集团全面预算管理办法模板.doc

制度名称
全方面预算管理措施
制度文件编号

本制度共18页
编写部门：
制度审核人：
签署：
生效日期：
发放部门：

深圳市燃气集团
全方面预算管理措施
第一章 总则
第一条 为围绕深圳燃气集团企业（以下简称“集团企业”）发展战略，系统地制订集团企业本部及各个下属企业战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并确保年度经营目标完成，特制订本措施。
第二条 企业战略、全方面预算管理、经营绩效是一个密不可分、高效互动有机整体，全方面预算管理在其中起着承前启后关键作用。集团企业经过全方面预算管理来监控战略目标实施进度，同时也是整个绩效管理基础和依据。
第三条 集团企业对集团本部各部门和下属分（子）企业整体经营情况考评和经营班子业绩考评指标起源于集团年度全方面预算。预算实施评价是集团本部各部门和下属企业考评和激励关键依据。
第四条 本管理措施适适用于集团企业本部及所属全资企业，控股企业参考实施。
第二章 管理组织和基础内容
第五条 集团全方面预算审批决议机构是集团企业董事会，全方面预算方案提请集团董事会审批经过后由总经理负责组织落实。
第六条 集团企业董事会下属预算管理委员会是全方面预算管理机构，负责领导、监督和指导各分（子）企业全方面预算活动，确保企业预算管理实施权威性、科学性和规范性。
第七条 集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门责任人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。
第八条 预算管理委员会关键工作职责包含：
1． 负责根据董事会决议起草集团企业全方面预算纲领；
2． 负责全方面预算编制组织工作，并就集团企业全方面预算方案提出审议汇报，报董事会审批；
3． 负责每个季度对全方面预算实施情况进行偏差分析，评定偏差情况，提出纠偏方法；
4． 在出现重大改变情况下，负责就全方面预算调整方案提出提议汇报，报董事会审批；
5． 对年度总体实施情况进行总结，形成全方面预算实施情况总结汇报，报董事会审议。
第九条 集团企业总经理是集团企业全方面预算实施总责任人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部责任人和下属企业经理和财务部门责任人组成全方面预算工作团体，负责集团企业全方面预算纲领起草、全方面预算组织编制和汇总平衡、实施、跟踪、纠偏和总结等工作。
第十条 集团计划财务部是集团企业全方面预算归口管理部门，是集团全方面预算管理步骤组织和协调部门，是预算管理委员会具体办事部门，负责在全方面预算编制、实施跟踪和评定过程中为总经理、预算管理委员会协调处理好日常事务工作。
第十一条 集团战略投资部是集团下属控股子企业全方面预算归口管理部门，负责各个下属控股子企业全方面预算编制组织、实施跟踪和总结等工作联络、指导和落实。战略投资部应主动参与集团企业年度全方面预算制订过程，并为企业年度经营计划制订提供分析和技术支持。
第十二条 全方面预算应细化到集团企业下属全资企业和控股企业三级机构。
第十三条 全方面预算应以历年经营绩效及滚动战略计划为依据，含有详尽经营举措和经济和财务分析。
第十四条 全方面预算编制内容：包含业务预算、财务预算和资本预算。
1. 战略计划及前三年目标回顾概述，行业发展趋势估计分析，对未来三年发展展望；
2. 关键经营指标及经营计划：
1） 市场营销计划，包含用户管理计划、用户发展计划、销售计划等；
2） 投资计划；
3） 采购计划；
4） 技改计划；
5） 固定资产维修计划；
6） 人力资源计划，包含人力资源需求计划、培训计划、薪酬和激励计划等；
7） 行政改善计划，包含企业文化建设计划、制度建设计划、步骤改善计划、软硬件环境改善计划等。
3. 关键经营举措、时间表、责任人及资源需求；
4. 影响经营计划目标完成关键风险、发生可能性，影响程度及防范举措；
5. 具体财务预算计划：
1） 利润预算；
