人才梯队建设专业方案.docx

关键人才梯队建设方案(-)
（讨论稿）

一、 总则
(一) 目标：
完善企业人才培养及梯队建设机制，有目标、有计划地进行人才贮备及培育，建立企业人才梯队，为企业连续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”，保持企业活力和加速度，同时能在内部形成一个良性人才竞争，营造一个“能者上，平者让，庸者下”人才竞争机制。搭建“想干事人有机会，能干事人有舞台，干成事人有地位”平台。
(二) 标准：
1. “内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同时进行”人才培养标准。
2. 选有所用标准。进入人才梯队库人员，应有明确任用职位。
3. 连续性标准。人才梯队培养工作是长久性工作，标准上每十二个月要进行人员更新，并采取“滚动进出”方法进行循环培养，确保优异人才生生不息。
4. 共同培养标准。企业各部门及子企业作为培养基地，共同实施培训工作。
(三) 组织：
人力资源部是牵头和组织协调部门，责任人才培养计划，人才甄选标准和程序制订、培养对象确实定和培养计划统筹安排。企业所属各部门、各分子企业作为人才培养关键部门，责任人才培养及人才梯队计划具体实施。

二、 梯队计划和人才选拔
(一) 企业关键人才界定：
企业关键人才必需符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找人才才能称为关键人才。企业建立职员管理和专业双通道职业发展路径，企业关键人才也分为两类：
综合管理人才：指在本企业或本部门工作领域含有全方面知识、有较高管理水平人才。
专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平人才。
(二) 人员选拔
1. 选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（尤其优异可放宽至大专），认同企业价值观，态度主动、阳光，专业素质、发展潜力良好，上十二个月度绩效考评良好以上，入职企业满1年正式职员。
2. 选拔程序：
采取个人申请和组织推荐相结合方法。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→企业办公会讨论经过
人力资源部、各部门、下属企业全部能够推荐相关人员进入人才梯队，但得先和相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后推行上述程序。
上级主管要和申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包含但不限于职员优势专长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。
人力资源部必需时也要和相关人员进行访谈交流。要对关键人员进行个人发展意愿、职业发展计划等方面作关键关注。
(三) 梯队计划
综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，标准上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子企业1-3名，标准上从基层骨干职员中产生。
专业技术人才库：专业技术基层职员20%左右。
经过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任后备人选，一个人能够胜任三个岗位目标。
人力资源部需指定专员负责上述人才梯队建设，给培养对象反馈和指导，并跟踪和统计整个过程，关键工作任务包含：
• 每个阶段培养形式和培养任务传达、解释、实施情况跟踪和监督。
• 每个季度对培养对象上下级进行交流沟通，和培养对象总结季度培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级意见进行反馈。
• 聆听培养人员对组织提议并对相关部门进行反馈，协调培养人员问题
• 对整个培养过程进行统计，维护和立即更新培养档案。

三、 关键培养方法：
(一) 岗位轮换：
1. 前提条件：必需胜任本职员作，同时含有待任岗位必备知识和技能贮备。
2. 轮岗周期：通常为1-2年。
3. 轮岗百分比（年度）：中层人员标准上不低于20%；基层人员标准上不低于40%；财务人员轮岗百分比不作强行要求。进入综合管理人才库人员，标准上在同一岗位任职不得超出三年。
4. 轮岗和晋升关系：必需在轮过2个以上岗位才能晋升（尤其情况须得到董事长同意）。
5. 轮岗审批：标准上每十二个月初由人力资源部组织制订年度轮岗计划，并按计划实施。但因为工作需要或人才培养需要轮岗，审批要求以下：
1) 部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部立案；
2) 跨部门（分子企业）轮岗：由各部门及关键管理人员同意后报人力资源部审批；
3) 中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及关键管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。
(二) 导师带教：
1. 导师配置：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超出3名。由人力资源部依据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。
2. 导师任职资格：导师标准上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其它部门推荐导师。同时含有以下条件职员，有资格担任导师：
Ø 认同企业企业文化价值观，自觉表现在日常工作和言行中，有能力对职员进行思想引导；
Ø 入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；
Ø 年度绩效考评结果为优良以上，严格遵守企业规章制度；
Ø 为人正直公正、热情，责任心强，有较强计划、组织、管理、沟通能力；
Ø 有能力对后备人才进行工作指导、帮助、督促、检验，制订合理培养计划、安排对应工作任务。
3. 导师职责：
Ø 以身作则对后备人才进行企业企业文化、素质能力引导，使后备人才能受到正向激励、引导；
Ø 熟悉所指导人员岗位职责，了解其岗位应含有技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能在职教导，解答或处理其碰到问题，提升其胜任力；
Ø 和后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考评和评定，并提交相关总结及统计资料；
Ø 了解所指导人员思想动态，关心她们生活，合适地进行沟通交流，建设良好工作气氛；
Ø 有权作出后备人才在培养期间不适合培养提议，并反馈人力资源部。
4. 师徒管理
Ø 每三个月开展一次师徒座谈会，座谈内容包含但不限于师徒带教经验交流、发觉不足及处理对策、相互学习和促进等。当地由人力资源部组织，外地由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。
Ø 没有担任过导师，不得提拔为管理人员。
Ø 徒弟出现问题，导师要负担对应连带责任。
(三) 学习分享
1. 内部培训：企业要建立内训师队伍，制订各岗位年度培训计划。人力资源部组织搜集后备人才培训需求，纳入到企业年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基础培训内容包含：
1) 思维意识、格局观培训：关注时事和管理和发展前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维宽度、深度，提升发明力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量和责任等课程。
2) 知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提升管理者基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发和管理、非财务人员财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。
3) 能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理她人三个纬度，对关键管理技能进行训练及教导。如MTP管理者关键技能、教练式管理、跨部门沟通等。
专业技术人才关键培训内容：岗位任职相关专业知识、技能、工具。
2. 企业可购置部分在线学习课程供职员学习。
3. 学习计划：每一位后备人才要制订自己年度学习计划，包含但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参与培训、参与认证考试等，并按计划学习。
4. 知识分享：人力资源部可依据后备人才工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。
(四) 继续教育
关键依据后备人才实际需要及贮备发展方向，选派含有较高发展潜能后备人才有针对性选择课题参与继续教育（或专题课程班）。继续教育必需拿到相对应证书或文凭。
考虑企业为被培养人付出培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须和企业签署相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格经过认证，并约定服务年限，不然，根据协议要求进行一定赔偿。

