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人人全部是班组长
——全员管理班组建设指导手册

第一部分 全员管理班组建设
模式理念创新
从管理靠经验到管理靠模式。基层职员潜能被激活了，爱学习、爱思索了，职员素质大幅提升。
从班组长个人管理到全员参与管理。团体沟通多了，了解多了，凝聚力增加了，从安监人员抓安全到全员抓安全，安全管理水平显著提升。
从以考评为中心到以经营人为中心。质量标准化工作上台阶，工作现场规范了、整齐了、高效了。
安全是煤矿企业生命线，班组是安全生产第一道防线。没有班组建设，文件制度是两张皮。精细化就是一句空话，企业创新就没有活力，人才阶梯就没有根基。
企业人才队伍建设，要从基层抓起，建设起基层职员队伍人才培养机制和职业发展计划。
全员管理班组模式给予每个人参与管理权利和责任，人人担责、人人管理、人人思索、人人成长，每个人全部成为一个动力源，为班组向前发展注入源源不停动力。
1、全员管理
(1)全员有责：全员有责，人人履责，事事尽责；
(2)全员参与：人人群策群力，民主参与、有效实施；
(3)全员管理：将被管理者转化为管理者最优异路径；
(4)全员创新：对职员最大尊重、关心，是高品质职员修炼关键；
(5)全员创标：树立标杆、全员绝活、对标优异及团体成长。
(6)全员实践：知行合一、既知又行最好保障；
(7)全员学习：创建成“以实践为师，以同仁为师，以问题为师，人人是教练，人人是导师”日常“学习工作化，工作学习化”模式。
2、人本管理
以职员为中心替换以主管为中心；以激励为中心替换以处罚为中心；以指导为中心替换以监督为中心；以评价为中心替换以考评为中心；以过程为中心替换以结果为中心。以经营人为中心，激活人、培养人、塑造人。
3、步步为营
从依靠班队长个人管理到依靠团体力量。在连续推进中，形成有评价、有考评、有激励、有载体、有平台长久有效机制。
激励为主标准：以竞赛、媒体宣传、荣誉激励等人本激活方法调动每一位职员主动性。
矿上定政策、定机制，区队搭平台、定方法，班组定规则、勇创新三级行动体系。

第二部分 全员管理基础模式方法
新班组管理组织结构建设有以下特点：轮值委员依据班组具体工作内容和特点设置，如安全委员、学习委员、质量委员、创新委员等，担当班组管理中部分职责。
从班组长一人指挥到人人参与管理
给予每一个职员参与班组管理权利，班组长不再事无巨细，样样全部管，而是充足地授权给组员，由班组内各管理委员民主决议、指导并落实。而职员经过担当轮值班长和轮值委员方法参与班组管理，担当班组管理责任，从被动管理者到主动参与管理。
以“自动自发”替换“强制实施”
在各管理小组内，强调一个自主工作环境和气氛，提倡以“自我承诺”来实现团体设定目标。原来班组工作中需要依靠刚性考评才能实施工作，被职员自我承诺所引导自动自发所替换。
班组长角色向教练式转型
轮值班长和委员发挥了关键管理作用，班组长角色，从传统监督者、考评者向教练转型，对轮值班长、班委进行引导、教导和补位。
【常见误区提醒】
对轮值班长、轮值委员工作职责应明确、具体，避免流于形式。
对轮值人员工作应定时进行评议，以提升轮值人员工作主动性。
班组制度建设
【释义】
班组制度指是在企业、制度统一要求下，由班组全员参与制订适合本班组特色，便于实施和操作细化制度。
【目标和作用】
引导、规范职员行为：班组制度决定了班组组员行为规则和规范。
有效激发职员活力：好班组制度有利于调动班组组员工作主动性，班组就有活力。
【操作标准】
制度条约化：班组制度制订应全员参与，共同约定，并全员签字确定，以确保制度全方面性和可实施性。
制度可操作：班组制度侧重于操作性，即怎样来实施和落地，应明确谁来实施，怎么实施。
制度需审批：由班组制订形成制度，需要报科区审批经过。
【实践应用】
在条约机制下，没有管理者和被管理者清楚界限，大家为了共同目标而努力，是含有高度凝聚力团体。
班组制度条约化制订关键点以下：
利用班组班前/班后会，由班组长提议讨论议题，签订制度。
制度条约化强调是全员参与，群策群力。
安全生产类制度条约，如：班组安全管理条约；班组现场管理条约；班组设备管理条约；班组质量管理条约；
班组管理类制度条约，如：轮值班长管理条约；班组轮值管理委员条约；班组例会管理条约；班组学习管理条约；班组案例管理条约；班组激励管理条约；班组看板管理条约；班组创新条约。
