集团全面预算管理办法模板.doc
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1、制度名称全方面预算管理措施制度文件编号 本制度共18页编写部门:制度审核人:签署:生效日期:发放部门: 深圳市燃气集团全方面预算管理措施第一章 总则第一条 为围绕深圳燃气集团企业(以下简称“集团企业”)发展战略,系统地制订集团企业本部及各个下属企业战略目标,明确经营目标,合理配置资源,跟踪实施过程并确保年度经营目标完成,特制订本措施。第二条 企业战略、全方面预算管理、经营绩效是一个密不可分、高效互动有机整体,全方面预算管理在其中起着承前启后关键作用。集团企业经过全方面预算管理来监控战略目标实施进度,同时也是整个绩效管理基础和依据。第三条 集团企业对集团本部各部门和下属分(子)企业整体经营情况考
2、评和经营班子业绩考评指标起源于集团年度全方面预算。预算实施评价是集团本部各部门和下属企业考评和激励关键依据。第四条 本管理措施适适用于集团企业本部及所属全资企业,控股企业参考实施。第二章 管理组织和基础内容 第五条 集团全方面预算审批决议机构是集团企业董事会,全方面预算方案提请集团董事会审批经过后由总经理负责组织落实。第六条 集团企业董事会下属预算管理委员会是全方面预算管理机构,负责领导、监督和指导各分(子)企业全方面预算活动,确保企业预算管理实施权威性、科学性和规范性。第七条 集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门责任人组成
3、,董事长任委员会主任,总经理任副主任。第八条 预算管理委员会关键工作职责包含:1 负责根据董事会决议起草集团企业全方面预算纲领;2 负责全方面预算编制组织工作,并就集团企业全方面预算方案提出审议汇报,报董事会审批;3 负责每个季度对全方面预算实施情况进行偏差分析,评定偏差情况,提出纠偏方法;4 在出现重大改变情况下,负责就全方面预算调整方案提出提议汇报,报董事会审批;5 对年度总体实施情况进行总结,形成全方面预算实施情况总结汇报,报董事会审议。第九条 集团企业总经理是集团企业全方面预算实施总责任人,领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部责任人和下属企
4、业经理和财务部门责任人组成全方面预算工作团体,负责集团企业全方面预算纲领起草、全方面预算组织编制和汇总平衡、实施、跟踪、纠偏和总结等工作。第十条 集团计划财务部是集团企业全方面预算归口管理部门,是集团全方面预算管理步骤组织和协调部门,是预算管理委员会具体办事部门,负责在全方面预算编制、实施跟踪和评定过程中为总经理、预算管理委员会协调处理好日常事务工作。第十一条 集团战略投资部是集团下属控股子企业全方面预算归口管理部门,负责各个下属控股子企业全方面预算编制组织、实施跟踪和总结等工作联络、指导和落实。战略投资部应主动参与集团企业年度全方面预算制订过程,并为企业年度经营计划制订提供分析和技术支持。第
5、十二条 全方面预算应细化到集团企业下属全资企业和控股企业三级机构。第十三条 全方面预算应以历年经营绩效及滚动战略计划为依据,含有详尽经营举措和经济和财务分析。 第十四条 全方面预算编制内容:包含业务预算、财务预算和资本预算。1. 战略计划及前三年目标回顾概述,行业发展趋势估计分析,对未来三年发展展望;2. 关键经营指标及经营计划:1) 市场营销计划,包含用户管理计划、用户发展计划、销售计划等;2) 投资计划;3) 采购计划;4) 技改计划;5) 固定资产维修计划;6) 人力资源计划,包含人力资源需求计划、培训计划、薪酬和激励计划等;7) 行政改善计划,包含企业文化建设计划、制度建设计划、步骤改
6、善计划、软硬件环境改善计划等。3. 关键经营举措、时间表、责任人及资源需求;4. 影响经营计划目标完成关键风险、发生可能性,影响程度及防范举措;5. 具体财务预算计划:1) 利润预算;2) 利润分配预算;3) 销售收入及成本预算;4) 费用预算;5) 工资性支出预算;6) 资本性投资及投资收益预算;7) 固定资产投资预算;8) 长短期借款预算;9) 对外担保预算;10) 损益表;11) 资产负债表;12) 现金流量表;第十五条 集团企业战略投资部负责组织编制资本运作计划、重大投资计划、控股企业全方面预算、参股企业利润预算,和本部门工作计划和预算。第十六条 集团企业人力资源部负责组织制订集团企业
7、年度人力资源计划,包含人力资源需求计划、招聘和培训计划、薪酬和激励计划等,并形成对应费用预算,和本部门工作计划和预算。第十七条 集团企业安全技术部组织制订技术改造计划、关键设备保障计划等,并就所以对生产经营成本产生影响做出对应预算,和本部门工作计划和预算。第十八条 集团企业物资管理部负责组织制订采购计划,并形成对应收入费用预算,和本部门工作计划和预算。第十九条 集团企业总经办负责组织制订集团企业行政改善计划,包含企业文化建设计划、制度建设计划、步骤改善计划、软硬件环境改善计划等,并形成对应费用预算,和本部门工作计划和预算。第二十条 集团企业计划财务部负责制订资金平衡计划、财务费用预算、税收计划
