基础标准化管理实施专业方案.doc

六、施工组织设计
㈠文字表述
1 总体施工组织部署及计划

2 标准化管理实施方案
2.1 标准化管理目标
以工程安全质量管理为关键，以机械化、工厂化、专业化、信息化等现代管理手段为支撑，以管理制度标准化为基础，全方面落实人员配置、现场管理和过程控制标准化，建设优质、高效标准化管理体系，确保项目建设质量、安全、工期、投资控制、环水保、科技创新等管理目标全方面实现。
2.2 标准化管理实施计划
本项目建设标准化管理总体上分三个阶段推进，第一阶段：宣传教育培训阶段（开工后10天以内）；第二阶段：标准化文件编写阶段（开工后第11天至20天）；第三阶段：推进标准化管理、深化和巩固提升阶段（开工后第21天至30天）。
第一阶段：宣传教育培训阶段。围绕开展标准化管理工作，开展宣传教育培训工作，制订具体宣传教育培训计划，明确教育培训对象、要求、内容、时间安排及实施方法等，将采取会议动员、组织研讨、集中培训及自学等多个形式进行，确保实效。培训内容应包含：国家、行业及铁道部相关建设领域政策、法律、法规，铁道部领导讲话、开展标准化管理相关要求,标准化管理知识，和质量、环境及职业健康安全管理体系等国际标准。
第二阶段：标准化文件编写阶段。各部门对照标准，梳理管理步骤，根本理顺管理程序。明确部门和部门之间接口，明晰各自职责。制订各项工作工程程序、工作方法、工作要求、工作标准等，确保各项工作步骤之间无缝链接，提升工作效率。围绕管理制度、人员配置、现场管理、过程控制等方面,清理标准化管理所需各项制度、措施、标准等，查缺补漏，对标准化文件进行修订和补充完善。
第三阶段：推进标准化管理阶段。选择部分架子队作为推进标准化管理试点示范单位。试点示范关键放在安全质量、文明施工、试验检测、自主创新、“架子队”管理、物资设备、内业资料和培训教育等方面。项目经理部对试点示范中成熟措施、经验等进行总结、提升和推广，以点带面，全方面深化本项目标准化管理。
2.3 标准化管理体系
为了确保本工程顺利实现标准化管理目标，我方在施工过程中将严格遵守铁道部及建设单位相关要求，针对本项目标具体情况并结合以往类似工程经验，从思想、组织、工作标准、工作要求、经济等方面建立符合本项目工程标准化管理确保体系。
标准化管理体系见下页《标准化管理体系框图》。
2.3.1 确保标准化管理目标思想方法
推行铁路建设标准化管理，采取多个方法，强化宣传教育，正确定识推行标准化管理关键意义，变“要我做”为“我要做”，营造铁路建设标准化管理浓厚气氛，形成领导带头、全员参与推进标准化管理工作格局，全力以赴抓好建设项目标准化管理工作。
开工后即开展宣传教育培训工作，采取会议动员、组织研讨、集中培训及自学等多个形式进行，确保实效。
标准化管理体系框图
标准化管理体系
思想确保
提升全员意识
标准化管理
文件教育
组织确保
经理部标准化
领导小组
组织现场经验丰富人员修订完善文件
明确职责和分工
抓好示点试范,以点带面全方面推行
企业组织人员检验指导
工作标准
工作要求
经济确保
包保责任制
奖罚分明
经 济 兑 现

标 准 化 管 理 目 标
变“要我做”为“我要做”
领导带头全员参与
强化宣传教育
建立健全标准化管理组织网络
抓好项目标准化管理全方面落实
强化标准化管理支撑手段
追求标准化管理连续改善
优异性标准
一体化标准
协同化标准
精细化标准
信息化标准

2.3.2 确保标准化管理目标组织方法
2.3.2.1 标准化管理机构框图
加强对标准化工作领导，项目经理部成立标准化管理工作领导小组，由项目经理任组长、副经理、总工任副组长，各部门责任人任组员。
建立起一把手负总责和分管领导具体负责领导责任制度，明确对应管理机构、人员分工，确保责任到位、工作到位、方法到位。
标准化管理组织机构见《标准化管理组织机构图》。
标准化管理组织机构图
项目经理
架子队专职标准化检验人员
工程管理部

计划财务部

安
全
质
量
环
保
部
综合管理部

物资设备部

项目副经理
总工程师

2.3.2.2 标准化管理职责
研究制订标准化管理工作计划、落实方法；对标准化管理工作实施过程进行监督、检验；组织开展标准化管理工作考评验收。
