万科客户关系管理三年发展规划方案.doc

用户关系发展三年计划

集团用户关系中心
11月23日
目 录
第一部分 外部和内部资源和环境分析（为何做）
第一章 世界级企业用户关系管理现实状况和发展 4
第二章 万科用户关系现实状况分析 6
1、 万科用户关系发展 6
2、 竞争对手用户关系管理分析 6
3、 用户关系部门组织和步骤管理分析 8
4、 管理人员及管理能力分析 8
5、 用户关系工作制度分析 8
6、 用户关系工作效果分析 9
7、 用户关系管理信息整合分析 9
第三章 万科用户关系需求及面临挑战 10
1、 当万科销售1000亿时我们怎样面对 10
2、 有质量增加对用户关系工作提出了新要求 10
3、 用户需求 10
4、 管理层需求 10
5、 其它专业部门需求 11
6、 用户关系工作SOWT分析 11
第二部分 用户工作意义和框架（做什么）
第四章 实施用户关系工作意义 12
1、 实施用户关系管理有利于建立以用户为中心项目运作模式 12
2、 优良用户关系有利于提升企业投资回报率 12
3、 用户关系管理有利营造品牌价值 13
4、 用户服务成为企业有竞争力区分工具 14
5、 管理用户关系有利于提升用户满意度和忠诚度 14
6、 实施用户关系有利于整合信息 15
第五章 用户关系工作策略框架 16
1、 万科用户关系管理定义 16
2、 用户关系管理宗旨 17
3、 万科用户关系愿景： 17
4、 万科用户关系框架和目标 17
5、 提倡服务文化 20
第三部分 用户工作实施内容和步骤（怎样做）
第六章 构建产品最终防线－经过BS８６００提升投诉管理 23
1、 投诉是金－重新认识投诉 23
2、 万科应一直坚持成功投诉管理体系标准 26
3、 万科投诉管理体系应要求六项内容 27
4、 万科投诉管理策划和完善 27
5、 万科投诉管理体系概要说明 28
6、 万科投诉管理关键步骤、规范和操作指导 29
第七章 用户细分下全方面服务策略和步骤整合 31
1、 提供有差异化服务是万科用户关系关键 31
2、 掌控用户资源，发掘用户价值 31
3、 重构用户关系步骤和架构 34
4、 全方面品质服务 36
5、 万科服务标准 38
6、 向产品线提供更多用户需求 38
7、 满意服务全员做起 39
8、 用户关系成功和失败经验谈 40
第八章 打造第五专业和组织 43
1、 第五专业概念 43
2、 为何要构建第五专业 43
3、 第五专业知识结构和技能要求 45
4、 用户服务人员应掌握23种能力 48
5、 用户关系人员岗位要求 49
6、 用户关系人员选聘 49
7、 建立万科用户关系培训体系 50
8、 用户关系人员绩效管理 50
第九章 信息和技术集成用户关系管理 52
1、 经过信息技术提升用户关系管理效果 52
2、 相关用户软件失败经验谈 53
3、 万科用户信息系统功效说明 54
4、 下一步功效计划和完善 55
5、 整适用户资源 55
第十章 我们行动计划 56
1、 提倡服务文化，建立用户关系系统宗旨、远景和目标 56
2、 打造第五专业 56
3、 制订投诉管理方针和目标，完善投诉管理体系 56
4、 实施用户信息系统，提升运作效率 57
5、 服务标准化、全员化用户服务 57
6、 建立用户忠诚度管理体系 57

