制药集团生产信息系统建议解决方案模板.doc

石药集团生产信息系统
提议处理方案

文档编号：SY-PM-002
作 者：石药项目组
版 本：V1.0
创建日期：06月08日

l 文档说明

此文档系售前需求调研汇报，适适用于石药集团生产信息报表项目。

l 文档类别
本汇报是在双方项目组经过对石药集团各业务部门交流、调研基础上，结合浪潮集团通软在制药行业信息化项目设计、开发和实施中成功经验编写而成，属于用户需求调研文档。该汇报是编制系统实现方案、确定业务需求、指导项目实施基础依据。

l 文档依据
各部门调研问卷和相关岗位管理制度
调研统计
l 简称和术语定义
l 编制工具
Microsoft Word
Microsoft Visio
Microsoft Excel
l 使用对象
石药集团高层领导；
石药集团负责本汇报评审相关人员；
石药集团参与本项目标相关人员；
浪潮集团参与本项目标相关人员。
目 录
1. 石药生产信息系统 4
1.1 调研情况 4
1.2 现实状况描述 4
1.2.1 业务现实状况 4
1.2.2 经典报表内容 6
1.3 业务分析 11
1.3.1 存在问题 11
1.3.2 业务需求 13
1.4 提议方案 15
1.4.1 业务优化 15
1.4.2 项目计划 17
1.4.3 项目目标 18
1.4.4 系统架构 20
1.4.5 关键功效 21
1.4.6 各子企业用户端管理 23
1.4.7 项目实施方案 24
1.4.8 系统保障策略 29

1. 石药生产信息系统
1.1 调研情况
调研范围：
1、 集团总部生产部、采购部、品质部
2、 集团下属子企业：中润、中诺、华荣、维生、新诺威5家企业生产部、技术部和车间
调研目标：
1、 经过对总部生产部进行调研，了解集团高层对项目标期望和目标和报表业务需求。
2、 经过对下属子企业调研，了解子企业对报表系统业务需求。充足考虑报表系统，以后在集团和下属子企业良好应用；兼顾子企业对报表系统需求，使系统含有良好扩展性。
1.2 现实状况描述
石药集团高度重视信息化建设，现在已经构建了总部财务系统，部分企业物流系统、生产系统、试验室管理系统，部分企业还应用了MES系统，各个企业基础情况不太一样。有是偏重于管理信息系统，有偏重于工控系统。
1.2.1 业务现实状况
1、目前集团总部及下属子企业处于一个局域网中。其中中润（内蒙）和新诺威是经过VPN和集团总部连接。
2、目前石药集团现在在财务、采购库存和销售方面全部进行了不一样程度信息化系统建设。调研几家企业中，
中润、中诺、华荣、维生正在应用浪潮GS财务软件。
中润为浪潮GS物流系统。
新诺威财务、物流为浪潮PS8.5
中诺物流为oracle ERP系统。
维生正在实施浪潮GS物流。
而生产运行信息方面则一直未开展信息化建设，现在集团生产计划部仍然经过手工报表方法实现对整个集团生产信息报表管理。对于生产数据采集、汇总、分析缺乏统一生产运行信息平台。

3、 目前集团内部上报管理报表，均为Excel格式，报送方法关键为电子邮件和传真。
4、目前报表分类：
按专业口径：分产量技术、物耗能耗、质量报表等
按报表周期：分日报、周报、月报、六个月报、年报
4、目前数据报送步骤

1.2.2 经典报表内容
以集团总部多个关键报表处理、分析为例，介绍石药集团报表内容、数据采集范围、上报步骤。 具体报表请见相关样表文档。累计300张左右。

1.2.2.1 财务部
编号
需求名称
需求概要
处理关键基础数据(或报表)
生成关键结果
包含下属单位
2
总指标
包含利润、利税、销售收入（含税）、销售收入（不含税）、三项费用（营业费用、财务费用、管理费用）。完成数据由集团财务部在月结后统一录入。