班组文化建设
【目标和作用】
班组文化是指导职员言行，对外展示班组形象，塑造班组品牌。
和日常管理行为、管理举措紧密联络在一起，班组长在日常工作中提倡什么，赞扬什么，奖励什么，便可形成和之相正确文化。
班组文化化育五法
例会宣贯法：利用班前会、班后会上，全员齐喊班组文化理念。
日常引导法：班组长在工作中多引导、多提倡正向文化理念。
标杆带动法：经过对“班组之星”事迹分享，建立正向文化。
案例宣扬法：和“案例管理法”结合，说事、评人、说想法、见解。
环境提醒法：在班组环境部署上表现班组文化理念、口号，起到时时提醒，时时强化作用。
班组文化表现四载体
班组文化墙：用于展示班组文化理念、小说、职员风采、事迹等。
班组文化手册：统计、沉淀班组感感人物、感人小说。
班组风采相册：将班组活动、班组管理、班组工作中出色瞬间留影。
班组小视频：将班组活动、班组工作中出色瞬间留影。
班组七大机制建设
轮值机制
【释义】
轮值机制，即在一定周期内给予班组组员特定责任和权利，使其在相关岗位上负担责任、行使权利、推行义务。
【作用】
(1)换位思索：把一般班员放在管理者位置上，使其了解班组管理繁杂性和关键性，做到换位思索、提升认识、转变思想。
(2)才能展示：轮值机制给予每一个班组组员相同、平等机会，使其在管理者角色和岗位上展示自己优势和才能，便于人才选拔和培养。
(3)锻炼提升：轮值机制培养每一个班组组员以管理者思维和认知去处理实际问题，使班组组员能力得到全方位锻炼，综合素质也得到不停提升。
(4)促进友好：轮值机制给予每一个班组组员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组组员之间形成相互了解、相互包容友好气氛。
【操作标准】
(1)全员参与：除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参与轮值外，其它班员均参与轮值管理活动。
(2)权责明确：在轮值管理中，应明确轮值管理人员角色分配、职责权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确各自工作目标和工作任务。
(3)制度规范：各班组应依据本身工作性质及人员素质等实际情况，设置本班组轮值管理规范和制度。
(4)循序渐进：对轮值管理人员进行合适放权，对轮值管理范围进行合适限制，确保轮值人员能够在适度压力和动力中得到能力锻炼和提升。
【常见误区提醒】
(1)假如给予轮值管理人员权责过大，可能会有部分职员因能力素质较差而无法负担轮值责任，不能确保轮值管理效果。
(2)假如对轮值管理人员权、责、利界定不清楚，可能会引发管理冲突，不利于班组正常安全生产活动进行。
(3)假如轮值周期太短，可能会造成轮值只是走过场，起不到应有作用；假如周期太长，可能造成部分组员在长时间内未有机会。
活力机制
【释义】
活力机制就是营造一个气氛，一个环境，激发职员潜能，调动职员主动性，缓解工作压力，提升团体战斗力，打造友好团体。
【目标和作用】
(1)提振士气：有利于调动班组组员士气和干劲，提升班组整体战斗力。
(2)缓解压力：加强了班组组员之间互动，为天天繁重劳动增添乐趣，能够让班组组员释放激情，缓解压力。
(3)激发潜能：提升每个班组组员精、气、神，激发班组团体潜能。
【操作标准】
(1)人人参与：每个组员全部应参与班组调情活动，在展现自己同时也给班组组员带来愉快。
(2)形式多样：活力内容和方法无须拘泥于形式，可由班组组员自己爱好爱好自由发挥。
【实践应用】
(1)班会活力仪式：经过班前/班后会“调情”活动，如讲笑话、讲小说、唱歌、喊口号、做仪式等方法提升班组活力。
(2)班组集体活动：经过开展集体活动，如体育活动、娱乐活动、聚餐活动、拓展活动、郊游活动等，增强团体士气和活力。
【常见误区提醒】
(1)活力机制在利用过程中，有可能会出现僵化利用情况，如活力调情内容太固定，天天反复，失去新鲜感。
(2)活力机制引导班组组员形成主动向上价值观和团体文化，假如了解不到位，可能会因活力内容较为低价而产生负面影响。
赛马机制
【释义】
赛马机制，经过搭建赛台及展现平台，以比赛和竞争方法，实现对人深度激活，发掘人内在潜能，激发人工作热情和进取心，促进人自我价值实现。
