OEC管理推行的流程与原则模板.doc

★讲师介绍

杨克明

☆ 博士，OEC管理模式推广教授，海尔问题权威研学教授，PTT国际职业培训师。曾担任某国际著名企业企业文化部长等职，畅销书作者，海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营和业务步骤再造等现代企业管理方面，含有丰富实战经验和独到见解。现为数十家企业高级管理顾问。个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《人人全部是经营者》等多部。

★课程对象
——谁需要学习本课程

★  企业中高层管理者
★  人力资源经理、主管

★课程目标
——经过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解OEC管理诞生背景、过程、含义、特点
2.明确OEC管理目标
3.掌握OEC管理方法
4.掌握OEC管理推行关键点及步骤

★课程提要
——经过本课程，您能学到什么？

第一讲 OEC管理产生背景（上）
1.序言
2.海尔管剪发展四个阶段
3.应对全球三次管理革命需要

第二讲 OEC管理产生背景（下）
1.戴明管理思想影响
2.德日管理思想影响

第三讲 OEC管理概念叙述（上）
1.OEC管理定义和特点
2.OEC管理关键点和实质

第四讲 OEC管理概念叙述（下）
1.OEC管理思想基础
2.OEC管理内涵—“1339”

第五讲 OEC管理推行标准及步骤
1.OEC管理推行标准
2.OEC管理推行步骤
3.企业文化先行（一）

第六讲 OEC管理创新
1.企业文化先行（二）
2.海尔三大创新

第七讲 OEC管理推行十大指导思想
1.OEC管理推行指导思想（一）
2.OEC管理推行指导思想（二）

第八讲 OEC管理目标体系建立
1.“企业”说文解字
2.目标制订依据和标准
3.目标制订程序

第九讲 OEC管理日清体系建立
1.管理人员日清
2.一线职员日清
3.生产现场日清

第十讲 OEC管理激励体系建立
1.激励标准
2.激励方法
3.OEC管理推行问题纠偏
4.OEC管理内部体系认证

第十一讲 OEC管理延伸
1.延伸一—SBU经营
2.延伸二—市场链管理
3.延伸三—业务步骤再造

第十二讲 OEC管理启示及海尔成功秘诀
1.OEC管理启示
2.海尔成功秘诀

★课程意义
——为何要学习本课程？（学习本课程必需性）

☆ 天下万物生于有，有生于无！海尔成功首先是管理成功，而OEC管理是海尔成功秘密武器。它融合日本企业、美国企业和中国传统文化中管理思想精髓于一体，造就了一个通用、实用、含有中国特色本土化管理模式。OEC管理宗旨是“日事日毕，日清日高”，即“天天事天天完成，天天全部比昨天有提升”。本课程经过对OEC管理模式剖析，帮助企业管理者真正做到让企业全员、全过程全部有效实施，对提升企业管理水平，提升企业实施力，能够起到立竿见影效果。

第一讲 OEC管理产生背景（上）

海尔文化和管理激活休克鱼

1.“吃休克鱼”理论
海尔企业不仅含有品牌优势和很好管理模式，而且含有强势企业文化。海尔企业文化强势作用关键表现在吞并整合过程。海尔吞并目标很有特点：关键选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。什么叫“休克鱼”？张瑞敏解释是：鱼肌体没有腐烂，比方企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比方企业思想、观念有问题，造成企业停滞不前。这种企业一旦注入新管理思想，建立一套行之有效管理措施，就能够很快被激活起来。
“吃休克鱼”理论为海尔选择吞并对象提供了现实依据。海尔看重不是吞并对象现有资产，而是潜在市场、潜在活力、潜在效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件吞并案中，被吞并企业亏损额达成5.5亿元，而最终盘活资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。其中吞并红星电器厂就是一个经典案例。