综合管理部：负责标准化管理领导小组日常工作，牵头组织标准化管理工作计划、计划、落实方法编制，制订标准化管理考评评价措施；牵头组织管理制度标准、人员配置标准等方面制度编制；总体负责对管理制度标准化、人员配置标准化等方面监督、考评。
计划财务部：参与标准化管理实施安排编制；负责计划、统计、概预算管理、验工计价、协议管理、财务管理、资金管理等制度、措施编制；负责对管理制度标准化、人员配置标准化等方面监督、考评。
工程管理部：参与标准化管理实施安排编制；牵头组织现场管理标准化、过程控制标准化等方面制度和标准编制；负责对现场管理标准化、过程控制标准化等方面监督、考评；负责建立完善内业资料管理标准、工地试验室管理标准，建立征地拆迁、施工图审核、变更设计、验工计价(配累计划财务部)等工作标准，严格控制投资；负责建立工期控制体系，制订施工组织设计动态管理标准；根据建设环境保护铁路要求，负责建立环境管理体系，制订环境保护、水保管理标准，加强环境保护管理；坚持科技创新，根据铁道部总体技术创新计划，建立技术创新工作标准；负责制订建设项目劳务用工及“架子队”管理标准及实施中相关劳务分包等方面检验考评。
安全质量环境保护部：参与标准化管理实施安排编制；协同工程管理部组织现场管理标准化、过程控制标准化等方面制度编制；协同工程工程管理部负责对现场管理标准化、过程控制标准化等方面监督、考评；负责建立完善安全管理体系、安全生产管理制度、安全文明工地建设实施细则及考评措施；负责建立质量管理体系、质量管理制度、质量控制(试验、检测)关键标准、细则、检验验收措施等；建立突发事件应急预案体系。
物资设备部：参与标准化管理实施安排编制；负责建设项目物资设备管理工作，建立物资设备采购供给管理体系和质量管理体系(配合安全质量环境保护部)，降低采购供给成本，确保物资设备质量和安全；组织物资设备招标采购；负责编制物资设备管理相关制度和措施，指导、检验相关架子队物资设备管理工作。
项目经理（项目副经理）：对本项目标安全生产和劳动保护负总领导责任。落实国家、铁道部和企业相关安全生产方针、政策和规章制度；组织制订本项目安全管理制度，研究处理生产中安全问题，组织安全生产检验；监督各级、各职能部门落实安全生产责任制；主持重大伤亡事故调查处理。
总工程师、专业工程师或技术责任人：对项目安全生产和施工技术安全工作负全方面领导责任。采取新技术、新材料、新工艺、新设备时，制订对应安全操作规程；负责审查改善工人劳动条件技术方法，认真处理施工生产中安全技术问题，对职员进行安全技术教育；参与重大伤亡事故调查分析，提出判定意见和改善方法。
2.3.3 确保标准化管理目标工作标准
优异性标准：以现代管理理论和国际标准化管理系统为指导，吸收借鉴类似项目建设管理优异经验和管理方法。
一体化标准：依据铁道部《相关推进建设单位标准化管理工作指导意见》、《相关推进铁路建设标准化管理实施意见》，依据我方标准化管理，建立起全过程、全方位、全覆盖标准化管理体系，实现质量、安全、工期、投资效益、环境保护和技术创新“六位一体” 管理要求。
协同化标准：以建设单位对标准化管理要求为出发点，经过项目标标准化管理，和建设单位形成双方方协同联动、友好共赢局面。
精细化标准：从精细化管理“精、准、细、严”要求出发，真正做到凡事有些人负责，凡事有些人监督，凡事有据可查，凡事有章可循，确保目标明晰、过程可控、考评有据，实现本项目各项工作规范有序。
信息化标准：利用信息化手段提升企业管理效率及建设水平，实现建设过程管理工作信息化、规范化、制度化。
2.3.4 确保标准化管理目标工作要求
2.3.4.1 建立健全标准化管理组织网络
和建设单位要求保持一致，建立起一把手负总责和分管领导标准化管理组织网络。成立专门标准化管理工作领导小组，明确对应管理机构、人员和任务和时间要求，确保责任到位、工作到位、方法到位。
2.3.4.2 抓好铁路建设项目标准化管理全方面落实
重视抓好源头、过程和细节。从源头抓起、从全过程抓起、从每一个细节抓起，强化监督检验验收，做到一丝不苟、精益求精，切实改变铁路建设中粗制滥造现象，认真抓好各项管理制度和技术标准落实工作，要让每名参建人员全部明确自己工作标准、全部要根据标准去做，全部严格根据标准做到位，预防出现“两张皮”现象。
