业已经极难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品和产品竞争，实际上是产品背后一系列步骤之间竞争，企业竞争实质就是步骤制胜。图1-4和图1-5表明了步骤在企业中价值定位。其中战略处理“做什么”问题，而步骤处理“怎么做”和“谁来做”问题，战略和步骤组成了企业商业模式。它们之间关系能够用下面两句话来概括。
战略和商业模式改变会造成步骤和组织改变。
步骤是支撑商业模式实现关键平台。

图1-4 步骤价值定位

图1-5 战略和步骤关系图
正因为步骤在3C(Customer、Competition、Change)商业环境下越来越凸现其作为企业生存和发展根本价值，是企业关键资源和关键财富之一，所以，势必需要对步骤进行连续管理和提升，达成和战略和商业发展同时。
企业规模较小时，步骤管理迫切度并不高。因为：
战略和商业模式不稳定。
以经验、责任心替换步骤，没有纸面步骤。
比步骤更关键，成败背后是个人。
靠相互适应、长久默契进行协调。
而在企业规模发展和壮大过程中，则普遍存在管理困境。
“部门墙”变厚，关注各自孤立活动，只关注上司感觉，只关注自己局部效率。
管理层级多，需要协调多，垂直权力达不到地方或权力交界地方总是出问题。
分工协作造成相互联络和相互依靠越来越紧密。
相互联络并非一目了然，更多是间接、滞后、不易感知。
相互联络隐形造成步骤模糊，造成问题隐形。
就事论事，造成问题反复发生和不停忙于救火。
头痛医头，造成无法处理系统结构层面问题，即步骤/活动之间界面、接口和衔接。
原因在于我们看待企业运作视角不够正确。
步骤隐藏在职能性架构后面，难以观察。
沉醉于权力结构模式优越感中，脱离了让业务更通畅根本目标，而在事件背后总有权力碰撞影子。
大家局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间步骤。
不一样人对同一步骤认识可能完全不一样，难以达成共识(范围、角色、活动)和相互支持。
所以，我们需要经过步骤建设打造规范例行业务运作平台。
经过步骤建设能够将管理平台逐步从依靠经验、权力转移到依靠体系、制度。
步骤要处理90％以上例行业务运作，并高效管理，是企业做大做强必经之路。
提升步骤水平，使之和战略和业务发展同时或超前引导，图1-6所表示。

图1-6 步骤管理需要和业务发展同时
加强企业步骤能力建设，从系统层面全方面提升企业绩效。
经过步骤建设打通企业步骤价值链，建立围绕用户需求端到端步骤。
步骤是实现商业模式关键载体，企业需要打造以用户为导向端到端步骤价值链，以有效整合内部资源，支持战略实现。
步骤是企业管理体系关键模块，伴随企业成长，需要不停提升步骤成熟度，把例外变成例行、把经验教训总结到步骤中去，支持企业做大做强。
从“步骤视角来了解管理”逻辑就是：企业使命是为用户发明价值；为用户发明价值是企业步骤；企业成功来自于优异步骤运行；优异步骤运行需要有优异步骤管理。

总而言之，实施步骤管理根本目标，是简化和完善企业业务步骤体系，使之更灵敏地响应用户需求，扩大例行管理，降低例外管理，提升效率，堵塞漏洞。
1.3 企业步骤管理简明方法论模型
一个组织想要应用步骤管理这种管理理念，首先就需要进行部分发觉关键步骤、改善关键步骤工作。从方法论上来看，这些工作和BPR 部分方法论有异曲同工之处。图1-7表示了组织在应用步骤管理初始阶段部分步骤，从中我们能够很清楚地看到这一方法论特点。步骤管理方法论是一个循环、可连续方法论，这一点也很好地符合了步骤管理连续性要求。也就是说，步骤管理不是一步到位，需要不停地进行循环、反复，才能一直确保企业业务步骤是卓越步骤，才能保持企业关键竞争力。