赛马，首先是“赛”，首先是“练”。“赛”提供了公平竞争、展示能力机会，“练”提供了以赛代练、不停提升平台。赛马机制本质在于锻炼人、培育人、塑造人。
【目标和作用】
(1)激发潜能：经过搭赛场、摆擂台，调动班组组员激情和热情，激发其内在潜能。
(2)提升技能：不停提升班组专业知识技能和综合素质。
(3)选拔人才：“赛”提供了能力展示和公平竞争机会，是一个人才选拔有效方法。
(4)推进发展：“赛”强化了组员自我发展动力，从而推进班组发展。
【操作标准】
(1)在“赛”内容上，应和班组工作特点、性质、内容等实际情况相结合，切忌和实际工作脱节，起不到以“赛”促“练”效果。
(2)在“赛”形式上，应将个人竞赛和小组竞赛相结合，在提升个人技能基础上不停增强整个班组战斗力和凝聚力。
(3)在“赛”过程中，应明确竞赛细节和评判标准，将物质激励和精神激励相结合，并将激励幅度和激励方法控制在合适可行范围内。
【实践应用】
(1)岗位练兵：在班组内开展多种竞赛，如赛安全、赛质量、赛创新、赛学习等，营造比学赶帮超良性竞争环境。
(2)技术比武：在各班组内开展岗位技术竞赛，赛技术、赛本事、赛内功、赛绝活等，不停提升班组组员岗位技能。
【常见误区提醒】
“赛”过程中，因为竞赛标准不明、激励方法不妥，可能会引发班组组员之间、小组和小组之间、班组和班组之间矛盾，减弱组织凝聚力。
分享机制
【释义】
你有一个思想，我有一个思想，我们相互交换，每人可拥有两种思想。分享机制，提供了班组组员和她人互动、和环境互动机会，实现了班组内部思想、知识、经验、结果交流和共享。分享机制实质是经过信息传输和反馈，使分享者从体验性实践中实现心理和行动上双重提升。
【目标和作用】
(1)信息传输：班组内分享活动为班组内新思想、新知识、新技能、新经验、新动向传输提供平台。
(2)提升能力：在分享中，经过信息传输和反馈，使分享者个人心理素质、沟通能力、展现能力得到有效提升。
(3)促进友好：在分享中，班组组员经过思想交流、智慧激荡、情感融合，促进了班组友好和融洽。
【操作标准】
(1)全员参与：对于案例分享、绝活分享等，要求全员参与，每一个班组组员全部应主动思索和参与分享。
(2)互动反馈：在分享过程中，应重视信息传输和反馈，如案例分享可采取问答式、讨论式等。
(3)有序实效：每一次正式分享活动，全部应确立分享专题、内容，分享时间、地点，分享参与人员等，确保分享过程有序和实效。
【实践应用】
(1)案例分享：经过每日案例学习、讨论和分享，发觉案例价值点、借鉴点、启发点、改善点等，不停提升职员安全意识、业务水平、思维能力和处理能力。
(2)绝活分享：如在班组内部、班组之间开展绝活交流会，分享好经验、技术、方法及好创意等。
【常见误区提醒】
(1)对于分享专题和内容没有明确范围确定，会造成分享过程无序状态，变成一场无意义闲聊，分享参与人无所收获。
(2)假如分享过程中缺乏必需反馈和互动，分享就变成了个人“独角戏”，分享参与者内心体验感不强。
链锁机制
【释义】
链锁机制是“自保、互保、联保”三位一体安全管理机制，具体指一人违章或发生安全事故，身边工作人员共同负担责任，整个班组受损失。
【目标和作用】
(1)降低安全隐患：“自保、互保、联保”三位一体安全责任，促进班组组员增强安全意识，降低了安全隐患。
(2)增强团体意识：链锁机制经过责任共担方法，促进班组组员之间相互提醒、相互监督、相互帮助、增强了团体意识。
【实践应用】
(1)“三违”责任共担：如班组组员出现“三违”，班组长、轮值班组长、同一作业区工友共同负担连带责任。
(2)安全事故责任共担：班组组员发生安全事故，全部班组组员共同负担连带责任。
(3)危险作业监护：进行危险作业时，同一作业区工友有安全监护责任和义务。
【操作标准】
(1)责任共担：一人违章或发生安全事故，身边工作人员及班组管理人职员作同负担连带责任，且责任界定应有明确制度规范。
(2)安全互保：班组组员之间有安全提醒责任和义务，对于危险作业有安全监护责任和义务。
【常见误区提醒】
(1)链锁机制目标重在防范安全事故和“三违”行为，预防因错用链锁机制、挫伤班组组员主动性。
(2)链锁机制假如没有明确制度规范，相关责任人及责任程度不明确，则起不到应有作用。
评议机制
【释义】
评议机制，激励团体组员经过一件事或一个案例进行相互学习和分享评议，交流经验，借鉴成功点，发觉其中不足，避免一样错误，从而客观认知每个人优势和劣势，继而强化优势，填补能力缺点。