2） 利润分配预算；
3） 销售收入及成本预算；
4） 费用预算；
5） 工资性支出预算；
6） 资本性投资及投资收益预算；
7） 固定资产投资预算；
8） 长短期借款预算；
9） 对外担保预算；
10） 损益表；
11） 资产负债表；
12） 现金流量表；
第十五条 集团企业战略投资部负责组织编制资本运作计划、重大投资计划、控股企业全方面预算、参股企业利润预算，和本部门工作计划和预算。
第十六条 集团企业人力资源部负责组织制订集团企业年度人力资源计划，包含人力资源需求计划、招聘和培训计划、薪酬和激励计划等，并形成对应费用预算，和本部门工作计划和预算。
第十七条 集团企业安全技术部组织制订技术改造计划、关键设备保障计划等，并就所以对生产经营成本产生影响做出对应预算，和本部门工作计划和预算。
第十八条 集团企业物资管理部负责组织制订采购计划，并形成对应收入费用预算，和本部门工作计划和预算。
第十九条 集团企业总经办负责组织制订集团企业行政改善计划，包含企业文化建设计划、制度建设计划、步骤改善计划、软硬件环境改善计划等，并形成对应费用预算，和本部门工作计划和预算。
第二十条 集团企业计划财务部负责制订资金平衡计划、财务费用预算、税收计划，和本部门工作计划和预算。
第二十一条 下属全资企业和控股企业总经理领导本企业业务部门、计划财务部等共同组织本企业年度全方面预算制订工作。
第三章 全方面预算编制和审批
第二十二条 全方面预算采取三年跨度滚动编制形式。第一个年度预算应分解到每一个季度，作为实施性全方面预算；后两年在第十二个月基础上编制估计性全方面预算，不作分解，也不作为考评依据。
第二十三条 全方面预算编制和审批，包含：编制和公布集团全方面预算纲领；下属企业在集团公布全方面预算纲领基础上，编制本企业全方面预算纲领，并组织编制本企业全方面预算上报给集团，依据集团企业审核意见修改本企业全方面预算并再次上报给集团，由集团计划财务部门汇总成集团整体全方面预算，经总经理审查经过后，报集团预算管理委员会和董事会审议，经董事长签署后正式生效。全方面预算编审步骤参见附件1、附件2和附件3。
第二十四条 集团全方面预算纲领编制（9月初－9月底）。
1. 全方面预算纲领应该在集团发展战略计划和上年度全方面预算总结及本年预算实施情况基础上进行编制。
2. 集团企业总经理是全方面预算纲领编制关键责任人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部责任人组成团体，依据董事会形成集团发展战略目标和上年度全方面预算编制及实施情况总结，在征求下属企业意见基础上，拟订集团企业全方面预算纲领草案，提交预算管理委员会审议和集团董事会讨论审议。
3. 集团企业计划财务部负责编制本年度全方面预算模板，指导集团本部各部门和各下属企业制订全方面预算。
4. 预算目标应包含财务指标（收入、成本、费用、利润、税收目标等）和非财务指标（市场、服务、安全、技术、人才目标等）。
第二十五条 全资企业全方面预算编制和评审（10月初－12月中旬）。
1. 各全资企业经理负责在集团下达全方面预算纲领基础上组织编制本企业全方面预算纲领。
2. 预算纲领确定后，各全资企业经理组织召开本企业预算会议，传达集团企业预算计划及预算编制精神，讨论明年总体工作目标框架，确定明年预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。
3. 全资企业各业务部门、财务部门和行政管理部门等参考集团下达预算目标，结合经营环境实际情况和本身能力情况，各自制订自己年度预算，包含企业层面和部门层面全方面预算。
4. 全资企业经理负责领导财务部门汇总各部门全方面预算情况，编制本企业全方面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门预算进行综合平衡和调整，最终形成本企业全方面预算草案上报至集团企业计划财务部。
5. 集团计划财务部负责汇总各全资企业上报年度预算，编制集团年度预算。