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第一章 世界级企业用户关系管理现实状况和发展
纵观企业管理思想发展历程，60年代关注生产，70年代关注质量，90年代关注用户。进入二十一世纪，为用户发明价值成为卓越企业孜孜追求目标，纷纷从现在以产品为关键运行方法，转向以用户价值为中心运行方法。在一个竞争和开放市场中，企业连续竞争优势，只有一个起源，就是用户价值。没有对用户价值正确了解和把握，就不可能真正形成企业关键竞争力。目前国际优异企业实施用户关系管理特点。
n 国外同行做法
Pulte home
¨ 选择能够反应用户价值原因来衡量和区分不一样用户需求（也就是说用户细分标准一定是要从用户出发，而不是从产品出发，真正了解了用户需求才能对用户进行衡量和区分。）
¨ 对不一样用户一定要真正做到区分对待（在不一样区域中，pulte home会依据严格市场调查推出针对性产品）
¨ 用户细分必需能够为运行步骤提供指导（用户细分结论——了解不一样用户需求后，假如不能帮助改善运行步骤以提供愈加好产品和服务满足用户价值，就没有任何意义）
Lennar
¨ 双营销用户细分模式（提出everything included——应有尽有和design studio——设计工作室这两种双营销模式，经过标准化和定制式结合来实现市场细分和用户定位多元化。）
Centex
¨ 以产品特征和地理位置划分和用户细分模式（以建筑企业起家Centex对于细分市场界定，关键是以用户地理位置和产品本身特征为标准，显著带有产品主义痕迹）
Horton
¨ 因地制宜用户细分模式（关键是依靠分散化经营体系，由各地分企业根据当年特点设计适合产品，从而取得更多自由度来适应不一样区域市场需求）
n 品牌价值和用户关系相结合
用户关系管理为期望建立企业品牌企业提供了极好机会，因为用户关系管理关注个体和用户化，它自然对质量感受、满意度、忠诚度、感受个性、市场领导力和著名度产生巨大影响。它有利于快速建立品牌，加紧品牌和用户关系发展。从以下品牌建设事实，能够明晰看出品牌和用户关系管理适应性：
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n 用户关系管理成为ROI提升手段
n 服务已成为价值链新动力和高利润区
服务在过去是一项为销售产品而化钱业务，但现在是发展关键，它孕育着无限商机，是企业利润之源。20世纪90年代初，IBM服务部门还是隐藏在产品销售部门后面为销售服务不收费小部门，经过提供整体处理方案服务和电子商务服务，使亏损严重、濒于解体蓝色巨人起死回生。GE企业在连续20年业绩增加中，75％利润来自服务。海尔五星级服务，在中国形成了独特竞争优势。服务理念发生了巨大改变，从以前修修补补、送货上门、文明礼貌，转变为以知识和技术为企业供给链提供增值，为用户发明价值。
n 经过信息技术整适用户管理

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第二章 万科用户关系现实状况分析
1、 用户关系发展
n -.8-.12.31：MOMA一期建筑引入黑川纪章建筑理念，
恒信柏迪物管服务理念、创建业主委员会、政府将其章程纳入物业管理条例
n MOMA二期延续黑川纪章建筑理念而且理念有所升华
用户理念内涵扩展：
¨ 用户是最稀缺资源，是和信存在全部理由。
¨ 尊重用户，了解用户，连续提供超越用户期望产品和服务，引导主动、健康现代生活方法。
¨ 在用户眼中，我们每一位职员全部代表和信。
¨ 我们1%失误，对于用户而言，就是100%损失。
¨ 衡量我们成功是否最关键标准，是我们让用户满意程度。
¨ 和用户一起成长，让万科在投诉中完美。
n ：用户服务中心改命为用户关系中心，从理念和体系上向用户关系过渡。
2、 竞争对手用户关系管理分析
对昆明地产商作了调研，竞争对手有以下特点：
n 集团架构及客服理念：迄今为止，俊发地产层面并没有一个明确客服管理部门，也没有一个明确客服理念，客服理念受制于集团高层个人喜好。各个项目虽前后成立了客服部门，但仍呈各自为战局面，没有统一整合资源。