2.管理激活“休克鱼”经典案例
红星电器厂曾经是中国最早最大双桶洗衣机生产企业，该企业在20世纪80年代曾走在行业前列。但因为经营不善，到1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。
1995年7月4日，在青岛市政府支持下，红星厂连同全部债务整体划归海尔。接着，海尔就把自己品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先，海尔教育红星厂职员接收海尔文化，把两种不一样企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组织机构、管理层配置，撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实施五部一所管理，把105人中层干部精简至45人，公开选拔、招聘人才，消除臃肿机构，建立有效运作机制；最终，海尔把自己严格生产过程管理体系和一部分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中质量控制及新产品开发力度，快速推出“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎新品牌洗衣机，同时改变原红星厂销售人员销售观念和行为方法，利用海尔品牌信誉改造红星市场信誉，并把红星厂更名为海尔洗衣机有限总企业，等等。就这么，红星厂完全融入海尔体系中，企业经营业绩也直线上升。吞并后第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第5位，出口创汇居全国首位，1996年底一次性经过ISO9001体系认证，取得1996年中国洗衣机行业“十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996～1998年中国洗衣机消费者购物首选品牌第一名等很多荣誉。并在1997年8～12月上海80家大商场洗衣机销售中连续5个月位居榜首，1998年1～3月全国600家大商场洗衣机市场份额连续3个月位居第一，出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十多个国家，在中国同行业中出口名列第一。
可见，海尔成功首先是管理成功。海尔关键竞争力源于以创新为关键管理模式和企业文化体系。

了解海尔

不了解海尔，就不会了解OEC管理；不了解海尔企业文化，也不会真正了解OEC管理模式。

图1-1 海尔数据

在20年发展历程中，海尔一直保持着较快发展速度。之所以取得这么成就，有以下两个原因：
第一，一直坚持高标准
海尔企业领导人张瑞敏曾说，海尔必需坚持跨越式创新，实现超常规发展。所以，在20年发展历程中，海尔企业不是渐进式发展，而是跨越式发展。
第二，拼搏精神
海尔快速发展根本原因是拼搏精神。“有条件要上，没条件也要上”谓之“拼”；目标一旦确定，必需不惜一切代价去实现谓之“搏”。在海尔，拼搏精神已经形成了企业文化，正是拼搏企业文化促成了海尔快速发展。

OEC管理产生背景（上）

（一）海尔管剪发展四个阶段

1.从无序到有序（1984～1988）
海尔企业从1984年开始创业。当初企业处于无序状态，被称之为“不得天时，不得地利，也不得人和”。刚开始创业时，海尔企业是一家集体性质企业，享受不到国营企业优惠政策，而且所处地理位置不好，管理更是一片混乱。1984年12月26日，张瑞敏开始担任海尔领导人。上任以后，张瑞敏快速推出了一套管理制度，被称为“十三条”。其内容包含“不准在车间烤火”和“不准偷窃企业物料”等等。今天看来这些管理条款很原始，不过恰恰适合了当初需要。海尔企业开始从无序走向有序。

2.从有序到体系（1988～1990）
在这段时期，海尔企业在“十三条”基础上，导入了全方面质量管理体系（TQM），管理水平提升了一个层次。

3.从体系到高度（1990～1992）
在全员质量管理体系基础上，海尔企业逐步开始建立OEC管理体系。到1992年，OEC管理模式已经开始在海尔企业全方位推行。

4.从高度到延伸（1992～）
从1992年开始，以OEC管理模式为基础，海尔企业管理水平深入延伸、提升和演绎，发明出了SBU经营、业务步骤再造、市场链、买单买断、源头论等等概念和理论。

（二）应对全球三次管理革命需要
海尔企业管理制度不停延伸和提升，从外部环境来说是应对全球三次管理革命需要。企业管剪发展到今天，经历了三个关键转折点，或说经历了三次大管理革命。

1.第一次管理革命
19，泰勒提出了“科学管理”理论。“科学管理”关键概念是效率。企业必需提升效率，才能提升产量，以应对市场需求。

2.第二次管理革命
第二次管理革命发生于第二次世界大战以后。当初日本、德国等国家民族工业崛起，企业竞争加剧。在这种情况下，假如企业产品质量不好而失去用户群，高效率高产量反而成为企业灾难。所以，企业管理开始倾向于管理产品质量，最终在二十世纪五六十年代形成了全方面质量管理（TQM）理论。

3.第三次管理革命
从1993年开始，美国管理学大师哈默博士提出业务步骤再造管理思想促成了第三次管理革命。业务步骤再造，强调产品要满足用户个性化需求。
中国企业没有赶上前两次管理革命，受此影响，中国企业职员职业化素质和职业化程度和西方发达国家相比有一定差距。所以，中国需要一个独具特色管理模式：这套管理模式推行以后，既能够提升效率，又能够提升质量，同时还能够提升企业职员职业化素质。而这恰恰是海尔领导人张瑞敏在创新OEC管理模式过程中，关键思索一个问题。张瑞敏曾说过，她推出OEC管理模式，是为了补上前两次中国没有经历管理革命课。今天海尔正在实施SBU经营和业务步骤再造，是为了紧跟第三次管理革命，海尔管理在今天实现了和全球企业管理基础同时化。

