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步骤再造管理讲义

第1讲 步骤再造——管理第三次革命

【本讲关键】
步骤再造（BPR）概念和产生背景
步骤再造意义
步骤再造基础标准

在变革世界中和时俱进。
——安达信企业宣言

步骤再造（BPR）概念和产生背景

1．概念
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问企业董事长詹姆斯·钱皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出了管理步骤再造（BPR，即Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）概念，即对企业业务步骤进行根本性再思索和根本性再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得深入改善。

假如深入扩大企业步骤再造概念，就不仅仅是对步骤进行再造，而是要将以职能为关键传统企业改造成以步骤为关键新型企业。
规范化企业一定要有很规矩管理标准，大家全部要实施标准。管理规则最关键就是它步骤，步骤表示企业工作程序，步骤被规范化以后，在一段时间内是固定不变。

步骤再造意义

◆经过对企业原有业务步骤重新塑造，包含进行对应资源结构调整和人力资源结构调整，提升企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心传统形态转变为以步骤为中心新型步骤向导型企业，实现企业经营方法和管理方法根本转变。

【案例1】
假如做一个手术需要四个小时，步骤再造教授经过调查发觉，其中一个小时用于病人麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时时间。因为手术室有很多很昂贵设备，一个小时折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全能够在手术室旁边设一个麻醉室，这么一来，手术室占用时间从四个小时缩短为三个小时。原来天天能够做四个手术占用十六个小时，现在能够完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就能够多收入5－000元。

【案例2】
福特企业很多配件是由部分小企业制造，所以企业就设置了一个拥有500名职员货款支付处。以后福特企业发觉，日本马自达汽车制造企业一个分企业也有这么一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特企业很奇怪，派人去考察。经过调研，发觉是因为马自达信息管理自动化程度很高原因。于是福特企业强化了自动化管理，把职员人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。

2．步骤再造背景

目前企业面临“三Ｃ”挑战（因为用户、竞争和改变这三个词英文字头全部是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：
◆来自用户挑战。用户越来越精明，要求也越来越高，她们需要个性化服务，所以要求企业研发个性化产品，满足不一样层次用户需求。
◆来自竞争挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来很严峻挑战。企业要不停地围绕降低成本和提升经济效益和同行企业进行竞争。
◆来自改变挑战。世界经济形势和竞争规则不停改变，科技高速发展，企业要立即调整发展战略，增强竞争优势。

3.目标
◆提升运行效率。比如原来步骤需要10天才能完成，在对中间某个步骤做出一些调整和改革后，7天就能够完成步骤了。
◆提升经济效益。比如经过改造后，原来500元成本现在只需要300元就足够了。
步骤再造基础标准

◆以用户为中心。用户青睐是企业财福。只有最大程度地满足用户，才能赢得市场。
◆以价值为导向。步骤再造最终目标是提升经济运行效率。
◆以人为本。步骤再造过程不是某个人个人行为，而是整个团体共同努力进行整合结果，所以要坚持以人为本团体式管理。

【自检】
相关步骤再造思索：
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（1）你企业是以职能为关键传统企业吗？　是□ 否□

（2）简述你企业来自用户、竞争和改变三方面挑战。

（3）你现在能想到你企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗？

【本讲小结】
步骤设计基础是企业发展战略、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述。步骤再造意义就是企业对原有业务步骤进行重新塑造，包含对部分资源重新进行整合；更关键是经过步骤再造，把原有以职能为中心传统管理转变成以步骤为中心新型管理，提升经营效率和效益。
对价值链改造关键实际上是步骤改造。因为价值链除拥有主导步骤外，还有部分辅助步骤，这些步骤全部需要重新进行整合。实施价值链管理目标也是提升运行效率。业务步骤是为特定用户或市场提供特定产品或服务而实施一系列精心设计活动。

【心得体会】
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第2讲 步骤再造前提和条件

【本讲关键】
步骤再造组织条件
管理团体建设
职员激励机制重建
组织发展阶段性危机

较高期望是任何事情成功关键。
——萨姆·沃尔顿
（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店创始人）

步骤再造组织条件

组织上含有一定条件才能进行步骤再造。组织条件是指组织结构设计要以用户为中心、以步骤为导向，建立面向步骤组织结构、人员结构和岗位结构。

【举例】
房地产企业工作步骤是：买地——策划——计划——设计——施工——销售——物业管理，所以它部门设置是：计划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结构面向步骤，建立面向步骤业务组织基础，这是步骤再造条件。