评议机制强调“议”过程，经过“议”有所“感”，在“感”中评议双方全部取得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补过程。
【目标和作用】
(1)激励鞭策：经过评议明晰每个班组组员成绩和价值，从而激励优异、鞭策后进。
(2)思想融合：经过对一件事或一个案例分析评议，促进班组组员之间思想融合。
(3)促进信任：经过“评”和“议”，了解班组组员所思所感，促进相互间信任。
(4)优势互补：经过评议借鉴成功点、剖析不足点，从而深入强化优势、填补不足。
【操作标准】
(1)全员参与：全部班组组员均应参与班组任何一项评议活动。
(2)自由开放：班组评议活动中，应激励全部组员讲真话、说实情，谈实感。
(3)即时点评：班组评议中，应对事对人进行即时点评，立即发觉问题点和改善点。
(4)即时激励：对于班组评议中值得肯定成绩和优点，应对当事人进行即时激励。
【实践应用】
(1)案例分享评议：如班前班后会上，经过对具体案例讨论，评议案例价值点、借鉴点、启发点、改善点等，提升职员思维能力和问题处理能力。
(2)班组之星评选：经过班组组员集体评议方法，确立班组之星具体名称、评星标准、评星程序、激励方法等，提升职员公平感，增强班组凝聚力。
(3)职员之间工作互评：如班组组员能够对轮值班长、轮值委员在轮值期间工作表现进行评议，分享优点，指出不足，激励大家。
【常见误区提醒】
(1)假如班组组员对评议机制价值和作用认识不充足，参与度不高，评议会变成班组长“一言堂”，造成评议结果缺乏公正，引发班组内部矛盾。
(2)因为评议是一个自由讲话过程，可能因班组内部见解不一样、意见不一样、利益不一样而引发班组组员之间争议和冲突，所以，在班组评议中应本着“尊重、包容、互信”理念，确保在“评”中改善，在“议”中提升。
荣誉机制
【释义】
荣誉是激励最高层次。班组建设中荣誉给予，能够激发人连续能动性和自我实现感，荣誉侧重于对群体感染和影响，强调是正向激励，弱化负向刺激。
【目标和作用】
(1)正向激励：经过给荣誉，实现对班组组员人本激活，从而起到正向激励作用。
(2)塑造文化：在班组内设置荣誉过程，就是引导组员思维方法和行为方法过程，也是塑造班组品格和班组文化过程。
【实践应用】
(1)“班组之星”评选：如依据各班组本身特点，在班组内评选每日之星、安全之星、质量之星、学习之星、创新之星、质量之星、友好之星、愉快之星等。
(2)以职员名字命名创新技术结果：如以某项技术创新发明者名字命名该项技术结果。
(3)优异班组评选：如在部分区队内开展班组评选活动，并授予优异班组荣誉称号。
【操作标准】
(1)公开标准：在优异班组和“班组之星”评选时，荣誉称号授予时，应坚持公开标准，杜绝暗箱操作。
(2)公正标准：在优异班组和“班组之星”评选过程中，应有明确评选标准和规则，确保评选结果客观、公正。
(3)公平标准：每一个班组、每一个组员拥有相同机会参与评选，拥有相同权利参与评议及评选过程。
(4)即时标准：将班组文化看板作为荣誉机制显性载体，即时展现、即时激励、即时分享、即时传输。
【常见误区提醒】
(1)假如“班组之星”设置不合理，不符合班组本身实际情况，可能造成班组之星评选流于形式，丧失有效激励作用。
(2)假如在优异班组和“班组之星”评选时，没有明确标准和规则，违反“三公”标准，可能造成评选结果认可度较低，挫伤班组及组员主动性，破坏班组友好气氛。
(3)假如对于优异班组和“班组之星”奖励方法不合理，可能会引发班组之间、班组组员之间矛盾，减弱班组凝聚力。
轮值班长管理模式
【释义】
“人人全部当班组长”在班组长统一指挥和管理下，班组全体职员（除特殊岗位外）参与担任“轮值班组长”，给予轮值班组长一定责、权、利，开展班组日常管理工作。需要尤其提醒是设置轮值班长目标不是替换班长；更不是取消班长，由轮值班长轮番坐庄，其关键目标在于经过轮值，实现换位思索，并经过“压担子”方法锻炼、提升职员能力。
【目标和作用】
(1)换位思索：把一般班员放在班组管理者位置上，使其了解班组管理繁杂性和关键性，才能做到换位思索、提升认识、转变思想，对本身责任和义务有更深入、透彻、更全方面认知。
(2)才能展示：轮值机制给予每一个班组组员相同、平等机会，使其在管理者角色和岗位上展示自己才能，便于人才选拔和培养。