四、 考评机制
(一) 被考评对象：
1. 对人力资源部考评：后备人才队伍建设作为人力资源部一项关键指标进行考评。
2. 对导师考评：人力资源部按需对导师履职情况进行考评。包含但不限于：培养计划制订和实施、过程沟通、问题处理、教导指导、徒弟评价等方面。
对导师激励：企业为每一位导师核定每人次每十二个月1000-元“导师费”，年底依据师、徒考评情况均合格后一次性发放。导师考评不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。
3. 对后备人才考评：梯队人才库组员每三个月要做到“五个一”：一项行为改善、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改善描述、读一本书读书笔记或心得、讲一堂课课件、听一堂课课堂笔记、写一篇文章原文，每三个月要反馈人力资源部。
人力资源部和导师共同对后备人才进行考评。包含但不限于：业绩考评（关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况（培训总结提交、 “五个一”等）、素质能力评价（价值观、态度、经验等）、技能提升、等方面。
(二) 考评周期：年度
(三) 考评结果：标准上按A（优异）占10%左右、B（良好）占50%左右、C（需继续培养）占30%左右、D（不合格）占10%左右。A、B类可作为含有晋升潜力人员贮备，有适宜岗位即可上任；C类需留在后备队伍中继续培养；D人员淘汰出梯队名单。企业每十二个月依据考评情况可评选出若干“优异师徒奖”，以资激励。
(四) 其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，企业可依据情况另外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；未按时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对对应梯队人员或责任人处以100元罚款/次。

企业关键推行两大计划

一、 大学生培养计划------储英（雏鹰）计划
(一) 人才引进：企业依据战略发展、年度工作计划等要求在每十二个月度9月份前制订下十二个月大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考评等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定时（通常为30天）和大学生进行沟通，了解其近况，必需时提供帮助。
(二) 入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门帮助配合。培训内容包含但不限于企业历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目步骤、商务礼仪、新职员融入拓展训练等。企业董事长、总经理亲自参与动员或讲课，可安排相关部门责任人、内训师或外部机构进行培训。培训后进行考评，考评合格后方可进入下一轮培训。
(三) 项目现场知识培训：经过入职培训考评合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专员为到岗后大学生进行培训教导。培训教导内容包含：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施步骤、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识和技能学习，参与实践等。时间通常为三周，培训后进行考评，以检验对工程施工知识和技能掌握程度。依据现场培训和考评评价情况，和大学生特点、专业专长、爱好爱好等原因，由人力资源部会同相关部门责任人共同确定每一位大学生工作岗位。
(四) 岗位技能培训（导师带教）：结合大学生岗位特点，为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。
(五) 岗位轮换：大学生进入企业十二个月后满足后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍方法实施培养。大学生标准上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年（特殊岗位或不能胜任本职员作除外）。
(六) 人力资源部要对大学生保持长久跟踪，入职前30天每七天沟通一次，第十二个月每个月沟通一次，三年内每三个月沟通一次。沟通内容包含但不限于：工作满意度、职业发展、技能提升、困难和挑战、提议和意见、生活关心等。

二、 项目管理人员培养计划------雄英（雄鹰）计划
(一) 培养目标：经过一系列尤其设计培训、教导、实践，构建和丰富项目管理人员知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为企业项目管理梯队建设积蓄力量。
(二) 培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目标人员不再按后备人才培养计划实施培养。
(三) 选拔条件：35周岁以下，本科以上学历（尤其优异可放宽至大专），工程项目现场3年以上工作经验，对企业忠诚，认同企业价值观，学习能力强，进取心强。
(四) 培养周期：2年
(五) 培养费用：每人元确保金，在第一次集中培训时交人力资源部。培养结束考评合格后由人力资源部统一退还，考评不合格不予退还。
(六) 培养组织：人力资源部指定专员为班主任全方面负责组织实施。
(七) 培养计划：读书+集中培训+导师教导+助理实践方法。
1. 读书：每三个月精读一本书，人力资源部组织考试。（需组织相关人员讨论确定八本书目）
2. 集中培训：每三个月集中上2+2+1天（外部师资上课2天，内部师资上课2天，1天讨论交流），课前部署预习作业、课后部署实践作业。讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交流、大辩论等。表格：培训课程计划、包含精读书在内分组讨论交流计划等。（需组织相关人员讨论确定培训内容、内外部师资、时间等）
3. 导师教导：每位学员指定一位导师，每位导师带1-3位学员。
4. 助理实践：部分学员可作为项目经理助理角色在项目经理授权范围内实践项目管理。
(八) 全方面考评：培养计划结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文，企业统一组织答辩和考评，合格提供项目经理机会。
(九) 培养协议：考虑企业为被培养人付出培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），全部参与本计划学员须和企业签署培养协议，并约定服务年限，不然，根据协议要求进行一定赔偿。

注：以上内容具体实施时需要大量表格、计划等内容，需要组织相关人员讨论深入完善。