图1-7 步骤管理方法论模型图

1.4 步骤化管理组织结构
1.4.1 步骤型组织
组织要想实现以用户为中心宗旨，在变革环境中成长，在猛烈竞争中获胜，必需开展组织形态创新，跳出狭隘对单个业务、产品、部门思绪，不再仅仅从职能角度去看待组织，而是应用分析工具—— 步骤，从步骤角度去分析作为一个投入—产出系统组织。组织内部由若干交错步骤组成，实施业务步骤重组，打破金字塔状组织结构，以作业步骤为中心，实现企业内部上下左右有效沟通，便于企业职员参与企业管理，使企业能适应信息社会高效率和快节奏，含有较强应变能力和较大灵活性。所以经过优化步骤来优化组织形态是一个可行路径。
我们将步骤型组织定义为以组织多种步骤为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织各项机能。步骤型组织是以步骤为关键扁平化组织。
1. 步骤型组织基础特点
步骤型组织和其它组织结构相比，含有下面部分特点：
组织结构围绕关键步骤建立，而非部门职能。
从管理层次、管理幅度来讲，步骤型组织管理幅度宽，管理层次少，展现“扁平化”趋势。
基础工作单位为行使某步骤职能团体。
从专业化程度来讲，其步骤横贯不一样部门，步骤团体是由不一样专业人组成，团体中专业化分工明确，团体和团体之间没有显著专业化区分。
从地域分布来看，步骤型组织更能适合于地域分布广情况。
从集权程度来讲，步骤型组织是一个既分权又集权方法。各个步骤有专门团体负责，减轻了高层管理者工作负担，这就是分权；关键步骤贯穿于不一样子企业/事业部相同部门，借助信息平台进行统一采购、财务结算等控制，这就是集权。经过步骤型组织改造，组织借助数据库、远程通信网络和标准处理系统等信息技术，能够在保持分权灵活优势同时，取得集权结构规模效应。
从规范化程度来讲，步骤型组织是一个能够应对非程序化任务柔性组织结构，比较适应改变环境。
从制度化程度来讲，步骤型组织强调对步骤关键节点监控，过程统计和书面汇报要求比较高。
从人员结构来讲，步骤型组织更能适应知识型职员需求。
组织以用户为导向，绩效关键关注整体输出。
2. 步骤型组织基础模型
步骤型组织基础模型，图1-8所表示。

图1-8 步骤型组织基础模型
1.4.2 传统组织VS步骤型组织
像IBM等大企业已经将步骤管理作为企业业绩提升项目标关键专题。步骤管理除了能提升单个步骤绩效，也已经成为了一个关键企业运作和管理手段。传统企业管理模式重视是组织结构和管理角色，对步骤漠不关心，所以，表现为以职能为中心组织形式。然而，伴随步骤管理理念日益发展，现代管理模式将把中心投向对步骤支持。在这种新管理模式下，大家将工作在团体中，而非原来职能部门中，她们将向最终结果负责，而非向上司或活动负责。管理人员更像是导师，而非原来类似监工角色。慢慢地，进行步骤管理企业最终将转变成步骤型组织，这种组织将愈加好地围绕步骤进行管理并愈加好地以用户为中心进行服务。表1-1是Michael Hammer博士所诠释传统组织和步骤型组织对比。
表1-1 传统组织和步骤型组织对比

传 统 组 织
步骤型组织
组织轴心
职能
步骤
工作单位
部门
团体
工作描述
狭窄
宽广
衡量标准
狭窄
由始至终
焦点
上司
用户
酬劳
基于活动
基于结果
管理者角色
监工
导师
关键任务
部门经理
步骤责任人
改变
冲突导向
合作导向

1.4.3 步骤型组织产生
步骤型组织产生不是偶然，促进它产生驱动力来自于三个方面：第一个方面是组织外部环境发生了改变，全球经济一体化，技术更新快，用户需求多样化，这些外部改变全部推进着组织改变；第二个方面是组织内部驱动力，机构臃肿，部门之间相互推诿，存在“部门墙”，用户等候时间长，服务质量差；第三个方面是管理理论发展，步骤再造、价值链、关键竞争力等理论为步骤型组织诞生提供了丰厚理论滋养。
1.4.4 步骤型组织建立
在实践中，怎样创建一个步骤型组织，梅绍组和James T.C.Teng在《步骤再造》一书中提出了建立步骤型组织四步法。
第一，要想达成组织生存、发展和壮大目标，需要树立组织独特关键竞争力，就必需找出为组织发明关键竞争力关键步骤。
第二，要对关键步骤进行规范或再造，提升它运作效率。
第三，必需设定负责步骤全程运转步骤团体，使用户能够享受到“一站式”全方面服务。
第四，有对应考评体系来激励组织组员，提倡协作组织文化，提倡以用户为中心、全心全意为用户服务理念。