(3)锻炼提升：轮值机制培养每一个班组组员以管理者思维和认知去处理实际问题，使班组组员能力得到全方位锻炼，综合素质得到不停提升。
(4)促进友好：轮值机制给予每一个班组组员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组组员之间形成相互了解、相互包容友好气氛。
【实践应用】
(1)轮值周期：1—7天
(2)轮值班长工作职责
轮值班长关键工作职责是，在班长领导和教导下，组织班组管理委员进行班组日常管理和安全生产工作，对当日安全、质量、分配、学习、协作和士气起对应责任。
班前班后会主持：主持班组班前会和班后会。
参与分配：提出当班分配意见。
工作组织：精心组织，合理安排每个班组组员工作，做到分工明确、任务具体、责任到人，保障安全生产正常进行。
问题处理：对于轮值期间碰到工作问题，在能力范围内可独立处理，自行处理；对于能力范围内不能独立处理，可寻求班组长支持和帮助，并配合班组长处理。
工作总结：班后会对当日工作，安全隐患、工作质量等情况进行总结。
人员评议：班后会对当班人员表现情况进行评议，评选出当日之星。
(3)轮值班长权力
轮值班长含有生产指挥、安全管理、考评分配、学习组织、工作协调权力，不过整个过程，班长需要跟进和了解，并有权对轮值班长决议进行更改或补充。
(4)轮值班长待遇
轮值班长当期工作合格，依据实际情况给一定薪酬待遇奖励。
(5)轮值班长和班组长角色关系
轮值班长不是替换班组长推行全部工作职责，而是在班组长领导和教导下，帮助班组长开展工作。在班组范围内，班组长拥有最终决议权和管理权。
班组长是安全生产第一责任人，对本班组安全生产负全方面责任。
班组长需要转变角色，让轮值班长靠前指挥，班长转型成为轮值班长教练，需要在班前会之前对轮值班长当日工作进行沟通和教导；对轮值班长工作进行补位，班组长需要转变管理风格，在工作中多提问、多激励、多指导、少说教、少批评、少干涉，尽可能让轮值班组长主动地参与到班组管理当中。
(6)轮值班长评优及激励：班组内部应对轮值班长轮值期间表现进行评议，指出优点和不足，并依据轮值班长评价标准定时评选出优异轮值班长。
(7)轮值班长奖励：班组内部应依据实际情况对担任轮值班长久间表现优异职员给以合适奖励。
【常见误区提醒】
(1)假如给予轮值班长权责过大，可能会有部分职员因能力素质较差而无法负担轮值责任，不能确保轮值期间管理效果。
(2)假如对轮值班长权、责、利界定不清楚，会引发管理冲突。
(3)假如轮值管理周期太短，会造成轮值只是走过场，起不到应有作用；轮值周期太长，可能造成部分班组组员长时间内未有轮值锻炼机会。
6、相关制度
除以下两类人员以外，全员参与轮值班长。
第一类：班组特殊工种岗位，关键包含以下人员。掘进区：机组司机、皮带司机、小班电工、电工不参与轮值班长。
机运区：小班岗位工不参与轮值班长。
综采区：司机和小班电工不参与轮值班长。
第二类：从业经验不足3个月新职员不参与轮值班长。
因为通风区各班组和选煤厂生产工作性质特点，轮值班长工作职责关键集中在班前班后会工作主持和安排上，可不参与安全生产指挥。
各班组应每个月评选最好轮值班长，并给一定幅度奖励。
轮值管理委员模式
【释义】
班组建设是全员责任，“轮值班委”即是实现全员管理关键举措之一，各班组依据班组管理关键要素，设置相关管理委员参与班组管理，它也是班组长有效借力最直接表现。
【操作标准】
(1)班委设置个性化：各班组应依据班组特色和关键要素，灵活设置班组管理委员，班委设置不宜搞一刀切。
(2)明确责权利：明确班委工作职责，确保班委工作不流于形式。
(3)工作有评议：对轮值班委工作应定时进行评议和总结，以提升工作主动性。
【实践应用】
(1)设置班委：依据班组工作特点，可灵活设置班组管理委员，如安全委员、学习委员、友好委员、创新委员、质量委员、评议委员等。
(2)班委产生措施：不一样管理委员能够根据轮值周期依次轮换，如本期安全委员，下期轮换为学习委员。
(3)轮值周期：轮值班委轮值周期可和轮值班长周期保持一致或不一致。不过为了确保人人参与班组管理各个步骤，轮值周期不宜超出30天。
学习委员职责：
负责天天班前会“每日一题”组织；负责搜集和整理本班组案例，并明确班组“每七天经典案例”人员；入井后进行作业过程监督，确保全员熟悉“作业步骤”、“岗位职责”、“操作规程”，确保生产安全。负责班组看板中学习板块对应内容更新；负责挖掘职员专长和绝活，并组织绝活职员开展内部分享。