6. 集团计划财务部在总经理领导下，会同战略投资部对集团年度预算方案进行初审，发觉其中潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整提议，并编写初审汇报提交预算管理委员会。
7. 预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全方面预算质询会，听取各全资企业提报全方面预算草案,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单位全方面预算草案进行质询，由集团计划财务部将审议意见反馈到各全资企业责其调整。
8. 各全资企业依据集团企业意见对本企业全方面预算草案进行修改，并再次提报，集团计划财务部重新汇总编制集团年度全方面预算，经集团企业总经理审议经过后，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。
9. 待集团董事会同意后，由董事长签署后公布集团年度全方面预算和全资企业年度预算，集团各部门、各全资企业经理负责组织实施。
第二十六条 控股企业全方面预算编制和评审（10月初－12月中旬）。
1. 战略投资部负责编写股东意见书，将集团全方面预算纲领下达给各控股子企业，控股子企业董事会汇总各股东方意见后，由子企业总经理组织编制本企业全方面预算纲领。
2. 预算纲领确定后，控股子企业总经理负责组织召开本企业预算会议，讨论明年总体工作目标框架，确定明年预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。
3. 控股子企业各业务部门、财务部门和行政管理部门等参考控股子企业董事会下达预算目标，结合经营环境实际情况和本身能力情况，各自制订自己年度预算，包含企业层面和部门层面全方面预算。
4. 控股子企业总经理负责领导财务部门汇总以上全方面预算情况，编制本企业全方面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门预算进行综合平衡和调整，最终形成本企业全方面预算草案，提请控股子企业董事会审议经过后，上报至集团战略投资部。
5. 集团计划财务部依据战略投资部提供各控股企业年度预算草案，和集团企业本部各部门和全资企业年度预算草案，汇总编制集团整体全方面预算。
6. 集团计划财务部在总经理领导下，会同战略投资部对集团年度预算方案进行初审，发觉其中潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整提议，并编写初审汇报提交预算管理委员会。
7. 预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全方面预算质询会，听取各控股子企业提报全方面预算草案,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单位全方面预算草案进行质询，战略投资部依据预算管理委员会修改意见编写全方面预算调整股东意见书，并反馈到各控股子企业责其调整。
8. 各控股企业汇总各股东方意见后，由子企业总经理负责组织对本企业全方面预算草案进行修改，报控股企业董事会审批。
9. 集团计划财务部重新汇总编制集团年度全方面预算，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。集团企业在控股企业董事，依据集团企业董事会对汇总后集团年度全方面预算审议意见，对控股企业年度全方面预算发表意见，进行审批。
10. 待控股企业董事会同意后，由控股企业董事长签署后公布控股企业年度全方面预算，控股企业总经理负责组织实施。
第四章 全方面预算实施、监控和调整
第二十七条 预算一经同意下发，不得随意修改。如遇重大改变，严重影响原计划完成，确需调整时，必需根据审批程序，提出申请并审批后给予调整。
第二十八条 重大改变是指：
1. 产业形势发生重大改变；
2. 国家相关政策发生重大改变；
3. 企业战略、组织调整，如：出于整体战略发展需要，部门或子企业之间进行整合，业务范围进行调整等；