多种财务会计报表
《石药集团关键财务指标表》等
报表数量1张

全部下属单位
1.2.2.2 生产部
编号
需求名称
需求概要
处理关键基础数据(或报表)
生成关键结果
包含下属单位
1
生产技术报表
依据各企业生产技术类报表加工成集团所需相关报表。
系统内相关数据
《集团技术指标、产量总表（日报）》、
《各企业生产日报》
《发酵单位日报》
《集团技术指标、产量总表（月报）》
《各企业生产月报》等
报表数量198张

2
产销存报表
报表中有当月计划产量、各品种销量、销价、销额及库存，有上月各品种成本，大部分数据需要从供销存系统中取数。
系统内相关数据
《集团产销报表》
《制剂类企业产销存报表》
等。报表数量15张
全部
3
总指标类报表
加强对各子企业生产计划指标和实际产量、进度监控分析，立即采取对应管理方法；

《方针目标》
《年计划、月计划》
报表数量11张

4
物耗指标类报表
加强对各子企业物耗管理，经过同期、跨期物耗同比、环比得出科学合理物耗定额，从而为考评、修正物耗定额提供正确数据依据。从而达成良性循环；

报表数量99张

1.2.2.3 采购部
编号
需求名称
需求概要
处理关键基础数据(或报表)
生成关键结果
包含下属单位
1
采购数据报表
关键包含大宗原材料采购量、价格、库存。
和物流系统接口，可从供销存系统中取数。
《集团级市场分析汇总》
《月度采购计划》
《子企业周报表》等
报表数量15张
全部下属单位
1.2.2.4 市场部
编号
需求名称
需求概要
处理关键基础数据(或报表)
生成关键结果
包含下属单位
1
回款、应收帐款报表
关键包含各子企业日回款金额，累计回款金额，回款率、截止到当日应收帐款金额。
和销售系统接口，可从供销存系统中取数。
报表数量11张

1.2.2.5 品质部
编号
需求名称
需求概要
处理关键基础数据(或报表)
生成关键结果
包含下属单位
1
质量信息报表
各自企业报送质量报表，经品质部加工后，报送集团领导。
各自企业质量报表
《产品质量台帐》
报表数量11张
全部子企业

1.3 业务分析
1.3.1 存在问题
石药集团现在在财务、采购库存和销售方面全部进行了不一样程度信息化系统建设。而生产运行方面一直未包含，现在集团生产计划部仍然经过手工报表方法实现对整个集团生产信息报表管理。对于生产数据采集、汇总、分析、处理缺乏统一生产运行信息平台。
现在集团领导所需要大部分报表全部是由集团各个部室根据一定要求和格式下发给下属子企业，由下属企业对口部门进行填报，在要求日期经过邮件或传真方法上报生产计划部，然后由生产计划部负责录入加工整理。
多种包含生产管理基础信息分别保留在不一样微机内，经过人工整理、汇总、统计、加工、分析后生成各类报表，为集团领导层决议提供支持。
现在伴随数据量不停增大，统计要求不停提升，上述这种手工报表处理模式逐步暴露了种种问题，极大影响了石药集团及下属子企业工作效率：
1、大量基础信息起源于各个子企业，包含到产品种类多达数百个，需要加工处理数据量相当大，过程繁琐、工作量巨大。造成报表实效性差，而且极易造成数据误差，犯错率高。
2、多种基础和汇总信息、数据分别保留在不一样微机内，数据分散管理，不系统、不集中，对汇总信息检索、查询和分析十分不便，远远不能满足实际需求。
3、基础数据和信息分散在不一样微机内成为不安全原因，一旦某台微机出现故障或发生问题，很有可能造成数据丢失从而造成无须要损失。
4、 因为大量基础信息多数处于手工处理状态，缺乏数据仓库，数据无法深度挖掘分析，集团各级领导不能立即掌握生产现实状况，致使无法为集团领导提供更有力决议支持。

5、数量庞大。
目前得到信息显示数量最多生产技术报表共246张左右。其中：
“产量技术类报表”有132张左右；
“能耗、物耗类报表”有88张左右；
“质量类报表”有22张左右；
“计划类报表”有44张左右。
另外，总指标、产销存报表、回款及应收帐款报表、采购报表共30张左右。
如此众多报表增大了编制者工作量，对查阅者无形中也增加了负担，不利于提升工作效率。