由此，我们能够从理论上推断出建立一个步骤型组织步骤：界定关键步骤、优化步骤、建立步骤团体、完善考评体系。
这里要尤其谈到完善考评体系。完善绩效考评制度是对组织组员进行奖惩依据，是引导和指示职员行为标尺。在步骤及组织从一个形态向另一个形态转变过程中，很多组织组员全部持怀疑和观望态度，考评体系关键作用就愈加显著了。对于符合新组织文化和结构功效要求行为，考评体系是一个正激励，有利于巩固正确行为。步骤型组织考评体系必需以步骤结果来衡量组员工作业绩，激励以用户为中心，提倡协作文化。
1. 建立步骤型组织应注意问题
步骤型组织能够有效地帮助组织树立协作精神，连续改善步骤，提升用户满意度。不过步骤型组织也有不足，建立步骤型组织充要条件是企业内部步骤明确，步骤清楚。只有含有这一条件，企业才有可能重组企业业务步骤，建立以用户为中心步骤型组织。
(1) 遵照循序渐进标准
建立一个良好信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往纵向传输转向纵横向结合传输，以信息为动力实现企业资源整合。
要实现企业管理思想转变。必需树立含有个性管理思想，打破以往条块分割职能管理思想，实现整体步骤再造和管理。
含有系统见解，把握整体步骤最优化标准。企业在步骤再造过程中，必需追求企业整体步骤最优化，而不是要求每个步骤全部是最优。
充足发挥个人在群体中主观能动性标准。企业应该充足调动职员主动性支持企业变革。
(2) 吸纳全体组织组员参与
企业往往会聘用外部咨询人员，利用其丰富专业知识和客观公正立场来设计和推进方案实施。不过最好措施是吸纳全体组织组员参与变革，以取得大多数人支持，降低抵制，使职员自觉地改变工作方法、行为规范和价值观。
(3) 权变选择转型方案
在组织比较保守情况下，组织变革往往是因为外界环境发生了巨大改变，迫使组织不得不采取对应方法来进行改善，此时变革方法往往是被动应变式、强制式、自上而下。反之，一个忧患意识很强组织，其变革方法往往是主动思变式、民主式等。企业应该依据组织战略和所处组织发展阶段等实际情况，选择最适宜组织转型方案。