n 部门架构：现在编制共9人，设有正副经理各一，前台接待一人，中海会1人，用户事务5人。还有2个外聘法律顾问。用户事务类似于万科用户大使，具体负责投诉处理，但不派驻楼盘现场。
n 部门职能：1）日常投诉/咨询/提议/保修受理；2）中海会（原海全部会）会员组织及用户关心活动策划、组织；3）法律/法规归口管理。和万科不一样点有二：之一是用户会由客服部门整合、管理，可有效管理用户资源，此点值得万客会借鉴。之二是企业法律/法规事务由客服部门归口管理，且是外聘法律顾问形式，企业全部进出口文件，尤其是和用户相关文件全部要经过法律顾问审核认可。
n 部门地位：在企业内属于一个辅助部门，地位偏低但不得不设，企业高层不甚重视，除非投诉上升到企业高层。笑言部门内职员系其它部门不愿意要才到客服，和万科类似。
n 和其它部门关系：和工程、设计等并列独立职能部门，但隶属于营销口领导分管。日常投诉由客服部门处理，投诉关闭后形成份析汇报反馈相关部门及企业高层。因全员客服意识还有欠缺，也没有对应问责制，相关部门在配合投诉处理力度不够。和物业关系不够亲密，和其管理体制相关（中海物业和地产并列，没有隶属关系，和万科不一样）。
n 投诉渠道及处理：提供热线电话、投诉邮箱、小区业主论坛，受理相关投诉。保修期内楼盘设有维修办，由项目部管理。物业管理处也接听投诉，但不属物业类投诉则转交客服处理。投诉处理没有一个统一标准，假如包含赔偿，则以个性化处理为主，视不一样业主期望值区分对待。投诉处理人员有对应授权，可在其掌握赔付额度内自主决定。
n 软件实施情况：中海曾经是中国最早试用用户关系管软件（创智CRM）房地产企业之一，但现在已处于停顿状态。究其原因关键有二：1）软件在试用期间，因步骤再造原因未能继续推进（软件针对性不强，很多步骤要依据房地产行业特点重新调整）；2）人事变动，没有后续推进尤其是高层重视。但其软件本身功效还是很强大，也有很多定制功效。客服部门有意近期启用该套软件，但假如在企业文化、客服理念、业务步骤方面没有对应支撑，估量也极难成功实施。此点也给万科实施CRM很多借鉴：实施CRM决不是仅仅上一套软件那么简单，需要从企业战略层面上来评价用户关系管理，从了解用户需求开始，重新审阅我们理念和步骤，真正实现从“以产品为中心”转变为“以用户为中心”。此理念改变将会带来观念更新、业务步骤再造、管理方法变革等巨大冲击，绝不可等闲视之。
n 创新：1）参与中海怡美楼盘前期市场定位，分析用户需求，并和销售部门联合组织多种用户联谊活动，较早和用户建立互动关系，培育感情；2）参与阳光棕榈园网络营销，网上解答用户疑问，提供全方面楼盘信息，和用户建立了很好网络互动关系；3）曾经在阳光棕榈园组建了自己专业维修队伍，隶属项目部管理，提供入伙保修期间维修服务，以快捷、专业见长。但现在又舍弃了这种做法，其见解是整合资源，质量问题应由承建商负责。
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n 迷惑：客服部门现在基础以处理投诉为主，也想尝试摆脱被动局面，但没有找到愈加好处理措施，虽有心却无力。在用户关系开发方面还没有系统思绪，观念上应比万科滞后。对和同行交流持欢迎态度，心态开放，对红线外非开发商所能控制群诉处理有浓厚爱好。
3、 用户关系部门组织和步骤管理分析
n 用户组织为投诉处理和售后服务设置。用户关系工作围绕项目实施开展工作，作为产品最终一道防线，为填补产品缺点开展活动。
n 用户部门和产品线部门相互独立。接收用户投诉和埋怨，但极少将用户心声反馈给产品线相关部门，企业上下在围绕项目开展工作。
n 管理步骤关键围绕投诉处理设置。
n 其它部门缺乏对用户具体需求关注。设计部门关注法式阳台、外立面、分色图等，却缺乏关注用户对现实需要；营销部门努力在策划每一个广告画面、广告词、楼书、推广节奏，但缺乏用户细分和用户营销；工程管理人员尽心尽力强调在混凝土施工时要旁站，避免蜂窝麻面和狗洞出现，但对和用户息息相关裂缝
4、 管理人员及管理能力分析
n 地位不高。现在用户管理人员地位低下，其它部门末尾淘汰人员、专业能力不强人员、无法安排经理人员等，全部会在用户关系部门服务。
n 个人价值表现不够。长久从事用户关系工作人员看不到个人职业发展空间，极少有深入升迁机会，工作人员想尽措施跳到其它部门工作。该工作不仅在万科实际上重视不够，整个地产行业全部存在类似现象。
n 没有明确知识和能力有求。对于用户关系工作，长久被了解为投诉处理代名词，但出现专业性投诉问题时，依靠自己业务能力又无法处理，变成了二传手，只有努力提升沟通能力和和业主打交道技巧。没有专业能力被产品线职员瞧不起，不了解验收规范和法律知识，被从事法务人员看不上。