图2－1　房地产企业业务步骤和组织结构示意图

【自检】
职能式管理和步骤式管理有什么区分？请你在认为正确选项后“□”内划“√”。
组织结构
是否正确

（1）职能式组织结构层次
比较多？□　 比较少？□

（2）管理幅度
比较宽？□ 比较窄？□

（3）步骤式组织结构层次
比较多？□　 比较少？□

（4）管理幅度比较宽？
比较宽？□ 比较窄？□

关注焦点

职能式管理关注是：

步骤式管理关注是：

业务机制
是否正确
职能式管理形成
局部优化？□　全部优化？□

步骤式管理形成
局部优化？□　全部优化？□

管理团体建设

坚持以人为本团体式管理。企业从领导到职员，形成很稳定管理团体，团体信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。
假如管理团体基础素质不高，就不含有步骤再造基础。经过目标管理，职员能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造最高境界，也是坚持团体式管理精髓所在，含有这种思想境界，才含有了步骤再造基础。步骤再造必需建立以人为本管理团体。

职员激励机制重建

◆优化薪酬和福利。增加职员工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用具。
◆发明学习和晋升机会。培训不仅能提升职员技术业务水平，更能激发职员学习和进步欲望。提供合理晋升机会是企业管理层最关键工作之一，让有能力人在适宜岗位发挥最大作用是提升工作效率关键。
◆提供优越工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好工作环境能有效地提升工作效率，企业独特组织文化能使职员融入到企业中去，真正成为企业一份子。
◆建立职员股权收益机制。高级管理人员股份期权制和通常职员持股制度，能够最大程度刺激职员工作热情。
◆建立职员参与管理、提出合理化提议制度。提升职员主人翁参与意识。
◆建立合理奖惩制度。对优异职员劳动态度和贡献给予荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在企业内外媒体上宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉职员，给警告、经济处罚、降职、降级、免职、留用察看、解聘、开除等处罚。

组织发展阶段性危机

在企业发展过程中，总存在着部分危机。进行步骤再造就是要为企业职员建立一个危机感，使她们感觉到有很大压力，必需不停进行管理变革，才能不被别企业击垮。

表2－1　组织发展阶段性危机表
第一阶段——领导权危机
第一个阶段企业刚刚建立，只有多个职员。这个时候，哪个人发明力强，就会在这个小管理团体里起到关键作用，这多个人竞争领导权形成危机。
第二阶段——自主权危机
第二个阶段企业有了发展，团体相对稳定。部门经理、分企业经理或地域经理想措施能够取得自主权，争夺集权跟分权之间关系，这时候关键是自主权危机。
第三阶段——控制权危机
假如企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全方面控制，出现控制权危机。
第四阶段——官气危机
企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一个官气危机。
第五阶段——其它危机
◆竞争对手给你带来危机。
◆市场规则改变带来危机。

1．建立危机感
◆意义
建立危机感是步骤再造前提条件。
让职员感觉到，我有危险，我所在企业有危险。职员就有责任感，主动要求不停进行变革，帮助企业渡过难关，这么企业未来一定会成为好企业。
假如职员没有危机感，企业是很危险。有职员对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。假如70%职员有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难。
◆怎样建立危机感
■审阅经营环境包含外部环境和内部环境，找出危机所在。
■在公开场所向职员表述这种危机，向职员灌输危机意识。
■做出行为传输危机信息——象征性行为，比如因为经营形势不好，给职员发80%工资。这么建立危机感，使职员意识到要努力。

2．每三年修订一次企业长久发展战略计划
伴随市场改变，不停修改长久发展战略计划。
通常企业需编制三年到五年战略发展计划；而高新技术企业要编制三年战略发展计划，因为行业环境改变很快。制订发展计划每十二个月全部应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。

3．企业文化建设
步骤再造另一个前提条件是要求有很好企业文化，或称为企业人文环境。
◆企业价值观。企业要建立一个良好价值观，要求从高层领导到基层职员，对价值观有着共同认识。
◆魅力型领导。企业要有魅力型领导。比如早上上班，领导来得比谁全部早，并主动做部分准备工作，职员一看领导早全部来了，绝对不敢迟到。
◆树立以职员为关键团体管理思想。要建立以人为本思想管理团体。
◆建立职员间沟通体系。要建立职员和职员之间、上级和下级之间沟通体系。
◆建立一个良好工作气氛。
◆制订职员行为规范。