第二讲 OEC管理产生背景（下）

OEC管理产生背景(下)

（三）戴明管理思想影响
海尔企业管理思想，深受20世纪美国质量管理学家戴明管理思想影响。戴明企业管理生涯很富有传奇色彩，作为一个美国人，却被很多日本大企业聘用为高级管理顾问。她很多管理思想，全部深深促进了日本企业发展。第二次世界大战以后日本民族工业崛起，在一定程度上和戴明有着关键关联。戴明管理思想一样对海尔企业领导人张瑞敏产生了关键影响。譬如戴明提出PDCA循环和“每一个职员，天天全部要进步一点点”等，全部被张瑞敏借鉴并加以改造，成为海尔企业OEC管理关键内容。

（四）德、日企业管理思想影响
海尔企业在发展过程中，有一个关键理念——订单是天，质量是地，教授母原来支持。订单是天指一切围绕订单来进行；质量是地指质量是企业发展基础，即企业命根子；教授母原来支持指借教授之力找到参考母原来帮助企业发展。海尔企业在发展过程中，依据外部环境改变和企业发展需要，把部分优异企业作为参考母本。这些母本首先是企业赶超对象和目标，其次也是海尔学习楷模和标杆。在海尔企业20年发展历程中，所参考母本关键有五个：德国利勃海尔电冰箱企业、日本松下电器、美国通用电器、韩国三星企业和美国戴尔企业。其中德国和日本企业管理对海尔企业影响尤大。

1.德国利勃海尔电冰箱企业
1984年刚开始创业时候，海尔全方位学习德国一家企业——利勃海尔电冰箱。不仅学习该企业技术和质量控制，而且学习其管理、理念，就连海尔名字也是起源于这家企业。

2.日本松下电器
上个世纪90年代早期，海尔开始全方位学习日本一家企业——松下电器。海尔领导人张瑞敏曾经到松下参观，受益颇多。参观归来后张瑞敏签订了一个目标：用时间进入世界五百强。海尔很多企业管理理念起源于松下电器。

3.美国通用电器
1998年，伴随海尔业务步骤再造实施和国际化战略全方面推进，海尔开始全方位地学习美国通用电器。海尔企业管理关键内容SBU经营和业务步骤再造和怎样把企业“由大做小”理念全部是从通用电器得到借鉴。

4.韩国三星企业
8月，在北京召开一次新产品推荐会上，韩国三星企业中国分社社长率领其它高层干部给在场300多位中国经销商下跪，引发轰动。这件事情发生以后，海尔开始关注这家企业，把它作为又一个关键参考母本。海尔业务步骤再造从三星新经营运动中吸收了经验。

5.美国戴尔企业
戴尔企业管理、企业文化、市场反应速度、柔性化生产和按单定制等是全球企业学习标杆。前很快海尔集团内部报刊曾经连续两期在头版发表了和戴尔企业相关文章：第一期文章标题是“学习戴尔好楷模”，第二期文章标题是“再学戴尔好楷模”。能够看出，海尔及其领导人张瑞敏对戴尔企业是极为推崇。海尔业务步骤再造和实施柔性化生产很多全部借鉴于戴尔企业。
海尔企业OEC管理模式独具特色，其中最关键一点就是严谨风格，而这正是德国和日本企业一个普遍性特点。能够看出，海尔企业从德国和日本企业借鉴了很多优异管理原因。

【案例】
决定竞争能力原因有很多，质量并不是一个充足条件，但它是一个绝对必需条件。近代工业发展史已经有两个突出例子：德国和日本。她们企业不仅在创建很短时间内就能够享誉世界，而且能够连续几十年声誉不衰。原因是什么呢？接触过她们人全部能够得出这么结论：因为她们全部诞生于一个严谨而勤奋民族。
海尔企业总裁杨绵绵访问了德国，参观了利勃海尔电冰箱企业。德国之行留给杨绵绵不止是熟悉了整个项目，更为关键是，眼界改变给她带来了灵魂上冲击。在德国生产线上，她第一次看到——工作原来是能够那么认真负责。她写下了这么文字：“我在利勃海尔看到一个一般操作工人注塑出来一个果菜盒，她就欣赏一下，她动作应该称为检验，但我从她眼光里看到是一个欣赏，对自己劳动结果欣赏。欣赏以后，她就在这个机器周围一通忙活，让下一个干得愈加好。这种精神感动了我，我一下子看到，原来世界上还有这么认真负责人。这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上震撼。我想我们也应该这么做，要想改善自己，先要从认真做事开始。”

