业务流程改进论述模板.doc
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2、步骤改善是帮助企业在操作上取得重大改善系统方法。业务步骤改善并不是一个新概念,它是伴随企业全部者(或经理人员)有意识地(或无意识地)改善业务步骤操作方法而出现。现代业务步骤改善(BPl)项目含义丰富,从大规模、昂贵,包含到组织中每一个人,到短期、集中,只包含少数人项目,全部属于现代企业步骤改善范围。实施BPI三个关键目1 提供满意实施汇报,使步骤结果更为丰富。2 节省资源使用,使步骤更有效率。3 在业务及用户需求改变时候,作出快速调整,使步骤更具灵活性。BPI能产生以下显著主动影响 增强业务步骤可靠性 增加汇报次数(如即席汇报和动态估计) 降低成本 提升用户(如汇报或预算使用者)满意度 提升
3、降低官僚作风 提升汇报质量 愈加好业务步骤改善项目标实施阶段BPI项目可划分成五个阶段4 研究。研究现有步骤,发觉改善机会,使BPI项目标改善程度可被计量。当研究阶段发觉有意义改善机会时,可将之统计下来,方便用做说服组织采取变革证据。5 说服。假如研究阶段发觉改善机会意义重大,实施BPI项目价值可观,就应在这一阶段中说服管理层实施变革,并劝说组织中其它组员接收变革。6 计划。制订一份具体计划书,列出变革项目标步骤及所包含人员。7 设计。按要求改造旧步骤设计新步骤。这一阶段一项关键任务是将新步骤设计统计下来。8 实施。使用新改善过步骤,测量并统计改善结果,进行必需调整。其中,业务步骤设计是企业改
4、善步骤中所面临最大挑战。业务步骤改善何时有价值BPI项目需要团体组员投入大量时间和资源,所以,在决定实施BPI项目时,应确保实施改善步骤所带来效益超出其所耗用成本和努力。业务步骤改善实施前情况在碰到以下多个情况时,实施业务步骤改善将带来显著成效。 在管理数据和编制汇报时,过分依靠部职员。大家全部经历过这么尴尬局面:企业中只有一两名信息技术部职员(或其它技术职员)知晓怎样使用数据库及汇报书写器来更改现有汇报、编制新汇报,财务人员却不懂怎样操作,大量有用数据只能闲置在企业数据库中。假如财务人员需要删除或复制数据,她们只能请信息技术部职员来帮忙。这种无效操作步骤将产生下列不利影响: o 浪费时间o
5、增加成本o 职员产生挫败感o 决议迟缓这一情况在企业中很轻易被发觉。假如你发觉企业中存在这么问题,那么应在BPI中着重处理这一问题。 缺乏有效预算及汇报编制软件。这是个技术问题。从20世纪90年代开始,财务软件进人快速发展时期。现在,很多商业软件已经能为每项工作提供强有力支持,帮助企业处理工作步骤管理、个性化预算界面、汇报编制及网络访问等问题。即使这么,很多企业仍然发觉自己没有有效预算及汇报编制软件。而部分拥有大量软件企业,却发觉这些软件在实际工作中没有得到有效利用。这将造成以下结果: o 在数据库间进行手工数据传输o 汇报提交采取手工方法o 浪费时间o 汇报编制延迟即使软件升级只是步骤改善一
6、个组成部分,我们仍应对它进行,假如效益显著,就应在实施BPI时进行软件升级。 缺乏决议者眼中满意汇报和分析结果。即使企业现有预算及汇报编制软件很优异,管理者仍在埋怨提交上来汇报缺乏良好分析视图(拥有具体信息、排序和其它特征图表)。实践证实:高层管理者致力于 (KeyPerformanceIndicators,简称KPIs)和例外汇报,对冗长关注较少。所以,假如需要向高层管理者提供大量财务信息(比如12个月发展趋势),最好采取图表形式(如)。缺乏良好分析和图表工具常常造成以下多个后果: o 不能产生符合管理需要汇报。o 难以发觉企业各项活动发展趋势。o 增加了解企业现有和未来情况难度。为处理这些