8、,和本部门工作计划和预算。第二十一条 下属全资企业和控股企业总经理领导本企业业务部门、计划财务部等共同组织本企业年度全方面预算制订工作。第三章 全方面预算编制和审批 第二十二条 全方面预算采取三年跨度滚动编制形式。第一个年度预算应分解到每一个季度,作为实施性全方面预算;后两年在第十二个月基础上编制估计性全方面预算,不作分解,也不作为考评依据。第二十三条 全方面预算编制和审批,包含:编制和公布集团全方面预算纲领;下属企业在集团公布全方面预算纲领基础上,编制本企业全方面预算纲领,并组织编制本企业全方面预算上报给集团,依据集团企业审核意见修改本企业全方面预算并再次上报给集团,由集团计划财务部门汇总成
9、集团整体全方面预算,经总经理审查经过后,报集团预算管理委员会和董事会审议,经董事长签署后正式生效。全方面预算编审步骤参见附件1、附件2和附件3。第二十四条 集团全方面预算纲领编制(9月初9月底)。1. 全方面预算纲领应该在集团发展战略计划和上年度全方面预算总结及本年预算实施情况基础上进行编制。2. 集团企业总经理是全方面预算纲领编制关键责任人,领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部责任人组成团体,依据董事会形成集团发展战略目标和上年度全方面预算编制及实施情况总结,在征求下属企业意见基础上,拟订集团企业全方面预算纲领草案,提交预算管理委员会审议和集团董
10、事会讨论审议。3. 集团企业计划财务部负责编制本年度全方面预算模板,指导集团本部各部门和各下属企业制订全方面预算。4. 预算目标应包含财务指标(收入、成本、费用、利润、税收目标等)和非财务指标(市场、服务、安全、技术、人才目标等)。第二十五条 全资企业全方面预算编制和评审(10月初12月中旬)。1. 各全资企业经理负责在集团下达全方面预算纲领基础上组织编制本企业全方面预算纲领。2. 预算纲领确定后,各全资企业经理组织召开本企业预算会议,传达集团企业预算计划及预算编制精神,讨论明年总体工作目标框架,确定明年预算编审方法和程序,下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。3. 全资企业各业务部
11、门、财务部门和行政管理部门等参考集团下达预算目标,结合经营环境实际情况和本身能力情况,各自制订自己年度预算,包含企业层面和部门层面全方面预算。4. 全资企业经理负责领导财务部门汇总各部门全方面预算情况,编制本企业全方面预算,并组织召开预算平衡会,对各部门预算进行综合平衡和调整,最终形成本企业全方面预算草案上报至集团企业计划财务部。5. 集团计划财务部负责汇总各全资企业上报年度预算,编制集团年度预算。6. 集团计划财务部在总经理领导下,会同战略投资部对集团年度预算方案进行初审,发觉其中潜在问题及缺口,进行敏感性分析,提出初步调整提议,并编写初审汇报提交预算管理委员会。7. 预算管理委员会负责召集
12、相关人员召开集团全方面预算质询会,听取各全资企业提报全方面预算草案,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作,对各单位全方面预算草案进行质询,由集团计划财务部将审议意见反馈到各全资企业责其调整。8. 各全资企业依据集团企业意见对本企业全方面预算草案进行修改,并再次提报,集团计划财务部重新汇总编制集团年度全方面预算,经集团企业总经理审议经过后,上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。9. 待集团董事会同意后,由董事长签署后公布集团年度全方面预算和全资企业年度预算,集团各部门、各全资企业经理负责组织实施。第二十六条 控股企业全方面预算编制和评审(10月初12月中旬)。1. 战略投资部负责编写股
13、东意见书,将集团全方面预算纲领下达给各控股子企业,控股子企业董事会汇总各股东方意见后,由子企业总经理组织编制本企业全方面预算纲领。2. 预算纲领确定后,控股子企业总经理负责组织召开本企业预算会议,讨论明年总体工作目标框架,确定明年预算编审方法和程序,下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。3. 控股子企业各业务部门、财务部门和行政管理部门等参考控股子企业董事会下达预算目标,结合经营环境实际情况和本身能力情况,各自制订自己年度预算,包含企业层面和部门层面全方面预算。4. 控股子企业总经理负责领导财务部门汇总以上全方面预算情况,编制本企业全方面预算,并组织召开预算平衡会,对各部门预算进行综
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