6、格式复杂化、多样化。
在现有报表中一个很显著特点是格式复杂多样，规则不统一，甚至同一份报表，不一样企业报送名称和格式全部有差异。给报表查阅带来极大不便。
比如：上报给集团《产量技术日报》，
中润企业叫做《中润产量技术日报表》；
维生企业叫做《维生生产进度日报》；
华荣企业叫做《华荣生产日报》，这么极易产生混淆。对于报表内容多家企业之间也有差异，而且每一个报表文件其中包含子表也不一样。等等像类似问题在目前报表体系中是很普遍现象。

7、报送过程反复。
现在石药报表存在报送过程反复情况。以计划类报表为例，报表往往是下级单位编制后上报，上级部门将反馈意见一起发还给报送者，如此反复数次，即使是以电子邮件传送，却也免不了来往返回粘贴、复制。一份报表从开始制作到成功报送通常需要5天左右时间，时间最长年度方针目标报表制作时间达成1个月时间。
8、数据处理自动化程度低。
因为目前大多数是采取Excel来制作报表，就造成表中定义计算公式，轻易无意中造成改动，会影响后期数据正确性。或在跨表计算时会出现定义过程繁琐，自动处理程度低，对报表工作效率是极大影响。

1.3.2 业务需求

1、集团财务部
建立各类财务报表和财务数据报表、汇总、合并、分析系统。为集团领导掌握下属企业运行情况、企业绩效提供必需查询、统计、分析功效。

2、集团生产部
全部相关生产技术报表，在系统中出具，建成生产技术信息平台。方便高层领导查阅。
对于关键生产技术指标要提供报警功效。
强调对关键生产技术指标图形分析功效。

3、集团采购部
关键采购信息均出自企业进销存系统，无系统目前是采取手工管理，建立和各进销存系统接口，在系统中能够查阅相关采购信息。

4、集团品质部

5、中润企业
单耗趋势分析图（能耗、质量、技术）/天/周/月；
综合趋势分析图（能耗、质量、技术）/天/周/月；
多种报表数据以批次为根本，即由某个批次成品能够追溯到部分原料批号。
提炼、合成工序生产时间分析；
各车间要求有权利查看上、下工序相关质量指标；
7、中诺企业
物耗、成品入库数数据采取目前ORACLE 系统中导出数据（文本格式或Excel格式）。
能源数据采取手工录入方法。
8、维生企业
能源数据采取目前工控机导出数据（Excel格式），无工控机管理部分电力消耗数据采取手工录入方法。
物耗数据要求使用浪潮GS物流系统车间领料数，系统未完善前采取手工录入。
对于关键生产指标需要提供报警功效。
因为是连续生产方法，所以物耗统计采取周盘点方法。
同一产品会依据关键指标不一样进行分级管理。
在制品产量转到下月统计，在制品物耗统计在当月。
车间报表要有审核步骤。
关键岗位《批生产统计》纳入系统管理。
202车间能耗数据要求核实到岗位，目前有现行表格。
估计进行生产进度管理，目前无相关报表运行。
9、华荣企业
对OD值、PH值、溶解氧等进行曲线分析，目前没有相关报表。
《生产周报》包含外购半成品信息。
10、新诺威企业
报表中收率、物耗等指标需要自动生成。
批收率需要和生产人员关联，以用于职员收入考评。相关数据均取自《批生产统计》。
现在《生产日报》最大难点是：不一样产品之间结帐日期往往是不一样（因为生产进度不一样），这会造成报表统计难度很大。
在《能源月报》中月产量和月能耗因为二者结帐日期不一致，会造成月单耗时中存在误差，报表中需要注意此问题。
《企业产销存日报》中库存数要和销售订单关联，来了解针对某一销售订单产销存情况。
《生产日报》和《生产月报》并不是完全累计关系，需要进行人工调整。
目前没有《能源周报》，以后需要添加这类报表，目前没有明确管理思绪。
关键生产技术指标需要提供纵向和横向分析图表。
一些报表格式需要自己进行订制。
对于生产限额管理，目前无这类报表，需要建立这类相关报表。