第三讲 OEC管理概念叙述（上）

OEC管理定义和特点

1.OEC管理定义
OEC是英文 Overall Every Control and Clear缩写，指全方位地对每人、天天、每件事进行控制和清理。海尔企业领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即天天工作必需天天完成，而且天天比昨天有一个创新和提升。

图2-1 OEC管理定义

2.OEC管理特点
OEC管理特点能够总结为“既简单又不简单”。
Æ 简单是OEC管理第一个显著特点。相对于其它管理模式来说，OEC管理更简单，不过却更实用、更有效。这也正是科学管理精髓。因为简单才便于掌握和反复，不停反复才能够巩固和发展。
Æ 不过，从另外一个角度来说，OEC管理又不简单。做对一件简单事很轻易，但把一件简单事千百万次地反复而且全部做对却并不轻易。所以，要把看似简单OEC管理真正在企业中落实实施进而形成企业文化，并不是一件简单事。很多企业家认识到OEC管理是一套很有效、科学、系统管理模式，就在自己企业中借鉴推行，不过一段时间以后发觉并没有达成预期效果，甚至不了了之了。造成这种结果很关键原因就是没有把这么一个看似简单管理工作千百万遍地反复做下去，所以效果不好。

【自检2-1】
怎样全方面正确地了解OEC管理特点？
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见参考答案2-1

OEC管理关键点和实质

1.OEC管理关键点
OEC管理关键点能够总结为五句话：总账不漏项，事事有些人管，人人全部管事，管事凭效果，管人凭考评。
Æ “总账不漏项，事事有些人管，人人全部管事”这三个关键点能够概括为“系统思索”，表现了系统意识。企业高层管理人员一定要善于进行系统思索，含有全局意识和整体意识。
海尔领导人张瑞敏把系统思索概括为“拆墙论”。张瑞敏主张，现代企业经营发展必需含有开放观念和思维，而这必需要拆除企业内外两堵“墙”。
① 拆除企业内部职员之间、部门之间、上下级之间墙
把原来相互之间存在智能关系和行政关系转变成一个市场关系，即抛弃狭隘部门观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个职员目标是一致，那就是努力赢得市场、订单和用户。
② 拆除外部和竞争对手之间存在墙
原来“你死我活”竞争关系要变成一个竞合关系。最好竞合关系境界如同肯德基和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，而且一同促进市场发展，使双方全部能够从中受益，实现共赢。
Æ “管事凭效果，管人凭考评”是根据既定标准和步骤进行绩效评定和考评。这有利于企业内部营造透明人际关系，让职员把全部精力放在本职员作上，依靠自己能力取得酬劳和提升机会。

2.OEC管理实质
探究OEC管理实质，能够发觉，OEC管理既重视基础、过程和结果，也重视细节和问题。
Æ OEC管理是一个基础管理模式
企业管理中存在很多问题根源全部能够追溯到企业基础管理，包含目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考评体系、企业文化体系等等。中国企业更应该进行是基础管理建设，而OEC管理模式正是一套很有效基础管理模式。海尔企业业务步骤再造、国际化战略实施、SBU经营和市场链管理基础全部是OEC管理模式。不管怎样创新和超越，OEC管理一直是海尔企业基础管理。
Æ OEC管理是一个细节管理模式
“细节决定成败”道理很好了解，但怎样真正地做好细节却并不轻易。OEC管理作为一个精细化管理工具，能够细化到每人、天天、每件事。
Æ OEC管理是一个过程管理模式
几乎全部企业全部主张“要效果不要借口”，但这是对最终考评而言。对于管理来说，必需关注过程，因为没有很好过程就没有很好结果。
Æ OEC管理是一个绩效管理模式
OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考评体系有机地融合在一起，对绩效进行考评，和薪酬直接挂钩。
Æ OEC管理是一个问题管理模式
问题管理是指企业首先要善于发觉问题，然后用创新方法进行处理，阻止危机产生。而危机管理是指出了问题再去进行填补，即亡羊补牢做法。问题管理无疑要优于危机管理，而OEC管理正是一个问题管理模式。

