集团全面预算管理方案的探讨样本.doc

天心实业集团企业是一家以农业为主导大型国有制企业。多年来企业加大产业结构调整力度，引进了战略合作伙伴，集中优势资源发展关键产业，适时退出不含有市场竞争力产业，做到有所为，有所不为。然而，伴随市场竞争不停加剧和企业规模不停日益扩大，我企业原有预算管理体系在满足企业内部管控、应对市场竞争方面捉襟见肘。我们认识到，为实现战略计划愿景，提升企业管理水平，建立一套“量身定制”全方面预算管理体系已刻不容缓。凡事预则立，不预则废，对于集团企业来说，推行和实施有效地预算管理是确保其顺利实现经营目标，科学管理，有效控制日常业务一项关键手段。 一、现在集团推行全方面预算难点 （一）两级架构、多级管理组织模式 企业现在为两级架构、多级管理组织模式。即总部对各二级控股子企业战略、大额投融资决议进行直接管理，并经过定时召开运行分析会对二级子企业运行进行指导和控制。二级控股子企业负责本身及所属下级单位运行管理。这种以股权关系为主导预算组织体系不能表现产业板块发展思绪。 （二）预算管理体系难以满足战略发展要求 现在，集团还未形成规范预算管理体系。依据国资委要求，集团组织各下属企业编报预算，然而，这种预算关键适适用于外部投资者，缺乏对企业内部管理决议支持和运行指导。绩效考评目标及实施分析以运行部门经营责任书为准，预算目标导向管控弱化。 （三）缺乏全方面预算管理组织机构，和体制不健全 集团及所属企业现在没有专门和机构人员计划、制订、实施、控制企业全方面预算管理。预算管理覆盖范围还不全方面，缺乏科学合理投资预算方案。尤其是多年来,因为集团业务扩张新设置了多家业务单元,造成财务人员普遍存在兼职情况, 财务人员常奔走于几家单位, 日常会计核实和财务管理事项已让财务人员疲惫不堪,而全方面预算开展肯定是以财务部为主导。针对现在这种情况，不得不为全方面预算顺利开展而担忧。 （四）缺乏有效预算工具 我集团现使用EXCEL编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功效较弱，存在以下缺点或不足：（1）难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算；（2） 无法进行事中控制；（3）预算编制工作量大；（4）难以多角度、灵活、立体反应数据；（5）公式设置复杂、易犯错，多套数据易混淆。 （五）预算指标制订正确性有时难以确保 企业制订预算指标时，往往依据是历史数据和资料，因为企业情况是常常改变，而且历史数据和资料本身科学性，合理性和正确性也难以确保，这造成预算指标制订不准，而对新项目标预算指标，又人为主观臆断成份较多，这也会使预算指标不准。而预算指标不正确，又使集团在考评企业业绩时，对企业主动性带来负面影响，对企业生产造成不利原因。 二、全方面预算管理方案探讨 在对现实状况分析基础上，结合计划愿景，我们对天心集团全方面预算管理系统实施目标进行了初步设定： （一）落实目标 明确思绪 因为全方面预算管理兼具计划、协调、激励、评价、组织学习等多个功效，从而成为现代企业内部管理控制关键方法。然而，在企业内部，全方面预算管理体系并不是万能管理秘钥，其应和企业战略计划、绩效管理等系统形成有机互动。为此，我们在集团全方面预算管理体系设计过程中，坚持并表现了以下设计思绪： 1战略计划、全方面预算和绩效管理形成互动管理闭环 在企业管理中，战略计划、全方面预算和绩效管理是密不可分有机整体，三者形成闭环。只有经过三者高效互动，企业才能实现既定战略目标，预算在其中发挥了承上启下关键作用。 图1 战略计划、全方面预算、绩效管理形成一个闭环 2、在ERP系统平台上，构建新信息化全方面预算管理体系 现在集团对信息资源管理滞后，造成大量预算管理信息不能立即处理，信息传输速度缓慢，信息资源不能共享，也无法对预算项目标资金进行立即跟踪、控制，对预算分析无法全方面立即地进行，预算偏差不能立即发觉、调整和纠正。我们提议在集团内建立实施ERP系统平台，立即推行信息化全方面预算管理，构建新信息化全方面预算管理体系，并制订新全方面预算管理战略。为处理全方面预算管理中这些“瓶颈”问题发明客观条件，对预算业务中各个步骤和监控点，重新进行计划、管理、控制。从而极大地发挥信息化全方面预算管理体系作用。 （二）全方面预算编制程序 1、强化管理，建立预算管理组织职能机构 因为全方面预算管理模式是对企业决议目标及资源配置加以量化，并使企业整个经营活动进行协调运转控制系统，所以必需设置一个权威性和独立性较强预算管理委员会作为预算管理最高权威机构。其关键部门及其职能设置以下：（l）预算管理委员会主任通常由集团总经理担任，负责预算管理关键事项，以确保预算管理权威性。