1.4 提议方案
1.4.1 业务优化
经过上述分析，我们不难看出，石药目前报表业务不够规范、数量过多、格式标准化不足是关键问题。所以对于目前报表业务进行优化是势在必行。而且优化工作也应该走在信息化建设前面，将规范后业务纳入计算机管理是信息化建设中科学而合理做法。假如计算机管理系统建立起来以后，再进行业务优化，就会造成系统中沉淀大量垃圾数据，对以后查询分析造成不可估量影响。下面将叙述优化思绪：
提议优化工作关键经过合理分类、降低数量、统一格式等几方面来进行。

合理分类：
提议将现在纷繁复杂报表根据生产部统一计划分为：总指标、生产技术报表、产销存报表、回款及应收帐款报表、采购数据报表。生产技术报表又分为：计划部分、产量及技术指标部分、能耗及物耗指标部分、质量指标。然后将现有报表分门别类归入上述分类即可。

统一格式：
有了上述分类基础，就能够针对每一个分类下报表进行格式规范化管理。实际现在从集团角度已经有一部分报表进行了格式统一，只是统一格式下发
到各子企业后，在报表编制过程中因为多种非主观原因造成格式有了改变，伴随日积月累改变会越来越大。这也是Excel报表又一个问题。格式规范后在未来系统中，我们能够经过权限设置来限制格式修改，没有权限人是无法修改格式，这就杜绝了无意差错产生。
降低数量：
经过调研匡算目前报表大约有300张左右。其中大多数集中在生产技术报表（250张左右）部分。这么大量报表对于报表编制者和审阅者全部无形中造成了压力。这也是石药集团计划此项目标初衷之一，以信息化手段规范报表管理，有效降低报表数量。
所以有了以上两步优化工作后，接下来就能够水到渠成降低报表数量。比如：现在有一个表叫分品种产量报表，是每个企业根据自己产品来统计分析一系列数据。每家企业全部会有一份这类报表，10家企业就是10张报表。在未来系统中这就是一张报表，只要选择不一样企业，系统就会自动展现相关所选企业产量报表，由此10张报表就变成了1张。
再如：有一份表叫做产量技术日报，目前是每家子企业有一张此表，在未来系统中这只是一张产量技术日报，依据选择企业不一样，系统会自动展现所选企业报表。
所以，必需经过前期甄别和优化过程，降低目前报表数量庞大问题，以此降低报表数量大给管理造成负面影响。

1.4.2 项目计划
经过前期调研，并结合我们在其它项目标相关经验，经过审慎考虑，我们提议项目需要尽可能缩短实施周期，争取在较短时间里使集团领导看到一个较理想结果，感受到系统所带来规范性和方便性，以对后期工作投入更高热情和关注程度。
所以我们提议将项目在数据采集广度和深度方面限于集团和子企业层面（不包含生产车间），关键侧重于规范集团和子企业层面信息报送工作。
目前项目关键目标是构建数据采集、数据管理体系。借助于浪潮ERP提供生产运行信息系统从数据搜集、信息展现、统计分析入手，处理数据分散、统计不正确、数据传输效率低下、数量众多、规范性差无法为生产运行管理提供快速、正确、可靠信息问题。经过局域网或因特网使子企业层面和集团层面用户能够上报或查询生产运行数据信息。
浪潮生产运行信息系统利用计算机硬件、网络、通讯和数据采集、数据管理等多个成熟技术，集成集团多个起源数据，经过数据采集系统，将和生产相关其它信息系统运行数据转化为我们生产管理信息，而且经过合适手段在合适时间内传输给相关人员或部门。为集团生产运行管理提供强有力支持。
浪潮生产运行信息系统关键包含数据采集、数据管理、数据展现等多个部分。
在目前生产信息管理项目应用成熟、稳定以后，则能够考虑在子企业生产车间层面开展信息化建设，全方面实施浪潮ERP制药行业版生产管理系统。生产管理系统包含生产数据管理、生产计划管理、车间管理、文件管理等模块，经过生产管理系统全方面实施帮助各生产单位实现生产各步骤精细管理，同时能够方便将生产管理数据顺畅纳入到我们目前生产信息管理系统，从而达成生产管理管控一体化目标。