4. 预算委员会认为应该调整其它事项。如：多种突发事件，包含自然灾难、企业关键决议层追加任务等。
第二十九条 各下属企业和集团本部各部门是预算实施机构；实际经营活动严格实施分解各项预算标准；预算实施直接责任人是各下属企业责任人和集团各部门责任人。全方面预算实施步骤参见附件4和附件5。
第三十条 预算方案下达后，下属企业应依据实际情况组织编制季度滚动计划和月度计划，并将计划层层分解落实到各业务部门和职能部门。目标是在企业全方面预算指导下，逐步细化目前季度预算，不停调整，以提升预算正确率。
第三十一条 预算实施监控工作根据“分工负责，专业对口”标准，下属企业业务部门、财务部门和行政部门定时（月度、季度）召开预算例会，对本部门预算实施情况进行偏差分析，确定下期工作关键。
第三十二条 由下属企业责任人领导财务部门对本企业整体预算实施情况和偏差情况进行审核，并同相关部门一起研讨分析实施偏差，针对出现问题，立即采取纠偏方法，确保预算目标顺利完成。
第三十三条 下属企业财务部门负责编制本企业月度、季度预算实施表，并进行差异分析，上报集团计划财务部。
第三十四条 集团计划财务部会同战略投资部、人力资源部负责对集团企业整体预算实施情况进行月度、季度、（半）年度等不一样周期偏差分析。
第三十五条 月度偏差分析关键考评下属企业经营指标实施情况，以计划财务部为主。当出现重大偏差时计划财务部应会同战略投资部、人力资源部和相关责任单位责任人分析出现偏差原因，并制订纠偏方法提议汇报。月度偏差分析汇报及纠偏提议提交集团企业经营会议审议。
第三十六条 季度偏差分析关键考评下属企业经营计划实施情况，由计划财务部和战略投资部共同负责。当出现重大偏差计划财务部应会同战略投资部、人力资源部和相关责任单位责任人分析出现偏差原因，并制订纠偏方法提议汇报。季度偏差分析汇报及纠偏方法应提交预算管理委员会季度会议审议。当需要调整预算情况，应提交董事会审批。
第三十七条 年度偏差分析是对各下属企业综合性评定（包含关键竞争力评定、管理质量评定、人力资源评定等），以战略投资部为主，组织各单位对本单位预算情况进行总结，并形成集团企业全方面预算实施情况分析汇报，提交预算管理委员会审议，并上报集团企业董事会审议。
第三十八条 集团企业每个月、每三个月召开经营管理工作例会，会议关键由各下属企业汇报月度、季度全方面预算完成情况、差异分析及处理拟用方法，分析影响全方面预算实施外部环境原因和内部经营问题，明确需要处理问题，制订对应对策，并责成处理事项和责任人。
第三十九条 全资企业全方面预算调整
1. 年度预算经批复后，标准上不作调整。确因未预见市场原因或环境原因造成经营发生重大变动需进行调整，提出调整各全资企业应编写规范预算调整汇报和调整预算方案，上报集团企业。
2. 由集团总经理负责汇总和评审全部调整汇报，并组织编写评审汇报，提交集团预算管理委员会进行审议，审议经过后提交董事会审批，也能够以文档形式或E-mail形式报请集团董事会审批。经董事会同意后，由董事长签署调整后全方面预算方案，交集团总经理组织实施。
第四十条 控股企业全方面预算调整
1. 各控股企业确因未预见市场原因或环境原因造成经营发生重大变动需对年度预算进行调整，提出调整各全控股企业应编写规范预算调整汇报和调整预算方案，提交控股企业董事会审批。
2. 由集团总经理负责汇总和评审全部调整汇报，并组织编写评审汇报，提交集团预算管理委员会和董事会审议。
3. 集团企业在控股企业董事，依据集团企业董事会对预算调整汇报审议意见，对控股企业调整后预算方案发表意见。
4. 控股企业在汇总各股东方对预算调整反馈意见后，经控股企业董事会审批后，由控股企业总经理组织调整年度全方面预算，并上报集团企业。各控股企业总经理负责公布调整后子企业年度全方面预算并负责组织实施。
第五章 附则
第四十一条 本管理措施由深圳市燃气集团制订并组织实施，可依据实际情况给予修订。
第四十二条 本管理措施施行后，各企业和本制度有抵触，均以本措施为准。
第四十三条 本管理措施由集团企业董事会同意同意之日生效并实施，集团计划财务部负责解释。