【自检】
选择并判定你企业是否急需进行步骤再造，在□中用“√”选出真实处境。

判定是否满足步骤再造组织条件
企业内部有稳定领导团体，重视以人为本观念。
□是 □否
现有职员激励机制能够有效地调动职员工作热情。
□是 □否
职员愿意主动为企业发展出计划策，有较强责任感。
□是 □否
组织发展到哪个阶段危机？
□领导权危机
□自主权危机
□控制权危机
□官气危机
□其它危机
企业职员能够切实感受到危机感，产生较强责任感。
□是 □否
你对企业内部文化气氛和工作环境满意吗？
□是 □否

【本讲小结】
这一讲关键介绍步骤再造前提和基础，步骤再造所需要组织条件，管理团体建设，对于职员激励机制，良好人文环境，建立职员危机感，常常研究和修订企业发展计划，建立良好企业文化。管理步骤再造概念扩展到整个企业再造，所以管理步骤再造也叫做企业再造或企业重组。

【心得体会】
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第3讲 步骤图绘制方法

【本讲关键】
步骤图相关问题
绘制步骤图

生活中一条标准：假如一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。
　——菲利普·克罗斯比
（由企业经理转成福音传道者）

步骤图相关问题

1．步骤图通常画法——矩阵式步骤图

表3－1　矩阵式步骤图

总裁
运行总监
生产管理部长
物流企业经理
营销企业经理
子企业经理
1

2

3

4

5

6

7

8

9

横坐标表示部门和岗位名称，从左上角开始，等级从高向低逐步下降。部门或岗位名称也要编码，通常见英文字母表示，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销企业用Ｅ，工厂或子企业用Ｆ等等。
纵坐标是时间次序，即先做何事，后做何事，根据时间次序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。

2．步骤图层次
◆第一个层次是企业级。即全企业主导业务步骤、企业决议步骤等。
◆第二个层次是职能部门。比如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理步骤等。
◆第三个层次是某一个部门内部。比如人力资源管理中职员管理、薪酬管理、培训管理及考评管理步骤等。

3．步骤图编号
◆企业代号——×（表示第×个层次）——×××（表示第×个层次第×××张图）。
◆编号为管理信息化提供依据。
◆在ERP等系统里，编号代表节点。
◆节点一定要有编号，而且这个编号是唯一。
◆步骤图下面要注明企业名称、编制单位、编制人和密级。
◆标明步骤图页数。
◆注明步骤主管部门。

4．图示方法
◆步骤图不要太复杂，通常只用三种图形：
■第一个图形　椭圆，只表示开始和结束两个节点。
■第二种图形　矩形，表示任务。
■第三种图形　菱形，表示判定。比如审批这种步骤全部用菱形。
◆进口、出口和交叉
通常矩形和菱形全部要求有进口和出口，假如只有进口没有出口，或只有出口没有进口，全部说明步骤图有问题。
部分工作做完以后，并不一定和其它人相关系，就要用一条曲线表示结束。比如某计划总裁同意后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束椭圆形连接。
两条线交叉时用拐弯箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。

5．管理标准和管理表单
管理标准是一个表格，和步骤图相匹配，是对步骤图解释。
◆第一栏是任务名称。
◆第二栏是跟步骤图对应节点。步骤图中不明白地方，依据节点查管理标准。
◆第三栏是任务程序和关键，也是最关键一栏。
比如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制企业生产计划，第二个是报运行总监审查程序，第三个是报企业总经理审批程序。
管理表单就是对多种管理工作要求规范化表格。设计表格时要考虑和管理信息化系统相关联，要有节点号。

6．绘制步骤图步骤
◆第一步　描述企业原来管理步骤。
◆第二步　重新界定参与步骤部门和范围。步骤再造前提是组织结构步骤化，哪个步骤发生变动，全部要重新调整组织结构。比如物流中心跟销售企业合并了，步骤图就要重新界定。

7．绘制步骤图标准
◆完整性。描述步骤时要表示完整，对各个步骤不要遗漏和反复。
◆简明性。图文表示要简练明了，假如原有步骤看起来不简练，或不清楚，在描述时候要注意把这多个步骤矩形方块用红笔圈一下，提醒那将是改造对象。
◆便于计算机操作。关键是步骤图、节点编号和管理标准制作等。