OEC管理和问题意识

作为一个问题管理模式，问题意识对于OEC管理来说至关关键。

1.三大问题意识
海尔企业主张全体职员全部要含有三大问题意识：
Æ 发觉不了问题就是最大问题
Æ 终端问题是领导问题
Æ 反复发生问题是作风上问题
其中第一个问题意识尤为关键。对于企业来说，存在问题不可怕，可怕是意识不到企业存在问题；发觉企业存在问题不可怕，可怕是不能用创新方法进行处理。因为创新是企业发展动力和源泉，失去了创新精神和能力才是企业真正危险所在。

2.发觉不了问题原因
发觉不了问题，要么是标准低，要么是责任心差。
Æ 标准低
标准低，自然造成对问题视而不见。有些职员在自己工作和步骤中看不到问题，不过上级领导来检验工作时一眼就能看出很多问题，原因就在于标准不一样。领导标准要高于一般职员。
Æ 责任心差
有些职员和管理人员能够看到存在问题，不过却不敢暴露出来，表面上是面子问题，害怕损害自己利益，其实是责任心问题。尤其对于管理人员来说，责任心是第一位，一定要勇于暴露问题。

3.问题管理三种境界
问题管理有以下三种境界：
Æ 只会提出问题，不会处理问题
能提出问题但处理不了，反应出能力有限，尤其是创新能力不足。
Æ 能够了解问题，能够处理问题
Æ 能够主动发觉问题和主动处理问题
三种问题管理境界也代表了三类职员做法。其中企业最需要是第三类职员，即能够主动发觉问题并主动处理问题职员。

第四讲 OEC管理概念叙述（下）

OEC管理思想基础

OEC管理思想基础是海尔领导人张瑞敏提出“斜坡球体论”。“斜坡球体论”形容中国企业如同一个斜坡上小球，要阻止小球下滑，必需有一个止动力；而要使小球往斜坡上走，必需有一个拉动力。止动力是企业基础管理，即OEC管理模式；而拉动力是企业创新能力。所以，企业要想良性发展，既要抓好基础管理，同时一定要进行创新。

图2-2 斜坡球体论

OEC管理内涵——“1339”

1.一个关键
依据永远在变市场，不停提升我们工作目标。OEC管理关键就是提升工作目标从而不停提升、发展和壮大。在“日事日毕，日清日高”中，“日清日高”是OEC管理关键，“日事日毕”和“日清”目标全部是“日高”。
市场改变无处不在：从原来卖方市场到现在买方市场；从原来供不应求到今天消化库存；从原来中国市场到今天国际市场；从原来用户自己找产品到今天为产品找用户，甚至到为用户找产品。面对改变如此迅捷市场，企业应该怎样应对呢？
Æ 对策1：舍得
有所失，才能有所得。对于没有生命力，即不适合市场竞争理念、经验、方法甚至人，企业全部要毫不留情地放弃。
Æ 对策2：变易
变易指以变应变，依据外部市场环境改变，不停调整企业发展战略战术。

【案例】
下雨打伞
曾经有些人问日本松下企业创始人松下幸之助是怎样把一家小作坊发展成一家跨国企业。松下幸之助说，很简单，四个字——下雨打伞。这句话很有哲理性，充足反应了松下幸之助既是一位了不起企业家、企业文化大师，也是一位了不起哲学大师。企业管理达成一定层次和境界，就是一个哲学。松下幸之助意思很简单，就是企业管理要善于进行“变易”——下雨我就打伞，不下雨我就把伞收起来。
《孙子兵法》中主张“夫兵行象水，水之行必高而趋下；兵之行，避实而击虚；水因地而滞留，兵因敌而制胜；故兵如常势，水如常形”。海尔领导人张瑞敏也认为，能因敌改变而取胜者，为之神。即能够依据外部市场原因，譬如用户需求、竞争对手等不停调整战略、战术企业经营者才是今天经营之神。
Æ 对策3：学习
美国著名管理学大师、被称为现代管理学之父德鲁克说过，今天企业真正持久优势是知道怎样学习，而企业领导力就是含有比对手学得愈加快学习能力。海尔企业是中国第一家进行学习型组织建设企业，海尔企业领导人张瑞敏明确提出，学习实质是不停发觉问题并处理问题。早在1997年，海尔企业就提出了学习型组织建设专题，目标是建设一支互动学习型团体。而现在越来越多企业也开始重视学习能力建设，建设学习型组织。