天天检验本班组人员学习统计本是否认真填写，如有职员敷衍了事，可给批评教育。
安全委员职责：
班前会组织全班学习风险预控，进行安全风险提醒；入井后帮助班长进行隐患排查、安全监督和相关统计工作；班后会进行当班生产中安全总结；并将当班风险预控学习内容及隐患排查结果统计在册，作为周、月、季、年总结及考评；负责班组看板安全板块相关内容更新。
活力委员职责：
负责班会每日“调情”内容，如笑话、唱歌、视频、减压操、快板、三句半等。挖掘班组组员文艺才华，组织班组相关文艺活动；挖掘班组好人好事，营造良好文化气氛；建立职员生日档案，组织全班职员为职员过生日。
(4)工作有评议：轮值周结束后，委员需在班会上进行口头总结，对本期工作进行自我点评，包含有哪些亮点和价值，仍然存在哪些不足等等。最终由班组全体职员评议，评选出每个月最好轮值委员，并对最好委员进行对应奖励。
【常见误区提醒】
(1)管理委员设置生搬硬套，未表现班组管理关键工作。
(2)管理委员职责不清，未真正行使对应管理职责。
(3)管理委员轮值周期太短，未给其充足时间实施其好想法和创意。
(4)管理委职员作无评议，干好干坏一个样，造成工作无主动性。
班组之星管理模式
【释义】
班组之星评选管理模式，经过班组内部自主评选星级职员方法，提供公平、公开、透明竞争平台和机会，激励职员主动参与班组管理、努力实现自我价值。
【目标和作用】
(1)经过给予荣誉，激活班组组员工作热情和能动性，从而激励优异、鞭策后进。
(2)班组内部自主评星，给予每一位班组组员参与评选机会，找寻公开、公平、公正“三公”平台。
(3)班组组员集体评议，提倡参与、体验、平等内在心理和行为修炼，塑造公平友好班组文化。
(4)经过评星活动，营造“比学赶帮超”良性竞争气氛。
【操作标准】
(1)名称设置个性化：各班组可依据本身实际情况，进行班组之星个性化名称命名。矿、区队不宜搞一刀切。
(2)评星程序简易化：尽可能简单、可行、便于操作，如举手表决或匿名投票等，避免过多繁琐、复杂步骤和材料。
(3)评星评议全员化：班组之星推选、评议和最终确定过程需全员参与，避免评选暗箱操作或轮番坐庄。
【实践应用】
(1)名称设置：班组之星设置应不拘一格、多元化：如依据工作特点，设置“安全之星”、“生产之星”、“质量之星”、“技术之星”、“进步之星”、“全勤之星”等；
(2)评选频次设计：班组可依据实际情况，评选若干月度特色之星。
(3)评星标准：应简易，可由班组内部依据组员意见和提议形成条约性标准，如安全考试成绩最高者为“学习之星”。除另外，对于部分硬性条件和指标，应有标准性要求，如三违为零。
(4)班组之星评选：每日之星评选，可讲述其事迹，并全员经过。月度之星评选可采取匿名投票等方法进行。
(5)班组之星分享：班组之星需进行个人感言、经验分享，同时，班组管理人员和组员需对其优异事迹进行评选和学习。分享和评议过程，就是班组文化塑造过程，是正向价值观引导过程。
(6)班组之星嘉许：对班组之星进行“颁奖”、“授星”、全员鼓掌等嘉许仪式，加强对班组之星荣誉激励。
【常见操作误区】
1、风险点一：评星设置不合理，流于形式。如有区队因为工作性质和岗位特点，缺乏创新点，造成“创新之星”评选流于形式。
2、风险点二：评选标准不清楚，缺乏公正和共识性。评选全凭感觉，随意性太强。
3、风险点三：评选程序复杂，引发埋怨。
4、奖励方法不合理，缺乏激励：如侧重物质激励，忽略精神激励，激励作用不能完全发挥。
案例管理模式
【释义】
案例管理法就是经过说一个小说或讲述一个案例来阐释一个道理、处理一个问题、传承一个经验。案例管理法要求班组全体职员关注“身边人、身边事”，并将这些案例说出来或写出来和大家共享。它起源于实践，又服务于实践。
【目标和作用】
(1)说事形象化：变传统枯燥说教为鲜活、具体案例。
(2)沟通通畅化：案例讨论式沟通，化解了管理者和被管理者角色冲突，使得沟通愈加顺畅。案例讨论和分析过程就是处理问题过程，就是形成共同价值观过程。
(3)管理全员化：经过让职员参与发掘案例素材、编写案例、分析案例，达成训练职员观察力、分析力、表示力和处理问题能力。
(4)信息共享化：经过每个人参与，将自己亲身经历部分小事故、小错误和积累经验等进行整理、搜集并共享，班组内部形成了经验共享和沉淀。
【操作标准】