2.3.4.3 强化铁路建设项目标准化管理支撑手段
大力推行机械化，在项目建设过程中依据项目标实际需要和标准化要求，配齐配足机械设备，确保满足施工需要。大力推行工厂化，强化对工序控制，有效提升工作效率，使产品质量处于受控状态。大力推行专业化，施工单位结合项目实际，大力推进路基、房建、给排水、站房等工程专业化施工，建立不一样种类工程专业化队伍。大力推行信息化，切实抓好建设项目管理信息系统完善和使用。经过机械化、工厂化、专业化、信息化等手段,促进铁路建设项目标准化管理，提升建设管理水平。
2.3.4.4 追求铁路建设项目标准化管理连续改善
重视学习借鉴其它单位、其它项目好做法和优异经验，认真查找本身工作不足，加以改善。主动利用全方面质量管理、ISO9000标准思想、方法，根据PDCA循环和动态优化、连续改善要求，立即总结推进标准化管理工作经验做法，将行之有效做法立即固化下来，提炼上升为工作标准化，加以推广，经过不停改善提升，实现动态管理，带动标准化管理不停连续改善、纵深发展。
2.3.5 确保标准化管理目标经济方法
经过经济和行政手段有效结合，将标准化管理和干部职员切身利益紧密挂钩，制订标准化管理奖惩措施，实施安全抵押基金制度，定时考评兑现，使干部全方面加压，职员全员负载，实现标准化管理全方面推进。
2.3.6 标准化管理目标落实方法
2.3.6.1 管理制度标准化
项目管理制度是项目管理综合性、规范性文件，依据项目经理部部门设置要求，关键从综合管理、施工技术管理、工程质量管理、施工安全管理、物资设备管理、计划协议、财务管理等六个方面，对项目经理部各项管理制度进行明确和规范。
2.3.6.1.1 技术管理制度
技术管理制度关键是指在基础技术管理工作中将建立部分制度，包含：1施工调查制度、2施工组织设计管理制度、3设计文件及施工图查对制度、4工程测量制度、5工程开工汇报申请制度、6大型临时设施审批制度、7工程地质现场复核制度、8专题施工方案编制审批制度、9施工作业指导书管理制度、10铁路工程施工作业关键点卡片制度、11施工技术交底制度、12变更设计管理制度、13计划、统计和进度管理制度、14工程日志填写制度、15施工技术文件及资料管理制度、16工程技术创新管理制度、17工程技术逐层汇报制度，共17项制度。
2.3.6.1.2 质量管理制度
质量管理制度关键是为确保工程质量得到有效控制而制订一系列制度，关键包含：1质量责任制、2质量检验、申报、签认制度、3隐蔽工程检验制度、4工程质量试验制度、5材料、构件进场检验、验收制度、6工地试验室管理制度、7项目质量不合格品管理制度、8工程质量样板引路制度、9质量事故汇报、调查处理制度、10成品保护制度、11质量回访保修制度，共11项制度。
2.3.6.1.3 安全管理制度
安全管理制度是安全基础管理工作基础依据，关键包含：1安全生产责任制度、2安全教育培训制度、3安全计划管理制度、4安全技术交底制度、5安全生产检验制度、6安全生产例会制度、7生产安全隐患及事故汇报制度、8安全应抢救援制度、9安全奖惩制度、10安全生产挂牌制度、11特种作业人员持证上岗制度、12特种设备安全管理制度、13项目消防安全责任制度、14安全协议书签署制度、15铁路营业线施工书面调度命令制度、16铁路营业线施工签署安全责任书制度、17项目管理人员签署遵守职业道德承诺书制度、18工程技术人员安全值班制度、19群众安全生产监督员制度、20危险化学品及爆炸物品管理制度、21劳动防护用具采购使用制度、22重大事故隐患排查整改及立案督察制度，共22项制度。
2.3.6.1.4 项目物资设备管理制度
项目物资设备管理制度关键包含：1项目物资管理制度、2现场施工设备管理制度，这两大项制度，项目物资管理制度关键包含7项：⑴物资采购、⑵物资搬运、装卸、⑶物资验收、⑷物资保管、⑸物资仓储安全管理、⑹物资发放、⑺物资节省；现场施工设备管理制度关键包含5项：⑴施工设备选型配套和管理、⑵项目施工设备使用管理、⑶特种设备安装、⑷拆除和进场验收、⑸外租施工设备管理。
2.3.6.1.5 预算协议、财务管理制度