2.三个基础标准
三个基础标准包含闭环标准、比较分析标准和不停优化标准。
Æ 闭环标准
闭环标准指一切工作全部要形成一个闭环，其中有计划、实施、检验和总结；而且这个闭环不是水平，而是含有倾斜度，从而在闭环过程中不停螺旋式上升，不停提升和发展。
Æ 比较分析标准
在进行比较时，既要和本身历史最高水平比，又要跟同行最高水平比。经过比较找出问题和差距，然后进行创新和发展。没有比较就没有发展，比较目标是为了发觉问题、找出差距。要想有更大发展，一定要跟同行高水平比，把最高水平作为参考母本。
Æ 不停优化标准
在管理过程中，不停去纠偏和整改，目标是为了优化和提升，实现“日事日毕，日清日高”。

3.三个体系
三个体系是指目标体系、日清体系和激励体系。目标体系相当于传统企业管理中目标管理，日清体系相当于传统企业管理中过程管理，激励考评体系相当于传统企业管理中绩效管理。目标体系是企业提升力，日清体系是企业止动力，而激励体系是企业向心力。OEC管理把这三种管理体系融合在一起，企业导入OEC管理模式后就能够实现简单而有效系统管理。

图2-3 OEC管理三个体系

4.九个要素
OEC管理有9个控制要素，被简称为“5W3H1S”（如表2-1）。

表2-1 OEC管理控制9要素
5W
why
目标
what
标准
where
地点
who
责任人
when
进度
3H
how
方法
How much
数量
How much cost
成本
1S
safety
安全

第五讲 OEC管理推行标准及步骤

OEC管理推行标准

1.小步快跑标准
OEC管理模式是一个系统工程，既简单又复杂。假如企业技术管理还不是很到位、很规范，那么在导入OEC管理模式过程中就切忌急于求成，要坚持循序渐进、小步快跑标准。譬如企业能够先用30天时间建设目标体系，然后逐步建设日清体系、激励体系和企业文化支撑体系，以最终形成OEC管理模式。

2.继承加创新标准
每个企业管理中全部有精华。在导入一个新管理思想和管理模式时，切忌全盘否定原有管理模式，要继承原有管理精髓并把它融入新管理模式。所以，在导入OEC管理模式时，企业要坚持继承加创新标准。

3.“从简到繁再到简”标准
OEC管理模式是一个庞大管理工程，包含很多步骤、工具和框架。在导入OEC管理模式时候，不可能让职员在短时间内全盘接收。所以，企业有必需遵照“从简到繁再到简”标准，从一个简单切入点进入，然后依据企业需要把OEC管理模式体系框架陆续建立起来，形成系统OEC管理工程，从而达成简化工作步骤、提升绩效目标。

OEC管理推行步骤

1.机构设置
先设置一个OEC管理推行组织机构，譬如能够命名为“管理创新小组”或“OEC管理推行小组”。该机构领导必需是企业最高领导人，因为任何一项管理创新或企业文化建设，全部需要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。

2.文化先行
任何一项企业变革，全部需要文化先行、理念先行，OEC管理推行过程一样如此。“观念不变原地转，观念一转天地宽”，企业文化有利于职员认同并接收新管理模式。

3.程序制订
依据企业现实状况和需要，制订出OEC管理推行各个体系、框架和步骤。需要注意是，在制订程序时尤其要针对企业存在问题。

4.确定试点单位
程序制订以后，不要急于在全企业进行推广，而是先要进行试点。在试点过程中不停地纠偏、整改、创新、提升，最终形成一套很成熟管理模式。

5.目视系统导入
目视管理系统能够起到很好辅助作用，有利于形成好OEC管理模式推行气氛。所以，在进行试点过程中，需要利用目视管理系统，譬如企业文化看板、口号、漫画等等。

6.模式推广
试点结束后，把比较成熟管理模式深入推广到整个企业管理系统。

OEC推行中企业文化

1.什么是企业文化
企业文化有众多定义，不过从实施力角度应该把企业文化了解为“企业之道”，即企业思想和行为。海尔企业领导人张瑞敏认为，企业领导人既是设计者也是“布道者”，设计企业步骤同时传输企业文化。

2.企业文化三个层次
企业文化能够分为三个层次：表层物质文化、中间层制度行为文化和关键层价值观文化。

图3-1 企业文化三个层次
【图解】
Æ 制订制度需要理念
Æ 制度不可能完美，只能靠“案例提炼、问题发生和处理”不停完善
Æ 没有制度时根据基础理念来处理
Æ 在文化三个层次中，起决定作用是关键文化
Æ 物质文化和关键文化价值观理念要统一