附件1：全资企业全方面预算编制步骤
步骤名称
全资企业预算编制步骤
步骤编号

共1页 第1页
控制部门
集团计划财务部
总责任人
集团计划财务部部长
编制

审核

签署

生效日期

深圳市燃气集团
全资企业
责任人
董事会
预算管理委员会
总经理
计划财务部
战略 投资部
总经理
审批
公布预算纲领
编制分子企业预算纲领
组织编制全方面预算
集团年度全方面预算纲领
集团总经理负责，集团计划财务部牵头组织，全部部门参与
经过
调整
全方面预算纲领
召开预算质询会
修改年度预算
上年度全方面预算总结
集团发展战略计划
起草预算纲领
审议
调整
经过
汇总编制集团全方面预算
评审分子企业年度预算，编写评审汇报
汇总调整集团全方面预算
审议
审批
董事长签署决议
集团年度全方面预算
分子企业年度全方面预算
上报正式年度全方面预算
经过

附件2：控股企业全方面预算编制步骤
步骤名称
控股企业预算编制步骤
步骤编号

共1页 第1页
控制部门
集团计划财务部
总责任人
集团计划财务部部长
编制

审核

签署

生效日期

深圳市燃气集团
控股企业
责任人
董事会
预算管理委员会
总经理
计划财务部
战略 投资部
董事会
总经理
审批
公布预算纲领
汇总各股东意见， 编制预算纲领
董事长签署决议
组织编制全方面预算
集团年度全方面预算纲领
集团总经理负责，集团计划财务部牵头组织，全部部门参与
经过
调整
全方面预算纲领
提交股东审议
召开预算质询会
汇总股东意见
修改年度预算
审议
董事长签署决议
经过
上年度全方面预算总结
集团发展战略计划
起草年度预算纲领
审议
调整
经过
汇总编制集团全方面预算
评审子企业年度预算，编写评审汇报
汇总调整集团年度预算
审议
审批
董事长签署决议
集团年度全方面预算
子企业年度全方面预算
经过

附件3：下属全资企业及控股企业内部全方面预算编制步骤
步骤名称
下属企业预算编制步骤
步骤编号

共1页 第1页
控制部门
下属企业计划财务部
总责任人
下属企业计划财务部部长
编制

审核

签署

生效日期

深圳市燃气集团下属全资企业及控股企业
责任人
总经理
计划财务部
业务部门
行政部门
公布预算纲领
召开预算会议 组织编制全方面预算
编制部门年度预算
汇总各部门年度预算
编制企业整体预算
组织召开企业预算平衡大会
调整本部门年度预算
重新汇总各部门年度预算
调整企业整体预算，形成企业预算初案并上报集团企业
下属企业总经理负责，下属企业财务部门牵头组织，全部部门参与

附件4：全资企业全方面预算实施步骤
步骤名称
全资企业预算实施步骤
步骤编号

共1 页 第1 页
控制部门
集团计划财务部
总责任人
集团计划财务部部长
编制

审核

签署

生效日期

深圳市燃气集团
全资企业
责任人
董事会
预算管理 委员会
总经理
总经理
部门
编制季度滚动计划
全方面预算实施
偏差分析并制订纠偏方法
是否调整预算
提出申请
总体偏差分析并制订方法
是否调整预算
编制预算调整草案
评定预算调整提议，编制评定汇报
审议
调整年度预算
上报调整方案
修改集团整体预算，并修改考评指标
公布修改后年度全方面预算
公布修改后分子企业年度全方面预算
审批
审议
审批
经过
经过
是
否
是
否
下属企业总经理负责，下属企业财务部牵头组织，全部部门参与
不经过

附件5：控股企业全方面预算实施步骤
步骤名称
控股企业预算实施步骤
步骤编号

共1 页 第1页
控制部门
集团计划财务部
总责任人
集团计划财务部部长
编制

审核

签署

生效日期

深圳市燃气集团
控股企业
责任人
董事会
预算管理委员会
总经理
董事会
总经理
部门
编制季度滚动计划
全方面预算实施
偏差分析并制订纠偏方法
是否调整预算
提出申请
总体偏差分析并制订方法
是否调整预算
编制预算调整草案
提交股东方审议
评定预算调整提议，编制评定汇报
审议
汇总股东意见
审批
调整年度预算
上报调整方案
修改集团整体预算，并修改考评指标
公布修改后年度全方面预算
公布修改后子企业年度全方面预算
审批
审议
审批
经过
经过
是
否
是
否
同意
不一样意
控股企业总经理负责，控股企业财务部牵头组织，全部部门参与
不经过