n 从事用户工作人员累计120人，大专以下学历占6％，大专学历占35％，本科以上学历占59％，平均年纪31岁，平均司龄3年。总体来看用户人员学历偏低，大专以下占到41％，但平均司龄3年，除去新企业原因，用户人员司龄较长。
5、 用户关系工作制度分析
n 缺乏完整用户服务质量标准。现在用户关系制度关键内容为用户服务步骤，和处理投诉对应任务处理单，没有一个明确我们服务标准是什么？我们应该为谁服务和怎样服务指导性文件。
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n 制度关键包含缺点投诉范围。缺乏用户关心、和怎样为用户提供增值服务等内容。
n 缺乏其它部门怎样为用户服务和避免缺点反复发生内容。
6、 用户关系工作效果分析
缺乏对用户关系工作战略计划，将用户关系工作视为投诉处理协调部门，一线企业管理层，为了避免通常性问题升级被媒体曝光，也要求用户人员关键工作是处理好用户投诉，避免问题升级和扩大化，用户服务工作人员将80％以上精力用于投诉受理、处理和落实上。
7、 用户关系管理信息整合分析
现在用户部门缺乏用户相关信息，当用户投诉发生后才统计、了解用户资料，用户相关信息被散落在销售、物业和用户部门中。
第三章 万科用户关系需求及面临挑战
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1、 当万科销售1000亿时我们怎样面对
未来十年，万科将从专业化迈向精细化，继续专注于住宅业务。到，销售额从63亿元增加到1000亿元，占全国住宅市场份额从现在1%增加到3%。这也就意味着我们要保持每十二个月30%以上增加。假如以销售1万套计，到，万科将销售18万套住宅，累计用户总数约78万户。要了解如此庞大用户群体需求并提供优质服务，除了增加必需人力及技术投入外，必需走专业化、规范化道路，怎样和78万户业主保持关系是用户关系和物业管理人员将碰到全新问题。
2、 有质量增加对用户关系工作提出了新要求
未来十年，万科中长久发展计划是“有质量增加”。“有质量增加”对我们意味着三个提升——要提升资本和人力资源回报率；提升用户忠诚度；加强产品和服务创新。其中和用户直接相关就有两条，可见用户关系工作关键性。而不管提升用户忠诚度还是服务创新，全部需要专业部门去探究、推进，不能仅仅停留在处理投诉上。从这一层面出发，用户部门专业化建设也是势在必行。
为实现有质量增加，万科将推行三大策略——用户细分策略；城市圈聚焦策略；产品（和服务）创新策略。从用户细分策略出发，万科将完成运行机制重大变革，从现在以项目（产品）为关键运行方法，转向以用户价值为中心运行方法。没有对用户价值正确了解和把握，就不可能形成企业关键竞争力。用户部门是距离用户最近部门之一，掌握着大量用户资源，在把握用户需求方面占有先天优势。假如说前十年专业化建设给了设计、营销、物业以历史机遇，造就了她们强势。那么未来十年，以用户为中心运行方法重大变革将给用户专业化建设带来极好机遇，我们应责无旁贷地担负起历史给予重担，为构建企业关键竞争力贡献更大力量，从而造就用户专业辉煌。
3、 用户需求
n 作为消费者基础权利不感觉到受威胁；
n 当需要表示其需求时，拥有便捷渠道；（便捷内涵：易于获知、低成本使用、高可靠性）
n 当需求提出后，有些人对此负责并使之高效率、高质量实现，当需求不能实现时可得到专业回复；
n 受到伙伴式尊重和关心，得到到人际交往乐趣和额外服务惊喜。
4、 管理层需求
n 降低用户埋怨度，提升用户满意度、忠诚度；
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n 整适用户知识体系，监督、协调、检验、帮助专业部门及下属企业工作改善；
n 预警重大用户风险；
n 高效处理用户危机事件，并在危机过后修复用户关系；
n 诠释、传输、维护用户理念；
n 在企业内代表用户利益，保护用户价值。
5、 其它专业部门需求
n 管理用户期望，充当应对用户争议最终防线；（管理内涵：经过沟通，消除用户过高期望）
n 处理危机问题时，负担跨部门协调职责；
n 提供用户需求和已往产品、服务缺点知识，帮助专业部门改善工作，防范未来风险；
6、 用户关系工作SOWT分析
经过以上对用户工作步骤、制度、职员素质、管理人员管理能力、用户工作效果、用户信息利用和整合等分析，了解我们在优势和劣势，了解我们所处外部环境。我们依据SWOT工具，对万科用户工作作以下全方面分析和评价：