绘制步骤图

【案例】

图3－1　企业主导业务步骤示意图

第一阶段　市场开发

1．节点Ａ2，市场开发
◆营销部进行市场调查、公关活动及用户开发。
◆营销部员工和用户洽谈，取得业务定单。
◆将定单报送生产技术部和财务部评审。

2．节点Ｂ3、Ｇ3，协议评审
◆生产技术部依据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送定单。
◆财务部依据毛利率评审营销部报送定单。
◆将评审经过定单通知营销部。

3．节点Ａ4，签署协议
◆营销部和用户签署协议。
◆依据签署协议向生产技术部下达承接任务单。

第二阶段　安排生产

1．节点Ｂ5，安排生产计划
◆生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。

2．节点Ｅ5，车间生产
◆按任务单向各班组下达生产任务。
◆各班组安排生产计划。

3．节点Ｅ6，印刷或后加工
◆根据定单要求安排印刷或后加工生产。
◆持限额领料单领取纸张和生产辅料。
◆质检员进行生产过程中检验。

4．节点Ｆ6，发放材料
◆物资供给部立即按生产需要发放材料。

5．节点Ｄ6，生产过程中检验
◆质量确保部质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。
◆进行各次检验原始统计。

6．节点Ｄ7，完工检验
◆质量确保部依据质检要求完成出厂检验工作。
◆将成品运输成品库。
◆需要补印和返工产品，由车间下达补印单。

7．节点Ｃ7，成品入库
◆将成品入库。
◆依据协议交货种类、日期等做好具体统计。

第三阶段　交货

1．节点Ｂ7，送货
◆生产技术部依据营销部和用户约定交货时间安排送货。
◆将用户收货签收单送交营销部。

2．节点Ａ7，结款
◆用户验收货物。
◆和用户结款。

3．节点Ｇ8，收款
◆财务部立即向用户回收货款。
◆财务部同营销部催付应收账款。

反馈和修改
◆步骤图绘制完成，首先需要试用。
◆试用过程中要注意搜集反馈信息，关键是检验存在问题。
◆经过反馈信息改善步骤图。
◆搜集反馈信息和修改步骤过程。
◆确定最终步骤。

【自检】
重新观察图3－1，根据文中提醒三阶段进行分析，确定每个节点意义，加深对步骤图结构和表现方法认识。
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（1）依据你了解和文中三阶段对各节点描述，画出案例中企业主导业务步骤示意图。

（2）依据文中例子绘制自己企业业务步骤图。

【本讲小结】
步骤再造过程分成两大阶段：第一阶段是对原有步骤描述；第二阶段是实施改造，提升运行效率和经济效益阶段。对于刚刚建立新企业，叫做步骤设计。
步骤图有很多模式，但大家要习惯于本讲推荐这种规范化模式。首先学会读懂步骤图，依据节点和节点间相互关系，还原业务步骤。在绘制步骤图时，注意完整性、简明性和便于计算机操作标准，学习利用步骤图标准图示，根据层次将步骤描绘清楚。在确定最终步骤之前，有必需反复试用，依据反馈立即修改和调整步骤。

【心得体会】
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第4讲 现有步骤诊疗

【本讲关键】
关键步骤及增值活动
现有步骤诊疗过程

不是她们找不四处理问题措施，而是她们不能发觉问题所在。
——格罗弗·克利夫兰（1837～19）（美国总统）

关键步骤及增值活动

选择关键步骤
每家企业全部有部分特有管理习惯，并非全部步骤全部有问题，可能只有部分步骤存在问题，而有较大问题步骤称为关键步骤。
◆绩效低下性——步骤运行效率很低，直接影响其它步骤正常运行。
◆位置关键性——某步骤对企业来说很关键，就要很好地对这个步骤进行检验研究。比如企业决议步骤很关键，就一定要建立科学决议程序。
◆落实可行性——步骤改善以后，应该较轻易落实，很快给企业带来效益。
符合以上三个标准步骤叫做关键步骤。