1.5 业务步骤VS企业组织结构
1.5.1 到底应该以业务步骤为主导还是仍以组织结构为中心
1. 以组织结构为中心所面临关键问题
传统劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，业务步骤被分割成多种简单任务，并依据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门部分任务效率提升上，而忽略了企业整体目标，对企业发展战略和快速改变竞争环境无法形成有效支撑。
2. 以业务步骤为主导运作思绪
强调管理要面向业务步骤，对业务步骤管理以产出(或服务)和用户为中心，将决议点定在业务步骤实施地方。它强调整体和全局最优而不是单个步骤或作业任务最优。依据业务步骤管理和协调要求设置部门，经过在步骤中建立控制程序来尽可能压缩管理层次，最大程度地发挥每个人工作潜能和责任心，步骤和步骤之间则强调人和人之间合作精神。
3. 业务步骤和企业组织结构相关性
因为在传统以职能组织为中心管理模式下，组织存在反应了企业天生对控制、权力需要和追求，假如没有组织，控制和权力就失去了最为有效载体。对于企业一般职员而言，首先被组织所控制、管理，其次组织存在也为其提供了安全保障。比如在国有企业，哪怕机构重合、人浮于事、效率低下是人所共知事实，大家全部在组织呵护下相安无事，混一点糊口工资。从个人角度而言，组织存在最关键意义是给全部些人提供了心理和实质上安全感。而步骤隐蔽在臃肿组织结构背后，步骤运作复杂、效率低下、用户埋怨等问题层出不穷。意识到这个问题，很多企业已开始强调要关注业务步骤，不过，假如仅仅是关注，而把关键仍放在组织上，就会使我们太靠近于“树”，而肯定忘记了“森林”。当把企业战略目标分解到各个部门考评指标KPI、个人KPI时候，不可避免地产生各人自扫门前雪情况，当个人目标和企业目标产生矛盾时候，大部分人关注于能够控制范围，而不是自己不可控制企业目标。这种关注于部门KPI分解含有计划经济味道，肯定无法满足企业经营目标实现，而当我们以步骤作为管理关键时，则轻易做到关注整体而非局部。
4. 企业存在目标，对外而言是发明社会价值，对内是产生利润
组织架构只有合理和不合理之分，一样组织架构其运作结果可能会有天壤之别，但一样步骤应该产生相同结果。比如，某个企业营销过程每次差异很大，可能并没有写在纸上步骤，但实际上每一次成功营销常常有精心设计步骤，比如说造访用户过程、送礼时机等。这些步骤只可意会难以言传，笼统归结为组织能力不失为降低难度、简化管理好方法。不过，我们应该认识到，营销业绩发明是源于营销人员实施了一定步骤。
5. 分析两种特例
企业只有组织结构(包含职位)会怎么样？只有步骤而没有组织结构会怎么样？前一个情况结果我们已经看到了，过去国有企业能够说大部分全部是这么典范。后一个情况会怎么样呢？对于小企业显然没什么问题，总经理对企业级步骤负责，考评各个步骤运作情况。原来副总经理能够负责业务级步骤，她无需对总经理负责，只要对企业级步骤做出应有承诺和确保就行了，她下属也这么，即使是秘书这么角色，也能够设计为在需要时(定时或事件触发)提供对步骤支持服务，而没有必需一定是服务于某个人或部门职位。很显然，这么“全步骤型”组织会有更明确、有效目标，更高效率，不停改善可能，对比职能型组织有很大优势。当然，这么企业对管理能力要求绝非通常企业能够做到，所以，组织在相当长时间会存在，作为步骤一时无法实现目标补充和缓冲。
所以，我们认为：
组织产生往往不是企业理性选择结果。
静态组织不产生任何价值，只能经过步骤发明价值。
企业竞争力表现在步骤上，而不是组织上。
组织设计应该符合步骤需要，反过来就不成立。
企业经营业绩实现是经过业务步骤来实现，组织没有直接贡献。
以上就是“应该以业务步骤为主导还是仍以组织结构为中心”这一问题答案。
1.5.2 管理咨询项目实践
在我们所知管理咨询项目中，有些企业为了提升组织市场竞争力，大胆实践了以步骤改善和优化为中心组织创新，具体做法以下。
1. 对业务步骤本身进行调整和优化
(1) 对业务步骤本身调整
整合：将分工理论指导下形成复杂步骤进行归并，使复杂步骤简单化。
分散：将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有专业活动。
删除：是指尽可能精简不发明价值或投入产出比偏小事项。
重调整：是利用并行工程将串行事项关系转变为并行事项。
经过上述四种具体措施提升步骤运作效率。
步骤本身分析和调整是一项很基础性工作，它不仅是组织创新起点，同时也有利于改善企业基础管理工作。比如，我们在为某企业实施ERP过程中共清理、规范和优化了78个业务步骤，改变了原有工作方法或不规范习惯。
(2) 业务步骤延伸
传统组织中，步骤被人为地割裂。和外部利益相关者之间联结被忽略，尤其是和供货商、销售商、用户联络，实际上她们也是价值链有机组成。步骤调整或优化以后，组织条块分割状态就被打破。如我们在为某企业实施步骤调整和优化后，将供货商、销售商和用户均纳入企业关键步骤中，将企业业务步骤延伸到供货商、销售商和用户那里，企业能够从供货商、经销商和用户那里得到有用信息，如市场需求和材料供给等。
(3) 业务步骤实现方法转变(步骤信息化)
信息技术为业务步骤改善和提升提供了强有力手段，信息技术和业务步骤之间是一个互动关系，二者有机结合才能产生最好效果。我们在为某企业进行业务步骤改善和优化过程就借助了已搭建信息化平台。
2. 组织结构之间步骤改善
这是指发生在两个企业之间步骤再造，通常多为和供货商和合作厂商之间步骤再造。经过组织之间步骤再造，企业和供货商或合作商之间就会像一个企业一样运转，简化工作步骤，和其供货商之间也能够实现良好信息互动，确保了供货立即率。
3. 部门、岗位职能调整
在传统组织中，职能部门更多是发挥指导和监督作用。在步骤改善以后，明确了各部门在价值发明中地位和作用，树立了以“用户”为中心指导思想，部门职能将更关键是提供服务。
4. 建立合理绩效考评激励机制
步骤调整以后，组织中部门、岗位及其职能职责均发生了改变，对应绩效考评激励措施也需要创新。这套绩效考评激励机制要能调动每个部门、岗位和个人主动性，既要有利于提升单个业务步骤效率和效益，又要有利于确保整体步骤顺畅运行。绩效考评关键应该是步骤KPI而不是组织KPI，并以此推进步骤连续性改善，使企业获取或发明更多价值。