3.企业文化建设目标
简而言之，企业文化建设目标是“同心同德”和“言行一致”。前者指企业全体职员要达成思想统一，后者指企业全体职员要思想和行动一致，关键强调行动统一。对于拥有大量职员企业来说，实现思想和行动统一很困难，需要借助大量企业文化建设工具进行大量工作。不过一旦达成企业文化建设目标，就能够在企业内部形成很好气氛，给企业发明无穷价值。

创新——企业文化关键（上）

企业学习了一个模式或方法，只能在一定时期内取得比较显著效果。不过企业一旦含有了创新精神，就会不停生成创新人才、创新技术和创新管理模式，从而使企业不停发展壮大。所以，企业文化关键是创新精神。

（一）什么是创新
既然创新如此关键，那么什么是创新呢？要完整而且正确地了解创新含义，需要把握以下三点：

1.创新要自认为非
自认为非反面是自认为是。阻碍企业创新发展壮大最大障碍就是自认为是。一旦一个企业从上到下弥漫着自认为是思想，那么这个企业就要面临衰落，所以企业要自认为非、超越自我、战胜自我。
Æ 实现自认为非，企业需要把握三点：
第一，不用老措施处理新问题，不用老眼光看待新问题
第二，善于放弃过去那些没有生命力东西，在观念转变之前，先把旧观念抛弃
第三，作为领导，不仅要领导具体工作，还要领导转变
Æ 做到自认为非，需要回复三个问题
对于今天中国企业来说，要做到自认为非，首先需要回复三个问题：
第一，企业经营目标是什么。中国企业必需深化认识企业经营目标。企业经营目标是为了盈利，不过要做到持久盈利，企业必需满足用户个性化需求。即从本质上讲，企业经营目标是为了满足用户需求。
第二，企业最大竞争对手是谁。从表面上看，企业最大竞争对手是同行；而从本质上看是企业本身。只有企业本身问题才能够真正形成阻碍，才是企业真正敌人。
第三，企业经营对象是谁。表面上看，企业经营对象是产品、服务、用户；实质上，企业经营对象是每一位职员。只要把每一位职员全部经营好了，企业产品、服务和用户就全部有了保障。所以，经营企业毋庸说是在经营人。

第六讲 OEC管理创新

创新——企业文化关键（下）

2.创新要突破常规
创新还要突破常规，即不要按部就班，不要按常理出牌；要大胆地创新，大胆地假设，大胆地思索。发扬“不怕做不到，就怕想不到”精神。

图3-2 创新要突破常规

3.创新要善于借力
借力即整协力、整合资源。企业领导关键工作之一就是整合企业发展所需要多种资源，为企业所用。借力本身就是一个创新。

图3-3 创新要善于借力

（二）海尔企业三大创新

1.观念创新
观念创新是先导。海尔创新，首先是观念创新。在对资源、人才、生存等等问题认识上，海尔企业全部有自己独特观念。
Æ 资源观
有些人认为，企业最大资源是人才；有些人认为，企业最大资源是资金。而海尔企业认为，企业最大资源是用户心。从这个资源观出发，海尔企业认为，企业强弱大小判定不在于规模，而在于用户。拥有用户资源多企业才是大企业，用户忠诚度高企业才是强企业。
Æ 人才观
海尔人才观认为，人人全部是人才，全部能够实现自己价值。假如在企业中没有实现目标，只能说明努力程度还不够，潜力还没有充足地发挥出来。海尔人才观还认为，职员技能素质低，其领导负有不可推卸责任。
Æ 问题观——发觉不了问题就是最大问题
Æ 生存观——永远战战兢兢，永远如履薄冰
Æ 品牌观——对于企业来说，品牌不仅是形象，也是生命
Æ 服务观——用户永远是正确
Æ 营销观——先卖信誉，再卖产品，营销是买不是卖
Æ 质量观
有缺点产品就是废品。在今天看来，这句话毫不稀奇，甚至老套落伍。不过这个质量观是海尔领导人张瑞敏在20年前提出来，联络到当初短缺经济时代背景，就不难了解海尔企业现在质量观渊源。

2.战略创新
战略创新是方向。海尔企业在20年发展历程中，经历了三次大战略创新（见表3-1）。

表3-1 海尔企业三大战略创新
创新阶段
战略概述
战略理念
名牌战略阶段
（1984～1991）
先把一个产品在中国做成名牌
检验合格产品不等于用户满意产品
高质量产品是高质量人干出来
多元化发展战略阶段
（1991～1998）
把名牌扩展到中国相关产品领域（白电、黑电等等）
东方亮了再亮西方
先有市场，后建工厂
吃休克鱼
国际化发展战略阶段
（1998～）
把名牌扩展到国际市场
出口创牌而不是创汇
先难后易
3个三分之一
中国市场国际化，国际市场本土化
三融一创
三步曲

