全面专项预算管理综合手册.docx
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1、企业全方面预算管理手册成本管理和结算中心11月目录目录2第一章全方面预算管理制度体系7一、全方面预算管理制度体系组成7二、全方面预算制度管理工作内容8三、全方面预算管理制度和业务管理制度衔接8四、全方面预算管理制度控制表9第二章全方面预算管理组织体系10一、预算管理委员会10二、预算管理办公室12三、预算实施机构14第三章全方面预算目标下达和编制16一、预算编制周期和内容16二、预算目标定义及确定标准17三、预算目标分解18四、预算编制方法和过程说明30五、预算目标分解下达和编制关键步骤44六、年度预算分解48七、月度实施预算48八、滚动估计50九、定额管理51十、预算和会计核实衔接和标准化5
2、2第四章全方面预算实施监控53一、预算管理事项界定53二、预算实施监控标准53三、预算控制关键步骤53四、预算实施监控步骤55五、预算实施授权体系55第五章全方面预算分析57一、预算分析标准57二、预算分析频率57三、预算分析内容58四、预算分析方法59五、预算分析步骤60第六章全方面预算调整62一、预算调整概述62二、预算调整标准和目标62三、预算调整步骤63第七章全方面预算考评65一、预算考评标准65二、预算考评主体及职责65三、预算考评频度和考评时间66四、预算考评基数66五、预算考评指标体系66六、预算考评实施程序68七、预算考评结果应用68附件1:全方面预算管理措施模板70附件2:预
3、算管理步骤及步骤说明81附件3:预算编制和归口审核责任表模板错误!未定义书签。附件4:*预算实施授权体系表模板错误!未定义书签。附件5:*全方面预算编制模板错误!未定义书签。附件6:*年度预算分解模板错误!未定义书签。附件7:*滚动估计模板错误!未定义书签。附件8:*全方面预算分析汇报模板错误!未定义书签。附件9:*预算实施措施模板-以日常维护费班组预算为例错误!未定义书签。附件10:*全方面预算管理制度控制表模板错误!未定义书签。附件11:*预算编制依据和数据起源错误!未定义书签。序言全方面预算管理是企业管理体系中综合性战略管控工具,全方面预算管理已经成为企业关键管控手段,成为组织配置各方面
4、资源,保障企业战略目标顺利实施,确保各项经营发展目标落实关键方法。本操作手册是企业对于各部门全方面预算管理实施指导性文件,它是依据企业对全方面预算管理体系建设要求和各部门管理特点,结合企业分级管控模式,并依据总经理治理标准而制订。各部门能够根据本操作手册预算管理总体框架,结合全方面预算管理要求和本部门管理实际,编写、维护本单位预算管理制度文件。第一章 全方面预算管理制度体系一、 全方面预算管理制度体系组成全方面预算管理制度体系通常包含:1. 全方面预算管理措施:是本企业全方面预算管理纲领性文件。各部门可参见附件1全方面预算管理措施模板,结合本身管理实际和个性特点给予细化。2. 全方面预算管理步
5、骤:是本企业从预算目标下达、预算编制、预算实施控制、预算分析、预算考评全过程程序要求。各部门可参见附件2预算管理步骤及步骤说明,结合本身特点和管理细度给予细化。3. 全方面预算编制及归口职责分工:是本企业在预算编制过程中,依据责任预算标准和各部门职责定位所确定预算编制、归口审核责任分工。各部门可参考附件3预算编制和归口审核责任表模板,结合本身部门设置和预算管理职责划分给予梳理。4. 全方面预算实施授权体系:是本企业在董事会授权范围内,对本身各项经济事项实施时内部审批权限划分。各部门可参考附件4预算实施授权体系表模板,结合各业务管理制度中相关业务实施权限划分进行梳理。5. 预算编制模型:是本企业
6、在每十二个月预算编制开启时,自企业目标初下后,形成本部门全方面预算编制报表,各部门可参考使用附件5预算编制模板,结合本身管理要求给予细化。附件5所提供全方面预算编制模板作为各部门内部管理使用,不作为各部门上报企业预算报表。年度预算目标最终批复后,各部门应将本企业年度预算分解到月度,可参考使用附件6年度预算月度分解模板。对于预算实施过程中滚动估计,各部门要首先从6+6和10+2两个周期滚动估计开始做起,结合本身管理水平逐步细化滚动估计时间颗粒度,直至实现月度滚动。各部门可参考使用附件7滚动估计模板,结合本身管理要求给予细化。6. 预算分析汇报:是各部门经过对关键经营要素预算实施情况回顾和问题分析