1.4.3 项目目标
1、经过局域网或因特网使企业级和集团用户能够经过该系统方便、快捷顺畅完成生产数据信息上报或查询工作。建立网络和计算机软件为基础数据采集、处理，汇总、分析、查询公共数据平台。形成统一信息报送载体。
2、经过计算机系统提供信息交换和共享和灵活权限控制功效，逐步处理企业间信息共享困难和数据失真现象，满足集团管理需要。
3、经过数据采集系统将现有浪潮、Oracle系统导出Excel格式报表数据导入本系统，经过处理使其成为生产运行基础信息，为后续信息集成、分析打好基础。
4、以数据共享和交换为基础，逐步建立并完善辅助决议支持系统和建立支持生产业务系统良好扩展性。
5、经过系统实施，使石药集团生产数据信息管理制度愈加健全、工作
愈加规范有序。使集团对下属子企业各项生产技术工作监督管理工作愈加方便、快捷、正确度高。对于全方位、多角度生产运行管理打下坚实基础。

1.4.4 系统架构

1.4.5 关键功效
从系统构架步骤图中，我们能够细分为用于定义数据及相关属性数据管理；定义加工类型、分析方法系统管理；和用于查询、预警数据输出。下面分别介绍一期项目标关键功效：

数据采集

数据采集是为了建立数据管理体系而进行基础工作，目标是经过标准地、高效地定义方法制订数据采集要素，并经过转出、转入等手段快速复制到另一个站点之中。
定义完成数据采集要素以后，数据采集点能够经过局域网或因特网连接到生产运行信息系统数据采集子系统之中，根据规则手工录入、Excel表格导入，或从在用生产系统发送；也能够经过局域网或因特网将离线录入数据传送到生产运行管理系统数据采集子系统之中进行数据后期处理工作。
系统会在数据采集系统根据石药集团信息管理需求分为总指标、生产技术报表、产销存报表、汇款及应收帐款报表、采购数据报表等几部分分门别类进行管理，便于录入人员根据原有管理习惯进行报表数据采集。
同时系统能够提供表单自定义平台，能够依据很规需求进行报表自由定制，以满足不一样个性化需求。
数据采集关键包含下列工作内容：
n 标准定义 协调多个应用系统相同采集要素转换，数据规范统一，其中包含报表编码、报表类别编码、单位编码等；
n 标准导入 快速复制标准采集要素到其它采集系统之中，降低反复定义；
n 报表格式定义 定义生产运行信息各个分子系统录入和显示报表格式；
n 报表公式定义 定义报表内数据项关系，和报表间数据项关系；
n 报表数据处理 定义报表数据处理过程中特殊或容错处理方案；
n 报表录入 经过多个方法将生产运行数据录入到数据采集系统；
n 报表转出(入) 快速传送(复制)采集要素到其它采集系统之中，降低反复定义；
n 报表导出(入) 快速传送(复制)运行数据到其它采集系统之中，降低工作量；

数据管理
采集到数据经过系统内置数据分析引擎、数据挖掘引擎、图形分析引擎、预警引擎等，进行数据汇总、分析、统计，根据石药集团统一设置报表和查询、统计模板生成多种数字报表、报警信息、分析图形等，经过展现系统展现给相关领导和工作人员。
数据管理是数据运算处理，容错调整，勾稽检验等工作定义过程，一但定义完成，系统能够实现自动计算，也能够在制订时间进行全方面计算，汇总产生生产运行结果供查询、报警之用。
n 报表公式处理 依据数据计算公式，对采集数据进行必需运算；
n 报表汇总统计 依据组织结构层次定义，报表分类依据，报表关系定义，定时或实时计算汇总；
n 报表数据透视 依据报表间数据关系，生成不一样类型数据报表；
n 报表输出 依据计算最终止果，系统将数据加载到展现数据存放处；