7、问题,首要是定义企业关键业绩指标,然后设计一套有效图表来表示这些关键指标。 难以取得预算及汇报。假如在提交预算及估计汇报或管理者月末意见时碰到障碍而延误,再有效预算和汇报步骤全部是徒劳,在组织中递交汇报已经成为影响提升瓶颈。在很多企业中,信息搜集和传输是令管理者头痛大问题,不过却没有采取部分主动方法来改善这一情况。这一问题将造成以下后果: o 职员产生挫败感o 预算周期延长o 汇报周期延长o 决议迟缓在技术飞速发展今天,能够经过基于网络预算及汇报软件(假如职员在不一样地方),或简化数据搜集及传输方法,提升预算及汇报提交速度。 和企业及计划不相匹配。很多企业全部面临这么一个问题:预算步骤和企业战
8、略不相匹配。很多企业策略即使包含向高层管理者汇报合并数据预算步骤,但该策略仅由高层管理者制订,没有和基层职员进行沟通。管理者往往将基层汇报上来数据和相比较(图2.1略),假如基层不能提供令人满意数据,高层管理者将让部门经理修改预算并提交一份新汇报。在高层管理者满意前,预算及汇报可能要经过数次修改。这种无效做法将造成: o 部门经理产生挫败感o 预算延迟o 部门经理爱好及参与主动性降低处理这一困境最好方法是所谓自上而下自下而上预算步骤(TopDownBottomUpBudgeting)(图2.2略)。这一方法要求企业在制订战略时,和预算部门人员沟通,向各部门传达,使低层管理者能确定工作目标并在此
9、基础上进行预算工作。 和系统整合差。这既是职员沟通不畅问题,也是欠佳问题。首先是不一样部门和岗位之间沟通问题。比如,某一领域责任人(如预算领域)往往不愿意和其它领域责任人(如月末汇总汇报领域)讨论企业面临问题及改善方案等。这可能和上述第二个问题相关,即不一样软件系统(如、预算、集成和分析工具)集成欠佳。这种无效做法将造成: o 在不一样系统中反复录入数据o 在管理汇报中缺乏来自不一样操作部门丰富信息o 预算及汇报步骤整合欠佳o 对简单而高价值分析方法没有共识要处理上述困境,管理层应在财务领域提供强有力领导。她们能够激励不一样岗位上职员加强合作。在系统集成方面,信息技术部门能够帮助选择方便大家沟
10、通软件平台和软件包。 总企业和各地缺乏联络。这一问题仅出现在有很多分支机构企业。以下两种情况极易造成这种问题:1、总企业向各地分支机构施加过多分析要求(如总企业、尤其预算项目等)。这将造成无效后果:1)、分支机构财务经理失去动力,不愿合作。2)、总企业数据常常犯错,且犯错数据难以得到证实。2、总企业几乎不干涉分支结构分析步骤。这将造成以下无效后果:1)、缺乏分支机构运行信息。2)、企业整合出现问题(包含实际汇报和预算领域)。3)、因为术语使用不统一使企业内部交流困难。我们目标是在不干涉和干涉过多中寻求一个平衡点。为了实现这一目标,部分企业在企业全部分支机构中全部采取相同软件系统,以简化数据整合
11、和汇报程序。业务步骤改善概观为实现业务步骤改善目标,需要采取以下三项方法9 将预算及汇报步骤分成多个子步骤。10 确定在目前资源条件下,哪些特殊领域能够改善。11 利用步骤促成原因改善目标行为。和BPI集成关系研究在CRM实施普遍不尽“人”意情况下,怎样找到一条正确指导思绪显得犹为关键。有名“阳光三论”指出企业信息化需要考虑、和简单实用三个总体方向,不过它没有深入述及该怎样把握这些方向。J.Peppard指出全部组织全部建筑在“步骤、技术、人员”这三个基座上,而“步骤、技术、人”三者关系并由此延伸出(CRM)和业务步骤改善(BPI)集成关系正确处理,才是抓住了成功实施CRM关键。一、CRM实施
12、中技术和步骤CRM是以用户为中心保持、增加用户价值商务战略。实施CRM要求企业由传统向以用户为中心组织结构转变,同时肯定要求建立面向用户步骤。它要求对企业原有营销体系进行,建立一套崭新扁平营销组织体系,这将会包含到企业原有部门、分企业、岗位及职能重新界定,另外,还可能包含销售体系和物流体系分离,引入和结算体系设计,上分布库存控制策略调整等。所以,实施CRM肯定需要变动业务步骤。CRM中信息技术饰演着关键角色,是实现CRM战略使能者之一。CRM是集管理理念、信息技术、处理方案于一体信息管理系统和人机系统。 所以,CRM系统实施符合信息系统建设通常规律。也就是说,在实施CRM系统时,要进行CRM软
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