7、,提出对经营管理改善提议汇报,各部门可参考使用附件8全方面预算分析汇报模板,结合本身管理要求给予细化。7. 预算考评体系:是各部门对本身预算实施结果和管理水平评价,各部门可参考第七章“全方面预算考评”,结合本身管理要求给予细化。8. 部门小组/班组预算实施措施:是各部门将全方面预算分解、落实到部门小组/班组甚至岗位和个人管理。附件9提供以日常维护费为例班组预算实施措施,各部门可参见附件9,结合本身管理要求给予细化。9. 其它业务管理制度中和预算衔接部分:在其它业务管理制度中需明确预算管理要素包含但不限于:预算内通常事项/重大事项定义和划分范围,预算内通常事项/重大事项审批权限,预算内通常事项/
8、重大事项审批表格样式、所需提供附件要求,企业绩效考评中预算考评应用权重等。二、 全方面预算制度管理工作内容各部门全方面预算管理制度体系要在承接上级单位管理体系要求下,依据本身管理实际和管理关键给予细化。各部门通常由部门经理负责牵头开展全方面预算制度管理具体工作。各部门全方面预算制度管理工作内容关键包含:1. 依据企业管理要求和本企业预算管理需求,对现有预算制度进行新增和补充,完善制度体系;2. 搜集对制度反馈意见,对制度实施情况进行监控,开展自查和检验;3. 开展全方面预算制度培训工作;4. 每十二个月定时对各全方面预算管理制度进行回顾、修订和统计;5. 在其它业务管理制度制订、回顾和修订过程
9、中,对和全方面预算相衔接部分提出提议;6. 对制度进行版本管理,当所规范业务以后不再存在时,立即按程序对制度给予废止。三、 全方面预算管理制度和业务管理制度衔接全方面预算管理作为管控工具,存在于企业各项运行管理过程中。所以,在各部门业务管理制度中,要充足表现全方面预算管理思想和标准,并对全方面预算管理在本业务管理中实施给予细化。通常业务管理制度和全方面预算制度衔接部分关键表现于对业务实施过程相关要求上。业务管理制度需要依据全方面预算实施监控标准和预算内/外事项不一样要求,对各业务事项在实施时授权审批人、授权范围(金额)、审批方法、申请格式内容及附件要求进行细化。企业绩效管理制度和全方面预算制度
10、衔接部分关键表现在绩效指标选择、目标值确定和结果应用方面。预算考评是企业绩效考评关键组成部分,预算考评结果也要和部门绩效考评结果和责任人绩效奖金给予挂钩。四、 全方面预算管理制度控制表全方面预算制度生成、修订统计等修订历史信息应统计在全方面预算管理制度控制表(可参考附件10全方面预算管理制度控制表模板)中,每次修订时给予更新。第二章 全方面预算管理组织体系建立健全预算管理组织,明确预算参与各方责任和权利,是确保预算管理活动能够有效计划、组织、协调和控制前提条件。预算管理组织机构应该参考企业预算组织体系设置情况,结合本企业管理特点来搭建。通常预算管理组织机构包含预算管理委员会、预算管理办公室、预
11、算实施机构。其中,预算管理委员会是企业对预算事项行使决议权很设机构,以会议形式处理和决定全方面预算管理重大事宜;预算管理办公室是对企业预算管理委员会审批经过或交办预算事项给予落实机构,推行预算管理委员会日常管理职责;预算实施机构包含企业各管理部门、生产部门(含部门小组/班组)。对于总企业控股分企业,依据我企业章程要求和总经理治理运作规则,董事会为企业全方面预算管理最高决议机构。预算管理委员会则是在董事会授权下,实施全方面预算管理日常决议。全方面预算管理组织体系框架以下图所表示:预算管理决议机构董事会预算管理委员会总经理副总经理预算日常管理机构预算管理办公室成本管理和结算中心各归口管理部门预算实