(1)全员参与：就是从被动到主动过程，是观察、思索、分析、总结过程，既是对职员潜能挖掘，也是对职员能力训练。
(2)充足讨论：案例管理法效果利用好坏，往往取决于讨论深度、广度，全员对案例进行剖析越深刻，越全方面，效果越好。
【实践应用】
(1)案例管理法操作步骤以下：
全员参与：案例编写应全员参与，要求每个职员进行案例编写和分享或固定每人/月提交案例数量，达成全员参与目标。
案例取材：案例素材以“身边人、身边事”为主，也可参考其它煤矿企业相关案例（百分比不宜超出30%）。
案例类型：案例类型可包含安全类、学习类、友好类、创新类、质量类、设备类等，只要和工作相关人、机、料、管、环方方面面全部是案例素材。
叙述清楚：案例描述完整，有些人物、地点、时间、经过等细节信息。
(2)案例分享
分享时间：案例分享可在班前或班后会上进行。
分享频次：班组每七天最少进行一次经典案例分享和讨论。
分享形式: 经典案例必需进行互动讨论式分享，通常案例可进行宣读式、讲授式或看板式分享。
经典案例分享步骤：
将案例誊录在大白板纸上，由轮值班长组织整个案例公布、分享、讨论步骤，具体步骤以下：
张贴：将案例专题内容和提问誊录在案例看板上。
讲述：案例编写人站于案例看板前，经过讲述或宣读方法公布案例。
提问：案例讲述人进行案例提问。
启示公布：先由案例编写人分享对案例感想和启示；然后分别由轮值班长、班组长等人进行案例启示升华和补充。将经过案例讨论产生改善计划付诸实践。
跟帖：班组组员将案例讨论过程中形成感受和收获，以跟贴形式粘贴在看板中。
【常见误区提醒】
案例频次要适宜：对基层职员案例写作和公布频次不宜太高，不然成为职员负担。
案例可手写：煤矿企业一线职员电脑操作技能较低，不应强制要求其提交电子版式本案例，不然将会挫伤职员参与案例编写主动性。
案例编写需要教导：因为没有经过相关培训，一线职员对怎样发掘案例、提炼案例敏锐度有待提升，这需要班组长发挥教练角色，引导、启发班组职员发觉案例素材。
【相关制度、步骤、规章】
(1)任何一位职员每（月）季度最少交一篇经典案例至工区。
(2)各区需根据以下数额要求，在次月5号之前，将本区经典案例上交至安监部门，安监部门将每十二个月编写案例管理手册。
(3)经典案例必需进行充足互动、讨论、分享，每七天不少于一次，若例会时间较短，其它案例可进行宣读式分享。
(4)案例存档管理：各班组需建立案例档案文件夹，进行分类存档管理，全部原稿保留时间不低于六个月。
例会管理模式
【释文】
例会平台是借助每日班前班后会，加强班组内部安全生产、质量落实、人员调配、分享学习等日常管理活动有效平台。
【目标和作用】
班前会作用：
(1)调动士气：经过调情活动激发天天工作热情。
(2)计划工作：经过工作安排明确天天工作要求和任务。
(3)学习分享：经过每日安全学习，提升班组组员安全意识和安全知识。
(4)促进友好：经过轮值主持、每日分享、调情活动等促进感情，促进团体友好发展。
班后会作用：
(1)梳理工作：对标班前会工作计划，总结梳理每日工作完成情况。
(2)反馈问题：反馈当日工作中存在关键问题并总结分析原因。
(3)反思改善：分析工作中得失，寻求问题点和改善点，并不停提出改善提议。
(4)绩效评价：对当日班组组员工作进行绩效评价，肯定成绩，指出不足。
【操作标准】
(1)全员参与：全部班组组员均应参与班组每日班前班后会。
(2)高效有序：班前班后会步骤应规范，内容应充实，时间尽可能控制在半小时以内。确保会议高效有序。
(3)从班组长唱主角到轮值管理唱主角：以轮值班长、轮值委员关键负责主持会议，班长、跟班队长、区长对轮值班长、轮值委员工作安排进行补充。
(4)从一言堂模式到互动模式：从“我说你听”工作安排形式到“我问你说”启发形式；“你说我补充”反馈模式；“你做我评价”评议模式。
(5)从单一要素到多元要素：从单纯工作安排到工作安排、安全提醒、学习分享、士气调动、工作总结、标杆评选等多元要素。
【实践应用】
班前会班后会应该有规范步骤和模式，各班组应依据本身实际情况不停规范班前班后会步骤，不停丰富班前班后会内容，不停提升班前班后会质量和价值。班前会通常包含问好、唱班歌、考勤点名、工作安排、每日学习、调情活动、安全宣誓等步骤。班后会通常包含点名、工作总结、绩效评价等步骤。
【班前会步骤说明】
(1)班长问好：班前会时间到点时，班长起立向班组组员问好，全体班员起立并鼓掌，回复“好、很好、很好！”。