寻求关键步骤技术方法——需求和准备程度分析矩阵

1．效表现和关键性矩阵

图4－1　绩效表现和关键性矩阵图
横坐标表示绩效，纵坐标表示关键度。
◆第一象限关键度最高，绩效又最低，该步骤一定要改造。
◆第二象限绩效高，关键度也高，需要保持现在状态。
◆第三象限关键度低，绩效也低，能够不管。
◆第四象限绩效很高，关键度很低，也不是太关键。

2．程对用户关键性矩阵

图4－2　步骤对用户关键性矩阵图
横坐标表示步骤对用户关键性，纵坐标表示实施再造成本。
◆第四象限对用户很关键，实施成本也很低，应该先做。
◆第二象限即使对用户很关键，不过实施再造成本很高，能够临时不实施。
上述两个矩阵是一个思维方法。任何两个原因全部能够做成矩阵，然后进行比较。两种方法全部能够经过打点来确定。

3．值和非增值活动
据统计，步骤中增值活动通常不到10%，其它近90%属于非增值活动。这些非增值活动不能随便删除，不然步骤本身有序性就被破坏了。正确做法是将增值活动经过提升和改造，重新组成一个愈加有效步骤，尽可能把非增值活动减到最少。
现有步骤诊疗过程

图4－3　现有步骤诊疗过程
◆识别关键步骤，确定需要改造步骤。
◆确定关键步骤中关键点，步骤图是由很多节点组成，分析哪个节点需要改造。
◆尽可能量化现有步骤。
◆和其它企业或类似步骤企业相比较。

【案例】
快餐店主导业务步骤有3个步骤：

◆第一个步骤是接收用户购置。
◆第二个步骤是生产用户所需求快餐。
◆第三个步骤是把生产好快餐提供给用户。
这三个步骤关键点是生产快餐。生产步骤难度最大，对时间和质量要求更高。

【案例】
某服装企业业务步骤是：

这个步骤关键点需要经过市场销售情况来进行分析。步骤中有很多工序，应该说全部可能成为关键点。
关键分析市场选择性。假如该厂在未进行市场分析情况下把布全全部染成了黄色，可能只能卖掉10%，造成很大经济损失，这时候就能够将染色作为关键点，对步骤进行改造：裁剪完了依据市场供求来染色，再缝制和销售。假如款式是关键点，就不能先裁剪。

【自检】
依据你所在企业实际情况填写下表：
可能出现问题步骤
企业中对应存在问题
怎样改善和改善方法
耗时过长步骤

和多个步骤相关，被多个步骤使用共享资源

和企业曾经发生重大失误和事故相关步骤

为了应对未来不确定原因而过多备份

过多监控带来过高管理费用

企业常常出现返工和反复劳动

【本讲小结】
这一讲关键介绍步骤诊疗，即怎样寻求关键步骤和关键点。经过绩效高低、关键程度和可行性等标准来判别关键步骤；经过市场销售情况和其它部分外界原因来分析并找出关键步骤关键点。

【心得体会】
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第6讲 步骤再造和管理信息化

【本讲关键】
管理步骤和管理信息化
步骤再造是实施管理信息化基础
管理信息化系统利用
ERP在中国

我们正站在一场革命边缘，这场革命意义不亚于造成工业社会产生革命。从某种意义上说，我们可能是站在悬崖边缘。这场革命是环境革命，是基因革命，是数字革命。然而，它们首先是信息革命。
——加里·哈默尔和普拉哈拉德（作家和咨询师）

管理步骤和管理信息化

管理工作各个信息孤岛需要形成网络，从而实现管理信息化。管理信息化就是管理工作电子计算机化。近一两年来，互联网技术使
人类又面临新产业革命。互联网技术建立起信息高速公路，使人和人之间沟通愈加紧捷，人类生活发生了根本性改变。
管理信息化系统使原来手工工作能够快速进行，提升了步骤运行效率，降低了成本。

步骤再造是实施管理信息化基础

软件企业往往只懂计算机编程，并不了解电力行业、银行金融业务、土木建筑工程等。
网络企业只根据用户提供工作步骤来编软件或建造局域网，不会顾及步骤运行效率。有用户企业并不懂步骤再造，所以提供给网络企业步骤是需要改造传统管理步骤。
所以，实施管理信息化系统，首先要做好步骤再造，即BPR。步骤再造和管理信息化是相辅相成，它们之间相互制约，又相互提升，假如没有步骤再造，那么管理信息化系统水平就不会高；反之，管理信息化程度高，又能促进步骤改造，使步骤效率提升，降低成本。