预算协议、财务管理制度关键包含：1变更调差索赔管理制度、2总承包协议管理制度、3收支查证管理制度、4项目财务管理制度，共4项制度。
2.3.6.1.6 综合管理制度
综合管理制度关键包含：1职员守则、2项目例会制度、3文件资料管理制度、4印章管理制度、5信息管理制度、6工程项目档案管理制度、7企业形象建设及宣传管理制度、8项目廉政建设制度、9项目厂务公开管理制度、10工程队管理制度、11食堂管理制度、12项目驻地职员宿舍管理制度，共12项制度。
2.3.6.2 人员配置标准化
严格根据工程投标文件，结合工程专业类别，配置、配足现场施工管理人员，明确项目经理部部门职责、人员配置标准、架子队组织机构及岗位职责，并建立学习培训制度，定时组织相关人员学习管理及专业新知识，切实提升施工管理人员对施工标准化管理认识和实施标准化管理能力。
项目管理坚持“以人为本”。实施项目人员标准化配置，依据岗位工作要求配置含有对应技能、知识和协调能力人员，以实现岗位设置满足管理要求，人员素质满足岗位要求，使项目经理部成为实现建设目标工作团体。
2.3.6.2.1 项目经理部设置标准和要求
(1)设置标准
①在中标通知书下达后，我方按投标承诺立即组建项目经理部。
②项目经理部设置地点应以方便工作为标准，设置在施工现场交通方便处。
(2)设置要求
①项目经理部通常设置“五部一室”，即项目经理部下设工程管理部、物资设备部、安全质量部、计划财务部、综合管理部、中心试验室。作业队实施架子队管理模式。
②项目经理部成立架子队管理领导小组，加强组织领导，强化过程控制，建立健全项目经理部架子队管理体系、管理制度，落实架子队管理责任。架子队管理领导小组由项目经理部领导及项目经理部相关部门责任人组成，负责本项目架子队管理组织领导工作。
2.3.6.2.2 架子队设置标准和要求
(1)设置标准
①施工企业要根据铁道部相关主动提倡架子队管理模式和建设单位相关要求，主动开展架子队组织建设、队伍建设和管理建设工作，采取“试点先行、分步实施，稳妥推进”方法，全方面实现架子队用工管理模式。
②架子队应根据“管理有效，监控有力，运作高效”标准组建。
(2)设置要求
①项目经理部将根据投标承诺和协议约定，设置符合要求设置及数量架子队组成及关键组成人员名单，劳务用工计划等。关键组成人员及组成未经建设单位审查同意不得随意更换。
②施工现场全部劳务作业人员应纳入架子队统一集中管理，由架子队根据施工组织安排统筹作业任务。班组劳务作业人员在领工员和工班长率领下进行作业，每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员和质量员跟班作业，确保工程项目施工安全和质量。
2.3.6.2.3 人员教育及培训
项目经理部负责审定各架子队培训需求，制订年度培训计划并组织实施；负责对架子队教育培训工作进行指导、检验、考评；负责对外部劳务队伍培训；上报培训报表和材料等。
架子队负责根据项目经理部要求提报培训需求计划、落实送培人员；负责本工程队（架子队）人员日常安全教育。
项目经理部培训以岗位培训为主，包含专业知识和技能培训。岗位培训分为岗前培训、在岗培训和适应性培训。关键采取短期培训形式进行，采取集中脱产培训和业余培训两种相结合形式。
2.3.6.2.4 人员考评
项目经理部为客观评价各级各类人员德才表现和工作实绩，激励和促进其提升综合素质，认真推行岗位职责，主动、主动、发明性地完成各项工作任务，不停提升工作效率、服务质量和管理水平，促进项目经理部圆满完成各项目标。
考评关键考评：工作态度、工作能力、工作实绩和有没有渎职、失误和违纪等问题。
坚持日常考评、季度考评、六个月考评（每十二个月6～7月份）、年底考评（第二年1月份）。
2.3.6.3 现场管理标准化
施工工地是多种建设要素集合，是实施标准化管理载体。现场管理标准化就是将工地管理工作内容具体化、定量化、规范化，把现场部署、检验内容和检验方法等转化为工作标准，实现现场“规范化”、布局“科学化”、培训“常常化”、生活“秩序化”管理要求。
标准化工地建设方针：“以人为本，友好统一，规范管理，文明施工”。