优势：
劣势：
u 万科已形成比较完整用户理念和投诉网站。
u 在投诉处理方面形成了比较规范化运作体系。
u 逐步建立了用户关系管理团体

u 人员知识和能力有待提升
u 用户投诉体系不够系统
u 信息整合不够，投诉处理效率较低
u 服务文化和投诉方针不够清楚和具体化
u 对服务质量细节关注不够
机会：
威胁：
u 用户关系被重视、领导支持
u 掌握企业最关键资源
u 万科连续发展，为用户工作带来机遇

u 用户期望比我们发展愈加快
u 用户工作实际重视不够
u 高速连续发展，给用户关系带来威胁
u 信息化和服务标准起步晚，可能造成和领先竞争对手差距拉大
u 扩张速度较快，可能造成管理人力资源缺乏
u 专业部门配合不够
第四章 实施用户关系工作意义
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40年前，管理大师德鲁克直觉到企业意义在于为用户发明价值，用户已成为企业最关键资源，获取、保留和建立用户关系成为企业关键工作之一，良好用户关系能够使企业取得更高用户满意度和保持率、扩展企业利润空间、取得连续竞争优势等等。
1、 实施用户关系管理有利于建立以用户为中心项目运作模式
用户关系管理是从“以产品为中心”向“以用户为中心”转变过程肯定产物，它使企业关注焦点从企业内部运作拓展到和用户关系上来。它帮助企业广泛取得用户真实信息，在用户需求拉动下，重组企业内部资源和供给链上期它企业资源。构建以用户为中心运行体系是一个系统工程，用户关系管理为怎样建立提供了一套科学管理方法。为何实施以用户为中心运行体系困难，关键因为，第一，没有从企业战略和文化上进行变革，将竞争基础从原来产品，转变为程序和服务。第二，缺乏以用户为导向目标、衡量标准、组织架构和管理步骤。第三，没有具体有建设性方法来实施依据用户意见调整企业产品、服务和步骤。第四，传统组织架构和管理制度造成组织各部门各自为政。用户关系工作体系能够将企业文化、价值观、企业运作步骤、用户服务、信息技术等真正集成起来。
2、 优良用户关系有利于提升企业投资回报率
n 建立品牌价值和忠诚度将提升企业投资回报率。
美国加里福尼亚大学斯坦福研究院对世界500强“市场战略利润影响”连续30年研究发觉，在20世纪70年代，“市场战略利润影响”发出信号，指示企业关注产量。在20世纪80年代，它又指示企业关注质量。但从20世纪90年代开始，“市场战略利润影响”显示，关注发展坚实用户关系企业销售量将两倍于不重视企业，而资产回报更高出6倍之多。

n 降低用户流失率可增加企业利润
在建立用户关系中，很多企业就像一个漏水篮子，新用户刚进来，老用户就离开，假如能降低老【返回目录】
用户出走率，将大幅提升企业利润，假如降低用户流失5％，能够给企业带来丰厚回报。

n 用户流失关键原因是缺乏用户关心
争取一个新用户成本要比保留一个老用户成本高出5—6倍，但很多企业仍然乐于不停寻求新用户，当企业在寻求新用户时候，那些好、能够给企业带来利润老用户正在悄然离开。老用户离开关键原因其实很简单，没有些人和她们交谈，她们逐步在被冷落，她们认为不在受重视和珍惜，据统计，缺乏关心而离开老用户，占离开总数68％。