管理信息化系统利用

多年来，电子数据交换系统（ＥＤＰ）、管理信息系统（MIS）、决议支持系统（ＤＳＳ）、经理支持系统（ＥＳＳ）等等兴起，使我们得以采取规范化自动化方法，加强了大部分处理过程，帮助精简业务处理步骤，缩短了响应时间，提升了步骤动作效率和效果。

管理为何要实现信息化
◆企业决议需要
企业不能盲目地决议，一定要依靠大量正确数据资料作为基础，需要没有污染绿色信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是给领导提供决议依据。
◆市场竞争要求
加入世贸组织以后，交往更广泛，世界各个角落全部可能有贸易伙伴或用户，要求企业能够很快提供大量信息。
◆管理信息化对企业是一个生死攸关问题
加入世贸组织以后，企业在世界各个角落全部有贸易伙伴、原材料供给商或用户。这就要求我们能够在外界环境不停变动情况下，最快速快捷提供大量信息，为领导提供决议依据，所以管理信息化是很关键。企业领导人应该在这些方面更新观念，有改革意识，有管理变革决心。

问题和情况

1．传统手工管理难以处理问题
◆任务吃不了——能力吃不饱
◆生产不均衡——物流不通畅
◆加班又突击——质量不稳定
◆短缺不配套——交货不按期
◆生产周期长——生产效率低
◆库存数量大——资金缺又紧
◆成本失控制——盈亏道不明
◆信息不共享——数据不统一
◆管理不规范——责任难分清
◆市场摸不准——决议少依据
◆环境改变快——应付急又疲

2．现在我们企业情况
◆凭证满天飞——报表一大堆
◆一家一个数——责任相推诿
◆决议无依据——老总难指挥

3．单项业务等同于信息孤岛
材料部门只掌握了库存中有多少原材料；生产部门只知道产量是多少；销售部门、市场部门只对销售量有概念，这一个一个单项业务我们叫做信息孤岛。
每一个专门单项单位、部门，即使它运行效率提升了，也不等于企业整体效率提升。比如原材料供给部门天天购置大量货物，随时随地全部不缺货，不过并不等于这个企业就搞好了。假如生产部门生产东西质量不高，销售部门营销能力不强，仍然卖不出去。所以我们需要把各个信息结合起来，而且让它在全局范围内发挥作用，这项工作叫做信息集成，信息集成目标就是在全局范围内得到优化，提升全局效率、效益。

MRP／ERP信息集成范围和处理问题

1．进销存问题
企业发愁一件事情是掌握库存，尤其是原材料库存量。存量少供给跟不上，影响生产；存量多就会造成积压，资金周转不畅，造成企业资金压力。所以生产部门就要掌握多种原材料库存量，材料部门要掌握生产进度和销售等情况。
现在市面上有一个进销存软件，能够随时自动显示和调整库存，还有一个软件叫做“管家婆”，即使这种软件功效比较单一，不过却能很好处理库存量问题。

2．库存量和资金问题
◆MRP软件即物料需求计划软件，能够依据企业资金决定库存。从资金角度掌握适宜库存量，企业资金既不闲置，也不会因为库存增大造成资金短缺。
◆在MRP基础上开发软件MRPⅡ。即制造资源计划，也是把原材料跟资金结合到一起。
◆20世纪90年代中期，出现了ERP，即企业资源计划。范围比原来MRP和MRPⅡ更广，能够对企业全部资源进行统一优化。建立新工厂时尤其适用，比如车间怎样设计，多种管线、多种机床、流水线怎样部署，包含怎样控制原材料库存，怎样控制资金。

MRP、MRPⅡ和ERP扩展关系

图6－1　MRP、MRPⅡ和ERP扩展关系示意图

ERP在中国

ERP概述
ERP英文拼写为ＥｎｔERPｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｐｌａｎｎｉｎｇ，汉字译作“企业资源计划”，是美国著名ＩＴ分析企业加特纳企业在20世纪90年代初提出一个基于供给链管理思想，是企业最好实践和优异信息技术新型管理工具。
ERP是在企业MIS、MRP、MRPⅡ管理思想基础上，深入发展而成面向供给链（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ）管理思想，它把企业和供给商、用户等市场要素结合起来，并将企业内部采购、开发设计、生产、销售进行整合，使企业能够对人、财、物、信息等资源进行有效管理和调控，实现资源运作效率提升。
ERP关键管理思想就是实现对整个供给链有效管理，关键表现在三方面：