图3-4 海尔企业三大战略创新示意图

3.营销创新
营销创新是动力。海尔企业有以下营销理念：
Æ 没有市场淡季，只有思想淡季
Æ 没有疲软市场，只有疲软思想
Æ 发明市场，发明需求
Æ 用户难题，开发课题
Æ 宁争第一活一天，不做第二活千年
Æ 不给自己留后路，才能想出新思绪
Æ 不换脑子就换人，不盈利就交钱，不拼命就要命
Æ 成不了战士就成烈士
Æ 要么放弃，要么一鼓作气
另外，海尔企业营销创新，具体表现在“四个一”营销模式上（见表3-2）。

表3-2 “四个一”营销模式
模式名称
角度
角色
内容说明
1-5-25
网络
建设
“海绵田”
1-1个专卖店
5-5个分店
25-5×5=25个伞下店
1-3-5
卖点
提炼
“种子”
1-1句话卖点
3-3句话用户实惠
5-5句话技术支撑
1-3-9
促销
活动
“水、肥、阳光”
1-1个促销活动样板
3-带动3个周围网点活动
9-3×3=9辐射9个网点活动
1-2-3-4
售后
服务
“杀虫锄草”
1-1个结果：用户满意
2-2个标准：带走用户烦恼，烦恼到零；留下海尔真诚，真诚到永远。
3-3个控制：遗漏率、投诉率、不满意率小于10PPM；
4-4个不漏：统计、处理、复审、反馈追究

【自检3-1】
中国企业怎样把握“自认为非”？
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见参考答案3-1

第七讲 OEC管理推行十大指导思想

OEC管理推行指导思想

1.抓反复、反复抓
“抓反复、反复抓”思想是指在推行OEC管理时，管理者必需要求职员把最简单步骤不停地反复，直至高标准地掌握，而且能够持之以恒地坚持下去。
OEC管理最忌讳是运动式管理。著名管理学大师德鲁克认为，一个管理好企业内部，应该没有太多激感人心事情发生；它管理应该很平稳，发展应该很稳健；它不会大起大落，也不会大喜大悲。纵观海尔企业20年发展历程，尽管外部风云变幻，不过海尔企业运行很稳健。之所以能够表现上述特色，原因就是海尔企业坚持推行OEC管理而不搞运动式管理。

2.干部负担80%责任
这一指导思想又被称为“80/20标准”或“抓关键”思想。在管理学中有一个“80/20标准”，指关键20%制约着次要80%。譬如在一个企业中，起决定作用是占全体职员总数20%中层干部；企业80%订单起源于20%用户；企业80%利润是由20%产品型号发明。所以，在推行OEC管理过程中，要把握“80/20标准”，即要抓关键——在人员上要抓20%中层干部，在用户上抓20%关键用户。
在“80/20标准”指导下，海尔企业提出了一个“三大”发展战略，即关键抓大用户、大订单、大资源。在这种战略思想指导下，海尔企业产品已经顺利进入了美国、欧洲和日本前十大连锁超市。

3.做正确事比正确地做事更关键
企业中职员能够分为三类：基层职员、中层职员和高层职员。怎样正确地做事呢？企业基层职员应该做例行工作；中层职员应该做问题工作，即围绕问题展开工作，发觉问题并处理问题；而企业高层职员应该做创新工作。

表4-1 创新工作百分比表
职别
基层
中层
高层
例行工作
70%
10%
10%
问题工作
20%
70%
20%
创新工作
10%
20%
70%
对于企业高层职员来说，创新工作关键有以下六项：
Æ 定方向
定方向即高层职员要制订企业发展战略，确定企业经营发展方向。
Æ 整合资源
资源整合能力强人才能成为优异领导者，才能够成为真正企业家。其实，资源仅仅依靠整合还不够，还必需有拼抢意识。企业高层职员要去“拼抢资源”。
Æ 发明气氛
好工作气氛很关键，能够促进职员自觉工作。而好工作气氛要靠企业文化建设来发明。
Æ 建平台
企业高层职员要善于搭建招聘平台、学习平台、考评平台、培训平台、销售平台和服务平台。
Æ 创模式
企业高层职员要发明企业文化模式、管理模式、经营各级市场模式和供给链模式等等。