数据展现
数据展现是整个运行信息管理表现形式。系统经过局域网或因特网立即将生产运行信息结果在合适时候传送给需要人员或机构。

系统会在展现系统根据石药集团信息管理需求分为总指标、生产技术报表、产销存报表、汇款及应收帐款报表、采购数据报表等几部分分门别类进行管理，便于查阅者根据原有习惯进行报表数据浏览。
系统会保留子企业在每十二个月、每三个月、每个月、甚至是天天报送原始数据。并提供日常工作所需要多种数据查询、汇总、分类等业务需求。同时提供完善灵活权限管理机制，使各级人员只能查看自己权限范围内报表内容。
n 综合查询 经过表格、图形、声音等多个方法立即展现生产运行信息数据结果，方便立即作出决议；
n 综合信息查询 生产运行信息系统，经过授权管理后开放使用。
ü 集团领导、中层领导能够立即掌握运行情况，快速进行决议；
ü 分子企业能够立即掌握生产情况，开展采购、营销活动；
上级机关、交流单位能够立即取得上报数据，协调相关工作。
1.4.6 各子企业用户端管理
1. 子企业用户端只要登录系统就能够上报数据。
2. 除企业登录系统直接上报外，企业能够以Excel格式文件上报（上传附件）。
3. 系统提供了当子企业上报数据有特殊情况时，子企业可填写相关情况说明功效。
4. 子企业在线填报数据后能够在线打印。
5. 子企业能够查看本企业历史数据。
6. 子企业代码、子企业名称，等基础信息是不需要企业填写，由系统自动生成。
1.4.7 项目实施方案
作为中国最大信息技术产业企业、最大信息技术服务企业、和著名企业咨询服务企业，浪潮不仅在优异信息技术上有独特优势，而且相信能帮助石药集团利用优异信息技术实现企业业务改造方面取得巨大成功。经过实施成千上万个信息系统所积累经验，我们总结出一套成熟、统一方法论来指导我们咨询/实施顾问为石药集团进行企业管理咨询和生产管理系统实施。
我们提供生产管理信息系统实施方法及相关项目实施确保方法内容，来确保项目标成功：
l 项目实施方法论
l 项目实施策略
l 项目总体计划
l 项目工作关键点
l 项目实施中培训
l 项目管理
l 系统验收
l 售后服务
1.4.7.1 浪潮实施方法论

l 实施路线图：

实施路线图为独立实施项目提供了面向过程、清楚、正确实施路标。这个路标起到了项目向导作用，用来确定步骤，明确转折点，而且通常见来设定整个项目标进度，使得能够使用最优预算和资源，快速地、高质量地生成一个新系统。依据不一样企业实际情况，我们总结了三种实施策略：瀑布法、分步法、试点法。
瀑布法：全部软件模块同时展开实施，并最终同时上线运行。用于各软件模块并行关联亲密，而且产品已经很成熟条件下。该方法能使系统整合性很显著，数据比较流畅，上线后应用效果最好。风险之处于于难于把握好系统整体性，必需确保软件产品成熟度，不然会因为一个软件模块失败或问题造成其它模块被动。
试点法：先在试点企业进行系统运行，在确保可行性标准下，再推广到其它企业。用于集团性企业实施。该方法经过试点，验证了系统可行性，降低实施风险，树立了实施模样，提炼了真实实施经验用于复制，对整个项目标推进起到很大作用。风险之处于于试点单位选择要慎重，一定要在业务上含有代表性，企业配合上要落到实处。
分步法：先上线一部分模块，在此基础上再逐步上线其它模块。适适用于存在用户定制开发模块项目，或部分模块是另外部分模块数据基础，或因为双方资源问题造成部分模块实施时间推迟情况。该方法能使双方逐步提交显著结果，逐步见到上线产生效果，但风险之处于于前期对系统整体规则要仔细，不然后期模块集成度会打折扣，影响项目质量。