3、 用户关系管理有利营造品牌价值
进入二十一世纪，企业品牌策略发生了显著改变，即从以产品品牌为主转向以企业品牌为主。在品牌建立过程中，用户关系管理为品牌建设带来了很多好处，用户关系管理经过以下方法为品牌建设起到了关键作用：
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n 在企业品牌和用户之间发明了连续不停交流回路：CALL CENT、信件、英特网、面对面或以上组合，发明多种沟通渠道，让用户轻松于企业交流。
n 了解用户，发觉用户价值，实现针对性服务。
n 使用现有用户数据，发觉用户潜在需求。
n 创建知识。使用用户数据库和销售和营销相关联。
4、 用户服务成为企业有竞争力区分工具
现代商业中，因为竞争原因企业相互攀比，产品、营销手段、价格等同质化日趋严重。而服务成为区分企业关键工具。用户已不是简单销售对象，同时也是服务对象，企业需要依据用户细分，向她们提供部分额外服务，这小小额外服务使得企业和用户关系变得愉快、有收获和受欢迎。服务以一个竞争对手无法效仿方法为用户发明价值，增加企业基础产品和服务价值。
当计算机硬件制造商在制造中拼得你死我活时候，IBM在7月所公布第二季度财务显示，其硬件收入下降5％，但其业绩却发明了历史上最好统计－20亿美元，因为来自服务收入增加了15％达87亿美元。服务所带来不仅仅是利润提升，更关键是它促进了营销观念转变和企业经营战略转型。IBM在上世纪90年代，服务部门是一个不收费小部门，当IBM意识到服务关键性，用户不仅仅需要单纯硬件，更需要提供服务，1996年，IBM对其业务进行重组，将PC组件生产外包给DELL，和Cisco签署部分高端路由器等产品转让协议，然后成立了全球服务部门。IBM每1美元硬件销售能够带动4美元软件和服务业务。
产品营销现在也越来越依靠服务推进。伴随技术发展和信息日益公开化，产品差异越来越小，而服务个性化越来越强，真正竞争已从产品转移到服务。
万科物业管理和物业服务已成为业主选择万科最大驱动原因,物业管理成为万科品牌关键支撑点。
5、 管理用户关系有利于提升用户满意度和忠诚度
用户满意度指数是企业财务指标综合反应，它已成为一个经济指标。瑞典满意度调查工具(SCSB Swedes’Customer Satisfaction Barometer)和美国满意度指数(ACSI American Customer Satisfaction Index)已被广泛用于衡量经济发展。依据SCSB分析结果，CS（用户满意度）和ROI（投资收益率）有直接联络，ROI和CS之间弹性系数为0.4，即CS每一个百分点改变，ROI改变是0.4。所以。提升企业满意度已成为企业一项战略，而实施用户关系管理就是提供正确产品或服务，提供给正确用户，以正确价格，在正确时间，经过正确渠道满足用户需要和欲望，提升用户满意度和忠诚度，留住用户，为用户发明价值。
为关键用户提供差异服务是我们要研究，识别和保持有价值用户是用户关系管理两项基础任【返回目录】
务。并不是每个用户全部含有一样价值，依据Pareto原理，一个企业80%利润往往是由20%最有价值用户发明，其它80%用户是微利、无利，甚至是负利润。企业要保持是有价值用户，所以，有价值用户识别是用户关系管理必需首先完成一项基础任务。
有价值用户识别出来以后，怎样留住它们（或说培育它们忠诚），并实现它们对企业价值最大化，即所谓用户保持，是用户关系管理必需完成另一项基础任务。必需用发展见解来看待用户保持问题：用户保持不只是现相关系水平维持问题，而是一个驱动用户关系水平不停发展问题，当用户关系处于低水平时必需主动促进其发展，使用户关系立即进入稳定时，不然用户关系是难以保持，而且低水平用户关系保持，无法实现用户对企业价值最大化。所以，用户保持是一个促进用户关系不停发展过程，表现了“以关系发展促用户保持”理念，具体包含以下三个方面：
n 促进用户关系立即进入稳定时。怎样促进关系从考察期进入形成期，再进入稳定时是用户关系保持首要使命。
n 连续延长稳定时。稳定时是用户关系水平最高阶段，用户在这阶段对企业价值最大，不过进入稳定时只不过是用户保持追求第一个目标，不是最终目标，用户保持终极目标是使用户关系连续保持在稳定时。怎样使用户关系在高水平稳定时延续是用户关系保持关键任务。
n 用户关系修复。因为种种原因，用户关系在发展任一阶段任一时点全部可能出现倒退，不管出现在考察期、形成期还是稳定时，一旦出现这种情况，假如不能立即恢复关系水平，全部可能提前终止用户关系生命，从而造成用户流失。所以，当用户关系出现倒退时，怎样立即恢复关系水平也是用户保持十分关键使命。
6、 实施用户关系有利于整合信息
用户关系管理作为一个企业管理理论起源于20世纪80年代早期，以搜集用户和企业联络全部信息“接触管理”理论，发展到90年代初演化为包含电话服务中心和支援资料分析用户关心理论，伴随信息技术发展，企业能够经过IT手段，更有效地对用户采取分类和处理等识别行动。对今天用户了解，企业也能够经过计算机处理大量详尽历史数据，进行市场细分和更直接地捕捉营销机会，从而更有效对企业步骤、营销策略和提升用户价值进行管理。
用户关系管理有三项基础功效，一是经过用户信息搜集，用户行为分析，用户需求估计，经过和用户交流，发展和用户长久关系，为用户提供高个性化服务。二是经过向企业建造、销售、服务人员提供全方面、个性化信息，使职员有能力和有资源和用户建立卓有成效“一对一”互动服务，提升用户满意度。三是经过建立共享信息平台系统，使合作伙伴迅捷为用户服务。这些基础功效均和信息整合亲密相关，以至于很多人误将实施CRM了解为实施一套软件。