12、施机构管理部门生产部门(小组/班组)一、 预算管理委员会1. 机构组成预算管理委员会是预算事项行使决议权很设机构。对于总企业控股企业,预算管理委员会在董事会授权范围内实施全方面预算管理日常决议。预算管理委员会人员组成:主任:总经理 副主任:主管全方面预算副总经理组员:班子其它组员预算管理委员会主任对预算管理工作总体负责,副主任具体负责牵头组织预算管理工作开展。各预算管理委员会组员分别负责各自分管部门专业预算和专题决议预算管理工作开展和实施。预算管理委员会具体组员名单应依据最新人事变动情况给予更新。2. 关键职责预算管理委员会对预算管理工作进行统一管理,关键职责包含:(一)决定企业全方面预算管理
13、制度及其相关制度;(二)审议并同意预算管理审批程序及审批权限;(三)审议并同意企业年度预算目标及年度预算方案;(四)监督企业预算方案实施和实施情况,确定改善方案及责任; (五)依据企业所处内外部经营环境实际情况,对预算调整需求进行决议;(六)审批预算考评结果;(七)协调处理企业预算管理过程中出现重大问题,确保预算管理工作顺利开展;(八)其它需要研究和决议相关预算管理方面问题。3. 工作开展形式预算管理委员会以会议、会签和授权三种方法来开展工作。通常对于预算管理决议中关键事项,应采取会议形式,经过预算管理委员会全体组员集体商议并形成决议意见。关键事项通常包含预算管理制度及相关要求公布、预算目标下
14、达和预算方案审议、预算调整、年度预算考评等。关键事项具体内容由预算管理委员会确定,并依据管理需要定时或不定时调整。对于预算实施监控中预算内重大事项和预算外事项审批,可采取会签形式,由预算管理委员会主任根据具体事项类型明确会签组员范围,并通常应在各会签组员发表会签意见后再确定意见。对于预算实施监控中预算内非重大事项审批,预算管理委员会可就具体事项类型授权某一位或某几位预算管理委员会组员决议,或授权预算管理办公室对应组员部门审批。二、 预算管理办公室1. 机构组成预算管理办公室作为很设机构,关键负责组织企业全方面预算管理日常工作,落实经企业预算管理委员会审批或交办预算事项,起到“上传下达、承上启下
15、”作用。通常预算管理办公室具体组成以下:预算管理办公室主任:主管全方面预算副总经理日常办事机构:成本管理和结算中心组员部门及人员:各预算管理归口部门及其责任人。预算管理办公室具体组成组员部门名单应依据*具体部门设置及归口管理责任情况立即更新。预算管理办公室各具体组员名单应依据最新人事变动情况给予更新。2. 关键职责预算管理办公室根据企业预算管理委员会授权,完成其交办各项预算管理工作,向企业预算管理委员会汇报并对其负责。预算管理办公室关键负责预算管理制度草拟、预算目标分解下达,和预算编制、实施监控、分析工作组织实施等工作,关键职责包含:(一)确定企业预算管理制度、步骤、实施细则及相关模板;(二)
16、确定预算管理审批程序及审批权限;(三)组织安排企业年度预算编制工作,并下发年度预算编制模板;(四)依据专业分工审核、平衡预算方案,汇总形成企业年度整体预算方案,提交预算管理委员会审议同意;(五)分解、下达经预算管理委员会同意年度预算方案;(六)组织编制月度滚动预算方案,并根据专业分工审核、平衡和汇总,形成月度实施预算;(七)根据专业分工督促、指导和监控预算方案实施,对月度、季度、年度预算实施情况进行分析并向预算管理委员会进行汇报;(八)审核预算调整需求,提交预算管理委员会审批;(九)组织预算管理和评价工作,提出预算考评和奖惩提议方案;(十)完成预算管理委员会委托其它预算管理工作。3. 工作开展
17、形式预算管理办公室作为组织实施预算管理工作很设机构,经过定时或不定时召开工作会议方法,组织、讨论、审核、落实预算管理相关关键事项(如:资源配置、工作安排、信息交流等),具体由各组成部门依据本部门归口职能,分别负责其对应职能预算事项牵头组织;对于预算管理日常事务,则由成本管理和结算中心负责组织协调。预算管理办公室以会议、会签和授权三种方法来开展工作。通常对于预算管理中关键事项,需要经过预算管理办公室全体组员集体商议并形成决议意见。关键事项包含年度预算目标分解和预算方案审核、预算调整、年度预算考评评价等。对于预算实施监控中预算内重大事项和预算外事项审核,可采取会签形式,由预算管理办公室主任依据具体
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