l 项目管理：
项目管理就是对定义好实施工作任务进行控制，而且立即处理资源、成本预算、时间进度等各方面冲突及问题，使项目标目标最终得以实现。关键包含以下内容：
项目团体管理：包含项目组织结构计划、角色及职责定义、汇报关系、人员配置、组员教育、组员变动管理、团体活动等，关键强调用户业务骨干全职参与到业务实施小组，形成推进项目实施及后期维护主力军。
项目范围管理：包含实施范围合理划分（组织范围、业务范围等）、明确定义、变更管理步骤、控制关键点等。关键强调了怎样分析项目范围变更对项目整体影响力。
项目变革管理：包含项目变革识别定义、分析变革对企业及项目标影响力度、业务变革实施方法等。
项目沟通管理：包含分析沟通对项目标关键性，同时也强调了过分沟通会造成工作质量低下，提供快速有效沟通方法（会议、信息平台等）。
项目进度管理：包含工作进度度量方法、平衡进度、质量、成本关系、进度控制标准等内容。
项目质量管理：包含了项目交付物定义、检测标准及控制方法。
项目成本管理：包含了项目预算计划、测量和分析（挣值法）、控制项目预算方法等。
项目风险及问题管理：包含风险及问题识别、度量、分析、控制和反馈，关键强调了控制步骤和处理方法。