(2)全体班员起立唱班歌：全体班员起立，唱班歌、区歌或矿歌，声音要洪亮。
(3)轮值班长交接：轮值班长要有交接仪式，仪式要严厉，以表现交接不只是一项工作，而是一项责任，一项使命；轮值班长上岗首先要做自我介绍，并依次介绍当日轮值班委组员。
(4)轮值班长进行考勤点名：根据班组花名册依次进行点名，点到组员依次喊“到”；轮值班长要统计当日考勤情况，并做考勤缺席备注说明。
(5)轮值班长安排工作：班长需要事先对轮值班长进行教导，对当日工作任务、注意事项等进行提前说明；轮值班长安排当日工作目标、工作任务及人员分工。
(6)班长进行补充说明：班长对轮值班长未能安排到关键事项进行补充。
(7)安全委员进行安全提醒：安全委员能够提问方法进行安全提醒，各岗位结合当日工作说出安全注意事项。轮值班长对需要补充注意事项进行补充说明和提醒。
(8)学习委员组织每日学习：学习委员应事先准备学习内容，包含风险预控、操作规程、绝活分享等；学习方法能够采取多个形式，如率领大家朗诵操作规程，提问互答方法，图纸展示，课堂讲解等。学习内容一定要联络实际工作，学习过程要重视互动和分享。
(9)活力委员组织调情活动：活力委员可指定班组组员进行调情，也可组织大家进行集体调情活动；如唱歌、讲小说、讲笑话、变魔术等。
(10)全体班员进行安全宣誓：全体班员起立宣读班组誓言，宣誓口号要吐字清楚，声音洪亮。
【班后会步骤说明】
(1)轮值班长问候：轮值班长问候班组组员，班后会开始。
(2)轮值班长点名：轮值班长根据班组花名册依次进行点名，点到组员依次喊“到”；轮值班长要统计当日考勤情况，并做考勤缺席备注说明。
(3)工作总结分享：轮值班长总结当日工作总体情况，并进行业务通报。班组组员应对标早日工作计划，对一天工作中成功点、不足点、问题点、改善点进行总结。
(4)工作绩效评价：轮值班长对班组组员当日工作绩效进行总体评价，并组织班组组员对她人当日表现进行互评。
(5)当日标杆评选：轮值班长组织大家进行当日标杆人物评选，在评议过程中对表现优异者进行即时激励和表彰，或将标杆人物照片、事件等张贴于看板上。
(7)其它事项说明：班长补充说明其它事项，如传达企业关键信息、天气提醒等。
【常见误区提醒】
(1)没有了解班会每个步骤内涵和价值，没有将每个步骤做到位，根据步骤走过场，班会失去价值。
(2)假如班前会班后会中缺乏互动，会造成会议气氛沉闷，人员激情不高，减弱班组整体战斗力和凝聚力。
(3)假如班前班后会分享学习内容或案例没有提前准备，可能会造成学习效果差，对班组组员启发性不够，对实际工作没有太大意义。
透明化看板管理模式
【释义】
透明化管理，就是将管理诸要素显现化，以达成时时提醒、时时对标、时时激励效果。它是职员自主管理外在形式，职员能够即时自省，即时发觉异常，变被动管理为主动参与。
【目标和作用】
(1)环境影响：看板如同班组组员之间一个赛台和展台，能时时影响、时时提醒、时时监督，促进班组组员之间比学赶帮超气氛。
(2)固化管理：规范班组管理，以看板为载体，将班组好管理经验、管理方法固化下来，形成长久有效管理模式。
(3)展示形象：看板如同班组一张名片，展示了班组管理亮点，职员风采，是传输班组形象，塑造班组品牌有效载体。
(4)透明公开：将班组关键信息公开、公告，起到民主、公平、公正作用。
(5)便捷沟通：经过看板实现信息共享，快速实现一对多沟通，节省沟通成本。
【操作标准】
(1)80/20标准：即需要天天、每七天或每个月更新内容达成80%以上。
(2)自主创新标准：要确保班组看板有生命力，必需由班组组员依据班组管理特点，发挥创意自己来设计，这么看板班组才愿用、爱用。
(3)全员参与标准：班组看板从设计到内容更新应全员参与，能够为看板每个模块确立一名责任人，定时负责该板块内容更新。
(4)一目了然标准：班组看板一定程度上反应了班组日常管理是怎样开展，是班组管理“一目了然”。所以，设计看板时，要将班组管理关键方法、工具提炼出来，展现在看板上。
【操作指导】
(1)看板可包含以下内容板块，各班组依据本身业务和管理特点，进行创意发挥。班组名片：将班组基础情况、组织结构图、班组文化展示出来，此部分为固定模块，所占百分比不超出10%。
工作模块：包含工作目标、关键工作内容、工作绩效等。
荣誉模块：包含班组之星评选、奖励公告、职员事迹等。
安全模块：包含安全目标、安全格言、