标准化工地建设目标：根据工程质量、安全、环境保护、文明施工管理标准，努力打造精品工程、安全工程。
标准化工地现场管理应以“科学计划、规范整齐、环境保护达标、整体友好”为标准，制订生产设施、生活设施、生产过程、环境保护等方面标准及操作规程，并以标准和规程为抓手，全方面实现施工现场标准化。
2.3.6.3.1 文明标准项目经理部管理
文明标准项目经理部创建由项目经理总体负责，项目经理部综合管理部负责牵头实施，项目经理部选址必需满足安全和便于管理要求，项目经理部硬件设施满足使用要求，项目经理部标示标牌满足“六牌二图二栏一表”要求。文明标准项目经理部建设完成后，报建设单位验收，并主动参与建设单位组织评选活动，连续改善，争创文明标准项目经理部。
2.3.6.3.2 文明标准工地管理
平面有图，按图施工，图物相符；大宗材料，码方成垛，分类堆放；
临设水电，杆正线直，安全不漏；道路通畅，排水无阻，没有垃圾；
临设料房，规格整齐，防雨防潮；宿舍整齐，食堂卫生，纪律严明；
科学管理，机构健全，制度完善；责任到人，挂牌施工，奖罚分明；
限额领料，随干随清，工完料净；按图施工，精心操作，保护成品；
施工脚手，搭设标准，规格整齐；施工工具，用完洗净，整齐保管；
机械设备，运转正常，保养清洁；包装用具，保留完整，回收交库；
按期交工，质量优良，清洁卫生；完工档案，内容真实，资料齐全；
六位一体，安全友好，打造精品。
2.3.6.3.3 现场物资管理
项目经理部物资设备部配置专员负责物资计划、供给、点验、收发、保管、使用、节省和核实等工作，严格根据物资进场验收步骤把好物资进场关，认真填写各项物资过程统计表，利用物资软件立即录入物资计划、协议、收、发、调拨等各项原始统计，实现物资使用可追溯性，确保每件物资全部能查到工程使用部位、进场验收人、进场检测试验人、现场施工人等信息，确保物资使用各个步骤质量责任全部得到落实。
项目经理每个月根据物资管理制度要求，组织各相关部门对管内物资使用情况进行一次大检验，对违反要求人员进行处罚。
2.3.6.3.4 现场工装设备管理
项目经理部结合现场实际根据投标承诺，配齐现场工装设备，满足现场施工质量和进度要求，强化对架子队工装设备操作、检修和保养监督检验，确保工装设备安全正常使用和有效利用。
全部使用机械设备必需坚持“两定三包”(即定人、定机、包使用、包保管、包保养)制度，各类设备操作人员要做到“三好”（管理好、使用好、养修好）、四会”（会使用、会保养、会检验、会排除故障），立即、正确地填报多种统计，坚守岗位，确保机械正常运行。
项目经理部物资设备部负责工装设备统一管理（包含自有、租赁机械设备），按配置方案立即合理选配，按要求对进场机械设备进行验收并报监理审批；负责向相关人员和操作人员进行安全技术交底；负责建立设备台账，立即登记进出场情况；每半月组织机械设备安全大检验一次。项目经理对特殊全部关键工装设备每个月要组织检验一次。
2.3.6.3.5 职业健康安全管理
职业健康安全工作坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，实施单位统一管理，职员开展监督，逐层强化全员安全责任意识。
项目经理部建立职业健康安全管理体系，遵守《中国安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》，建立职业安全健康管理目标，组织实施和运行，开展现场检验，提出改善方法。
项目经理部安全专职人员要含有中专以上学历和对应专业技术职称，并经过职业安全健康专业技术知识培训，含有对应工作技能。
项目经理部安全质量环境保护部部长除含有安全专职人员条件外，还经过注册安全工程师考试，取得职业资格。
项目经理部职业健康安全风险控制是职业健康安全体系管理关键，关键围绕风险预防建立确保体系和管理制度。项目经理是现场职业健康安全管理责任人，项目经理部各部门具体负责职业健康安全实施。安全质量环境保护专职管理人员关键对实施情况开展监督。
2.3.6.3.6 工程质量管理
为实现项目管理目标，满足用户及相关方需要，项目经理组织项目经理部各职能部门依据协议和设计要求进行过程识别、环境原因识别、危险源辨识及法律法规和其它要求识别，对管理体系进行周密策划，形成项目质量计划，据此实施质量管理。项目经理必需为实现质量目标提供必需人力、物力、财力和专题技术资源支持。