（2）预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部责任人当主任，以财务部为主导，负责预算管理日常工作。（3）预算管理委员会分别吸收运行、投资、审计、办公室、人事部门责任人担任委员。预算管理组织机组成立后，务必切实加强领导，明确责任，落实方法，责任人带头遵守预算管理各项制度，不搞特殊，不乱开口子，降低人为干扰，使各项预算处于可控状态，确保企业各项预算落实。 2、集团全方面预算编制 全方面预算管理中，预算编制总来说应采取上下结合、横向协调程序，表现出分权和集权统一。其次序以下：（l）首先由集团总部提出预算思想和目标； （2）下发预算目标并由各子企业、二级单位结合本身情况编制预算草案；（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；（4）预算管理委员会召集各子企业。 二级单位责任人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批经过。这一阶段假如一次协调不够，还能够将协调后形成预算方案下发到各子企业和二级单 位进行再平衡，并上报再协调，直到各方目标达成一致为止；（5）对经过预算方案以内部法案形式下达成子企业、二级单位实施。 预算编制具体应依据不一样企业而采取不一样方法。企业不一样预算目标、预算导向决定了不一样预算模式，而不一样预算模式又直接决定了不一样预算编制步骤，针对上述基础原理和要求，天心集团即使有统一战略目标，但所属企业情况千差万别，预算目标和预算导向全部不尽相同。我们依据不一样对所属企业作了以下分类：（l）天心种业各业务单元则应以成本导向确定预算编制步骤，（2）天心起博力，天心制药则以收入导向确定预算编制步骤，（3）天心置业，天心房产则以现金流向确定预算编制步骤，其它企业则以利润导向确定预算编制步骤。预算制订要考虑相关键、时间要充裕，即每十二个月六月就应该要开始下发预算制订指导性文件，预算单位在九月依据年度业务估计完成年度具体业务计划，十月至十一月完成预算初稿建立、整合、调整、确定（尤其是关键业务关键预算），十二月汇总数据同意下发实施。审核方法和步骤关键有：在预算管理部门设置预算专管员，对范围内预算进行管理；职能部门要参与负责审核职责范围内预算内容进行审核，如人力资源部负责审核薪酬预算，投资发展部负责审核投资预算，财务总监对企业年度预算提出独立审核意见（财务总监本身就有计划、控制、考评、协调、资源作用），然后由预算管理部门综合各方面意见，提交预算管理委员会审议，经过集中会审，确定预算。总而言之，天心集团预算编制步骤方案应在集团预算委员会统一协调下，全方面指导，分类编制预算方案。 （三）、加强审计力度，逐步建立人性化考评机制 企业全方面预算管理，除了应有一个好预算环境。高质量预算方案外，以预算为基础考评评价是预算管理硬约束。假如没有以预算为基础考评，预算就会流于形式，失去控制力。预算考评通常程序是：搜集资料。分析差异原因。分清责任归属。实施奖罚。在上述四个过程中，只有经过审计，才能确保资料真实性，差异原因客观性，责任归属严厉性 ，奖罚兑现公开性和正当性。所以，审计贯穿于整个过程，也至关关键。考评基础是预算。考评体系在于考评机制建立。因为绩效考评机制归人力资源部管理，而天心集团包含行业多，但全部不强。每个企业管理机制全部不相同。成长历史背景不一致，生产行营规模不一致。在天心集团战略中地位和作用也不尽牢靠。假如制订一个模式下考评体系。势必难以平衡各企业经营者利益关系。甚至挫伤部分经营者主动性。所以，笔者认为，分类制订不一样规模不一样行业绩效考评机制已迫在眉睫。另外，还应尤其注意考评时效和阶段性。总而言之，在审计考评基础严格兑现是必需，只有这么，才能确保预算管理强制性和严厉性。当然，因为天心集团尚处于结构调整，战略布局关键阶段，为了确保集团稳定友好经营环境，稳步推进全方面预算管理。在具体考评过程中，人性化考评也不可忽略。 三、在全方面预算中应注意几点问题： (1)遵照先易后难，分步实施标准：很多企业因为职员和管理者观念和素质有待改变和提升，基础资料不全，生产经营过程复杂，信息量大，所以，信息化全方面预算管理在企业实施必需先从轻易做开始，循序渐进不停完善。 (2)坚持责、权、利相结合标准：努力做到责任明晰，权、责对等，并和经济利益挂钩，奖罚分明。 (3)是坚持分级归口管理标准：即有预算不超支；无预算不开支；预算相互间不调剂使用；不许可“先斩后奏”。 (4)坚持客观真实标准：对预算指标定得不准，或因外部原因造成原来预定指标无法完成时，应在坚持标准不放弃，底线不退让前提下。尽可能做到刚性不僵化、灵活而不失控弹性实施，使全方面预算管理能在天心集团稳步推进。