1.6 业务步骤管理和其它绩效提升项目标关系
企业为了提升本身绩效，开发、应用了很多和绩效提升相关项目，比如ERP、CRM、供给链管理、质量管理等。然而步骤管理除了能够直接推进绩效提升，还为这些和绩效提升相关项目标整合提供了很好框架和依据。部分绩效提升项目是基于技术应用，如ERP、CRM等，其关键是建立新绩效评定体系。不过，假如我们仔细地分析这些项目，就会发觉一个无可争辩事实，它们全部关注一个专题：业务步骤。业务步骤几乎成为全部绩效提升项目所面临最大问题，要想绩效提升项目得到很好效果，就必需对业务步骤进行改善或创新。步骤管理和其它绩效提升项目标关系能够用图1-9来表示。

图1-9 步骤管理和其它绩效提升项目标关系
1. 步骤管理和ERP关系
从技术角度上看，ERP系统是一个拥有共享数据库和便捷工作界面应用软件集合。在实际应用中，因为ERP系统中各个组件全部是高度整合，所以，ERP系统是一个支持端对端业务步骤工具。假如一个企业在没有清楚地描述出步骤基础上就上ERP系统，ERP最终肯定会瓦解。一个ERP 项目标成功实施，首先应该做就是创建卓越业务步骤，然后才是安装ERP 软件来支持这些步骤。
2. 步骤管理和供给链管理关系
供给链实际上就是一个跨企业业务步骤。供给链管理最终目标也是使自己用户满意，所以，供给链管理从本质上看就是一个步骤管理，只不过我们通常所提步骤管理全部是针对组织内部步骤而言。伴随网络技术迅猛发展，虚拟组织会不停地涌现，步骤管理外延也必将不停扩大。
3. 步骤管理和电子商务关系
电子商务本质是经过电子手段使企业以外第三方(用户及供给商)能够进入企业系统，企业业务步骤将它们整合起来。假如在一个表现不佳业务步骤前端放上一个网站，只能使她人愈加认识到这个步骤是多么不佳。只有经过步骤管理，使步骤变得表现优异，才能使整合进步骤供给商和用户对企业业绩进步发挥更大作用。
4. 结论
毫无疑问，在这个以用户为中心竞争环境下，步骤，尤其是卓越业务步骤已经成为企业一个很关键竞争力。从上面介绍步骤管理概念来看，步骤管理是适应企业现实需求，以业务步骤为关键管理理念。和比较激进ERP管理思想相比较，步骤管理无疑更含有实用性。从实践中，我们能够看到，步骤管理管理思想已经开始在部分企业发挥着巨大作用，能够估计，步骤管理将成为二十一世纪一个主流管理思想。
1.7 企业步骤成熟度
我们步骤处于什么等级？
大多数中国企业全部有一个普遍特点，很多业务管理人员不能将步骤说清楚。比如，和她工作有紧密关系步骤到底有哪些，这些步骤是怎样运作。甚至针对同一个步骤，不一样人员说出来全部不一样。比如，对于步骤用户是谁、步骤起点和终点在哪里、步骤中包含角色和活动等问题，答案全部不一样。这一点很有趣，大家天天全部在自己岗位上忙碌着，但没有些人会去思索，我们是怎样协同工作。
APQC(美国生产率和质量协会)一份资料显示，企业步骤成熟度能够分为五个等级，图1-10所表示。