l 实施工具：
实施工具是帮助项目快速计划、规范实施有力支持，包含：
项目实施模板：包含了项目实施过程中不管是管理工作还是实施工作任务所需要模板文档，另外还包含了培训用案例数据等。
行业指南：包含了多个行业产品实施指南，涵盖了各行业标准业务步骤及个性化处理方案，为行业产品快速实施提供了直接引导。我们行业顾问能够直接复制成熟标准信息进行系统构建。
项目管理平台：包含了项目管理使用管理平台工具，关键包含：MS PROJECT、MS PROJECT SERVER、MS SHARE POINT等。
l 实施服务：
为确保项目实施质量，我们企业提供充足调用企业资源来确保项目成功，对项目标实施提供了多种服务和支持来保障用户连续改善，包含：
管理咨询服务：在项目关键时候，由经验丰富管理咨询教授提供企业管理及业务步骤优化指导。
培训教育：为确保系统上线后正常运行，并确保用户对系统功效再挖掘，提升整体效益，我们企业提供面向用户标准培训服务。
在线支持：为立即响应项目实施过程中或系统上线后技术问题，我们企业提供及在在线服务，由认证技术教授会对系统进行检测并修复。
教授诊疗：在项目标实施过程中，每一个影响系统性能工作，我们全部会安排相关方面教授进行诊疗（远程或现场），比如在系统安装完成后，需要对系统运行性能、安全保障等进行诊疗；系统设计完成后，需要由教授进行分析诊疗，从而愈加确保了实施质量。
1.4.7.2 本项目实施方法
结合石药集团信息化项目标目标及业务需求，我们提议按试点法实施策略进行实施，具体实施步骤以下：
在本项目实施方法论中，我们遵照组织和计划、系统开发、试点上线准备、试点上线、推广准备、推广上线步骤。项目标各项工作任务均围绕以下五个项目子步骤来组织、实施、和管理。
l 项目管理
步骤改善和系统实施相关管理和控制，包含对管理层、项目小组、项目计划、项目范围及所需资源管理。 根据企业战略和目标计划、监督和交付项目标各项结果，项目人员和其它资源有效使用，进度和质量管理。
l 知识转移
知识转移贯穿于整个项目过程，关键采取培训方法，使用户对系统掌握由浅到深，最终能灵活利用。在每次培训结束后，全部需要进行培训效果评定，以确保培训质量。另外知识转移另一个方法是立即解答项目实施过程中用户提出疑问，指导用户操作过程。
l 开发管理
开发管理关键包含系统开发阶段工作内容，从用户需求调研、分析、设计、到开发测试。在这个过程中，要明确系统业务蓝图、设计其实现方法，并严格控制订制开发过程，最终对系统进行模拟以测试系统对业务满足程度。
l 系统试点管理
试点管理包含了试点工作中试点准备和试点上线两个阶段工作，经过该过程工作，完成试点单位上线目标，为系统可行性进行最终验证。
l 系统推广管理
系统推广管理包含了推广工作中推广准备和推广上线两个阶段工作，经过前期整理好标准数据、规范及文档，对推广阶段用户进行数据准备，并对最终操作用户进行培训，数据导入后，即可进行上线运行及后期维护。
1.4.8 系统保障策略
1、集团统一规范报表定义、公布、报送机制。这么使各企业报表工作愈加规范、有序，同时便于集团统一管理。
2、集团建立统一报表格式。集团依据管理需要，设计报表格式，下发各子企业根据统一格式进行填报，从源头开始规范报表管理体系，以处理格式不规范和报表冗余问题。
3、对现在全部报表进行分析，抽象出来关键指标，简化数据采集量，在一定程度上要打破原有报表格式和采集数据录入方法。
4、在数据采集广度和深度方面侧重于集团和子企业层面。这么做易于集中优势力量在相对较短时间内取得一个较理想效果。使集团领导能够在较短时间内感受到系统所带来管理上效益，以对后期工作投入更高热情和关注程度。
石药集团生产信息系统建设实际上是期望将科学规范管理制度在企业建立和运行，怎样确保作为支撑系统IT体系架构稳定性，并处理好项目定义和计划全部其它系统关系十分关键，同时在系统实施建立过程中怎样处理业务步骤需求和软件差异，是一个关键考虑原因。
要确保这些方面成功，需要有好项目实施保障策略，在本方案中我们提出以下实施策略，来确保项目标成功：
l 系统应用方案符合企业发展战略
l 重视全员参与作用
l 明确清楚可行项目范围
l 统一设计、分步上线总体策略
l 系统标准化策略
l 数据移植策略
l 重视知识转移
l 试点实施采取瀑布式策略
l 推广实施采取滚动式策略
以下我们将关键针对最终两个策略进行具体叙述：
1.4.8.1 试点实施采取瀑布式策略
试点工作决定着整个系统可行性，所以怎样立即确保试点成功也是整个项目标关键。因为我们第一期项目是生产管理系统，大部分模块全部是基于业务处理，而业务处理强调是数据集成性和快速反应性，所以我们提议采取瀑布式实施策略，即全部模块共同上线。为降低共同上线风险，该策略强调上线前期需要进行充足设计和测试。另外选择好试点单位也是确保成功关键所在。
首批试点单位上线前准备工作提议以下：
采取业务模拟方法对系统进行充足测试
确定预定系统试点上线日期及检验点
确定试点上线切换计划
确定失败恢复计划：确定上线切换月份开始（当月1日）至试点上线系统切换正式运转，期间之日常工作该怎样进行, 该怎样保留单据, 是否该在现有系统上再作数据输入, 新系统在并行追赶期初值时, 是否能够掌握每日进度及质量, 又在何种情形下（比如, 因准备不足或数据质量欠佳时）必需决定回到旧系统工作, 并计划下一个上线日期。
反复审核计划, 随时依据准备情况修正计划。
1.4.8.2 推广实施采取组合滚动式策略
对于大量分支机构推广，存在着大量反复性工作，上线过程往往有三种策略：顺连、并行、组合滚动式。三种策略各有其优缺点：
顺连推广是就是按实施模块或组织范围排列，由一支实施队伍次序实施，所需人力少，质量风险小，但项目周期长，同时从总体角度要承受变革时间长；
并行推广就是依据模块或组织范围多少成立对应实施组织，如此多实施组织同时进行实施，所需人力大，质量风险大，但项目周期短，同时从总体角度要承受变革时间短；
考虑到项目标总体时间计划，我们提议推广策略是组合滚动式，简单解释以下。一个通常上线过程包含培训、数据准备、系统切换和上线后支持四个过程，这四个阶段分别所需人力资源是不一样，另外依据组织范围要求，我们成立对应实施团体对划分大区进行并行实施，每个实施团体划分了培训小组、数据准备小组、数据切换小组及上线支持小组，各小组之间进行滚动作业，下面以每一团体工作过程举例：
培训
数据准备
上线后支持
培训
数据准备
上线后支持
培训
数据准备
上线后支持
子企业 C
时间轴
上线切换
培训
数据准备
上线后支持

子企业 A
培训
数据准备
上线后支持
子企业 B
培训
数据准备
上线后支持
时间轴
上线切换

采取这种策略能够帮助石药集团在可控成本基础上立即完成全集团系统上线；同时在分布推广过程中，能够更多石药集团在项目实施过程中建立起人才队伍进行推广，加紧分步上线速度。