2.3.6.3.7 环境管理
合理有效利用资源，防治生产、生活中产生废水、废气、废渣、粉尘、放射性物质和噪声、振动对环境污染和对植被破坏，避免和降低环境污染，节省资源，促进能源、资源合理有效利用，实现企业可连续发展。
2.3.6.3.8 施工过程技术资料管理
施工过程技术资料管理由项目经理负总责，项目经理部总工程师为分管领导，项目经理部工程管理部负责具体实施，项目经理部安质环境保护部负责监督检验考评工作。
项目经理部严格实施设计和业主质量验收标准要求，强化内业资料管理，努力争取内业资料真实、立即、正确。制订技术资料管理制度，实现内业资料管理程序化、规范化和标准化，在易于操作、便于掌握前提下达成统一，以愈加好确保工程质量，促进施工管理水平。
2.3.6.3.9 检验考评
为检验考评项目标准工地建设结果，结合建设部《项目管理规范》和铁道部“质量信誉评价”等相关要求，制订检验考评标准。检验内容分为内业和外业两部分。
检验考评按文件定时组织进行。
2.3.6.4 过程控制标准化
根据“六位一体”管理要求，将标准化管理理念贯穿于整个施工管理全过程中，使每项管理和作业步骤形成明确、规范管理标准并严格遵照实施，使项目管理全过程一直处于有效控制状态。
切实做好施工图查对，编制实施性施工组织设计，制订现场施工计划和作业计划，优化资源配置,组织计划实施；落实质量责任制和程序性文件，实现全员质量管理，对影响质量要素实施关键管理；落实安全管理责任制和应急预案，分析影响安全要素,做好预防工作，配置足够安全设施，严格实施安全作业程序；按施工图和作业标准进行施工，推广符合现场实际、作业人员易记好用应知应会卡片，真正将多种管理要求和方法融入作业标准并落实到作业人员操作中；严格施工过程考评、评定，做好工程自验、工艺工法创新等工作。
2.3.6.4.1 施工准备阶段
在施工准备阶段为确保过程控制，关键需做好开工准备和开工汇报两项内容。
开工准备关键包含：人力资源准备、技术及管理准备、现场准备。
开工汇报需依据协议要求，组织各架子队做好施工准备，在符合开工条件时填写开工申请汇报，报请监理工程师和项目管理机构同意，并按要求日期开工。
2.3.6.4.2 施工阶段
在施工阶段为确保过程控制，关键做好质量控制、职业健康安全控制、进度控制、成本控制、环境保护控制和技术创新管理六部分内容。
质量控制关键包含：项目质量信用评价管理、质量控制目标分解、关键点动态控制、强化现场质量检验、立即实施质量评价、严格工程质量考评。
职业健康安全控制关键包含：安全控制目标分解、危险源动态监测和控制、项目安全生产检验、安全管理内业资料、事故汇报和处理、安全生产考评。
进度控制关键包含：进度计划编制和审批、进度计划实施、制订针对性方法确保工期、工期检验和调整。
成本控制关键包含：成本计划、成本控制、成本核实、成本分析、成本考评。
环境保护控制关键包含：污染物控制、水土保持和动植物保护、能源资源消耗控制、地下设施、文物和资源控制
技术创新是指以工程项目为依靠，以推进企业技术进步，促进企业发展，提升企业市场竞争能力为目标，针对项目施工技术难点，关键技术，引进市场中对工程项目，企业有实用价值创新技术和研究结果，经过适用性试验研究或继续研究进行消化、吸收、应用、创新，革新改造原有施工、生产工艺、机具设备和管理方法，推广有应用前景，能够发明良好经济和社会效益新工艺、新材料和新产品，从而提升工作效率，确保安全质量，改善劳动条件，获取很好经济效益。关键包含：明确技术创新目标、建立健全组织机构、重视技术创新管理基础工作、强化技术创新评价评定、严格技术创新考评。
2.3.6.4.3 工程完工收尾阶段
项目收尾阶段是项目管理全过程最终阶段，包含完工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考评评价等方面管理。项目经理在项目完工阶段应负责组织项目经理部各职能部门编制具体收尾工作计划，明确工作目标和时间节点，对收尾工作按季、月、旬进行检验，做出立即调整，确保工程按期完成。