◆ERP含有整合性、系统性、灵活性、实时控制性等显著特点。
◆ERP实质是企业管理，它并不是包治企业百病灵丹妙药。

中国企业实施ERP不成功原因

1．企业原有信息化建设水平较低
企业管理混乱，没有固定步骤。比如岗位设置不科学，部门职能不清，没有规章制度，没有管理标准等；很多系统只搜集和企业内部相关信息，而对外部信息尤其是对互联网信息有效搜索、整理、开发和利用手段、方法和技术还存在很多不足之处；对于企业业务步骤重组在思想上和认识上还有一定差距。这种情况下，要实施ERP肯定不会成功。

2．职员素质整体水平比较低
文化素质水平低。生产制造型企业中专学历以上职员可能只占60%，大专以上大约只有40%，相当一部分职员还只是小学、初中水平。不过ERP很多步骤是计算机管理，假如连最基础计算机常识全部不懂，连基础录入全部不会，就没法实施管理信息化。

3．缺乏ERP实施风险估计
假如一家企业估计风险、抵御风险、化解风险能力较差，就有可能使ERP系统在实施中过早地夭折，并会对企业传统管理思想和经营活动造成破坏。
ERP实施过程中，风险原因有：
投资大
实施周期长
牵涉面广
系统复杂和实施结果不确定性

4．本身管理问题
管理问题是个历史问题，也是个热门话题。部分企业不管在计划经济时期或是由计划经济向市场经济转型过渡时期，管理总是跟不上市场发展。重数字轻市场，重效益轻管理，重数量轻质量，企业发展目标不明确；管理中还存在很大不规范性和主观随意性；管理层次、对象和水平较低。

5．对ERP认识不够深刻
企业对本身和ERP系统深入了解和正确定识，是ERP系统实施成败关键。认识不客观、不科学、不正确、不到位，就会在ERP实施中出现失误，最终成功也无法确保。

ERP系统应该怎样实施

1．做好前期咨询和调研工作
咨询就是要经过管理咨询教授对企业目前发展和管理中微弱步骤及存在关键问题进行诊疗和分析，重新设计业务步骤，调整组织分配；调研就是要知己知彼，搞清企业生产和业务组成、服务需求、ERP供给商开发能力及其产品特点和以往成功案例、供给链组成步骤等情况，确保基础数据正确性、时效性、可靠性和前后、上下数据间一致性，为科学决议和管理提供参考依据。

2．选择适宜ERP管理软件
国际中国ERP系统产品比较多，不一样企业在规模、产品结构、市场战略、管理模式等方面也存在较大差异。所以，企业在选择ERP软件时候，应该着重从企业需求、软件功效拓展和开放性、二次开发工具及其易用性、完善软件文档、良好售后服务和技术支持、系统稳定性、供给商实力和信誉、适宜价格等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析，包含资金利润率、投资回收期、实施周期及难度，以避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益兑现。

3．切实做好职员培训工作
分别对车间和部门责任人、财会人员、生产计划人员、购销人员、生产统计人员、仓库管理人员等进行贯穿于ERP系统实施全过程培训。因为ERP系统使用会在较大程度上改变职员现有操作方法或操作步骤，所以要对ERP项目包含人员分不一样层次、不一样程度进行软件功效使用培训。

【自检】
（1）尝试脱离书本，讲讲你对信息系统、MRP、MRPＩＩ和ERP了解，你企业已经实施哪一项了？
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（2）结合你所在企业实际情况，提出合理ERP实施方案，假如已经实施，指出不足和改善方案。
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（3）经过你了解案例，分析中国企业成功实施ERP困难和优势各是什么。
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【本讲小结】
前面已经介绍了管理步骤再造概念、作用和意义，步骤图绘制、诊疗。这一讲关键介绍步骤再造和管理信息化之间关系，和步骤再造发展。尤其指出在实施ERP不成熟情况下，首先实施BPR更切合实际。规范化管理体系中，除了人力资源相关内容以外，管理步骤设计是一个很关键关键内容。若能够推行步骤再造，实现BPR要求，企业规范化管理就前进了一大步。

【心得体会】
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