图1-10 APQC步骤能力成熟度模型
经验级 当企业规模比较小时，对步骤需求紧迫度并不高，这个阶段首先要处理产品和市场问题，商业模式还不稳定，需要经过市场运作来修正，所以，往往是个人英雄主义比较突出。
职能级 很多企业初具规模后，并没有意识到步骤建设关键性。现在，中国最少99％企业步骤管理严重滞后于业务，长久停留在经验级、职能级。很多企业全部经过了ISO 9000认证，有是大中型企业，有是已经初具规模中小企业，在商业模式上有了一定稳定性，但在步骤成熟度方面却仍处于模型中第二等级，也就是职能和经验驱动业务运作。
这些企业普遍特点是，每个部门依据职能负责设计自己步骤，所以，大多数步骤只是部门内部步骤，众多跨部门步骤描述不清楚，也就是说，步骤没有形成端到端闭环。所以很多部门经理全部在埋怨跨部门接口问题太多，但就是没有些人对全步骤负责。在这个阶段，还面临一个比较大文化问题，就是“部门墙”太厚，而且步骤实施意识淡薄，步骤文件和实施严重脱节。
规范级 中国真正达成步骤成熟度三级(规范级)及三级以上企业很少，部分经过CMM及CMMI认证软件企业可能在局部步骤(软件实现步骤)上做到了，但并不表明整个企业步骤全部已做到。
印度软件企业步骤成熟度普遍比较高，有一家经过CMMI五级认证软件企业，人员流动率高达20％以上，但企业开发项目标进度和质量全部能达成既定目标，偏差率很低，文档还很齐全，让人感到惊叹。 这一点恰恰是我们大多数中国企业通病，因为缺乏对步骤能力培养，所以，往往人员一旦变动，经验和教训也带走了，真正有价值全部没有留下，留下可能只是等候折旧有形资产。所以，新人来了以后往往又要重新开始构建自己步骤，假如不处理这个问题，又怎样形成我们步骤能力呢？想想我们业务模式和实践经验不能经过步骤固化下来，并不停进行自我改善，这是一件多么可怕事啊！
当我们企业忽略了步骤管理职能，我们就得时时忍受官僚作风、部门本位主义带来低效率和高成本。在这个充满竞争市场环境中，我们一定会失去用户。因为用户最终会无法忍受步骤带来不良结果，她们会认为我们交付速度太慢，她们会认为我们交付产品不是她们想要，她们会发觉全部低效率产生不增值成本全部附加在了她们身上，她们还会认为和我们打交道麻烦。所以，她们会选择步骤更优异企业，因为她们能够享受到：快速、正确、廉价、方便！
我相信DELL企业已经处于步骤成熟度第五等级(标杆级)，而且经过步骤连续优化维持在最高等级，业界很多企业也期望向DELL学习，尤其在行业利润率不停下降今天。但我们不要忘记，DELL步骤能力是经过多年培育形成，从最初DELL建立电脑直销商业模式开始，以后一直经过连续步骤优化和固化来提升步骤速度、降低步骤成本，强化商业模式实施力，从而达成PC行业全球龙头地位。
所以，我们必需抛弃浮躁心态，从最基础做起，结合业务模式进行步骤体系梳理和优化，关键是要打破“部门墙”，将用户价值作为关注焦点，降低步骤中不增值原因，突出对步骤下游步骤及最终用户服务意识。必需时也能够修正企业战略和商业模式，以显示步骤竞争优势。步骤能力培养一定会需要时间，这也是企业竞争一道门槛。在这个利润率普遍下降时代，谁先走出步骤管理第一步，谁或许就会取得更多生存和发展机会。
1.8 业务步骤管理发展趋势
“对于二十一世纪企业来说，步骤将很关键。优异步骤将使成功企业和其它竞争者区分开来”。Michael Hammer教授在20世纪90年代这么预言。作为国际级管理大师，她发明性地提出了“重组”和“步骤企业”概念，也曾掀起了一场BPR(业务步骤重组)风潮—— 在实施信息系统之前进行BPR，一度成为众多管理者共识。
然而，伴随近几年来管理信息化开展得如火如荼，中国企业管理者越来越迷惑：“业务步骤重组、组织变革阻力重重，不是我CIO/CFO/CSO/COO……甚至是CEO个人可推得动，应怎样开展步骤重组和优化？不进行步骤优化，何谈管理正确化？何谈合理组织和职员配置？何谈有效风险、合规、质量及绩效管理？”更棘手问题来了：即使BPR一次成功，怎样在进行IT实施时确保系统和业务发展不脱节？怎样避免“IT黑箱”不停出现？
对此，权威管理杂志《IT经理世界》(10月刊)这么回复：“对于管理基础微弱中国企业而言，BPR如同一场革命性、不成功便成仁、毕其功于一役猛烈变革，用得不好就可能是一剂致命汤药。这也是中国企业信息化成功率不高原因之一。在这种情况下，越来越多企业把眼光投向了BPR升级版—— BPM(Business Process Management，业务步骤管理)。”
专注于业务步骤管理领域20多年并独占鳌头国际企业IDS Scheer认为：和BPR所强调根本性、一次性变革不一样，BPM提倡连续优化和改善，即基于一个系统化、结构化步骤管理平台，在企业里面建立一个面向步骤实施体系。在此实施体系基础上，经过IT系统实现对管理绩效监控和对步骤、组织连续优化和完善，从而达成不停地优化企业资源配置和提升企业效益目标。IDS Scheer在中国外6000多名用户实践表明：一个完整业务步骤管理平台是贯通管理和IT桥梁。利用BPM方法和手段将管理和IT融合，同时进行管理创新，才是企业提升竞争力基础，是步骤管理真谛！