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第五章 用户关系工作发展框架
万科从学习日本索尼，培养了自己营销能力；受到索尼售后服务启发，从物业管理入手建立自己品牌。万科学习香港新鸿基地产，提升了产品品质。第三个十年提出有质量增加，对我们意味着，要提升资本和人力资源回报率，提升用户忠诚度，加强产品和服务创新。这一切背后，需要我们更深刻了解和用户关系，怎样为用户发明价值，即怎样进行用户关系管理。用户关系管理是上个世纪80年代提出管理话题，对它定义莫衷一是，我们有必需定义万科用户关系工作内涵和范围。
1、 万科用户关系管理定义
n 万科相关用户关系管理了解：用户关系管理是一个创新过程，因为行业和企业不一样会有不一样了解和定义，我们依据万科十年发展计划、万科企业文化、万科运作特点，将用户关系管理作以下诠释：
万科用户关系管理是指万科经过富有成效沟通，了解目标用户行为和价值，努力提升用户满意度、用户忠诚度和用户保留。
¨ 有效沟通意味着我们和用户和市场渠道通畅。
u 和用户接触快捷、轻松；
u 能够捕捉和分析用户信息，并用于不停提升和学习；
u 对用户投诉和需求，内部落实渠道顺畅有效；
u 经过信息技术提供沟通效率。
¨ 了解用户行为和价值意味着我们知道谁是我们真正用户和她们需要。
u 在用户整个生命周期过程中管理用户关系，实施用户终生保留；
u 经过用户关心为用户提供增值服务
u 看待用户概念从用户部门提升到营销、设计、工程、物业和企业层面全员负责。
¨ 提升满意度和忠诚度意味着用新指标体系衡量万科绩效
u 提供满意度和忠诚度意味着提升我们工作绩效；
u 让用户满意首先让我们职员和股东满意；
u 和用户每一次交往含有个性化；
u ROI连续提升。
¨ 用户保留心味着
u 降低用户流失和终生锁定；
u 企业业绩连续发展。
2、 用户关系管理宗旨
n 用户关系宗旨
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万科是中国房地产领跑者，物业管理、计划设计成为万科品牌支撑点，得到同行好评。在产品同质化今天，怎样经过特色服务保持万科连续领跑，也是万科精细化具体表现。
依据万科第三个十年发展计划和用户需要，我们制订以下万科用户关系工作宗旨：
宗旨：解读生活真谛，成就用户价值
3、 万科用户关系愿景：
远景：成为中国房地产用户关系管理专业标杆
业界不停在探索用户关系工作在中国房地产应用，有质量增加，意味着发展均好性，用户关系管理也是均好关键原因。所以，用户关系管理也理应成为行业标杆，专业标杆意味着：
¨ 团体组员成为房地产行业内公认用户工作教授；
¨ 用户关系管理成为房地产公认“第五专业”，而万科在行业内第一个完成第五专业确实立；
¨ 倾听用户心声，深刻了解用户价值，将用户需求转化为改善产品、服务最强大动力；
¨ 用户关系专业能力成为万科品牌关键组成部分。
4、 万科用户关系框架和目标
用户关系工作是系统性强、有明确战略和目标、全员参与、领导重视等综合管理体系。下图全方位构建万科用户关系工作体系框架，她们是相互影响、相互促进有机整体。

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我们承诺在以下方面逐步建立、完善万科用户关系工作，具体行动计划详见后续章节具体说明。
目标一：分析用户价值，制订用户策略
当我们明确了用户需求，确定了要管理用户和内容，就要设计能满足这些用户需求用户策略，其关键工作包含：
¨ 用户需求研究
¨ 用户策略整体设计
¨ 服务标准
¨ 和供方和内部职能部门沟通研讨用户策略
目标二：完善用户队伍组织和人员，使用户工作专业化
优异用户关系工作需要专业强有尊严用户团体来支持，所以，构建以用户为中心组织架构是实施用户关系工作基础确保，同时，遴选招聘、管理、开发和激励用户管理人员是实施用户工作最关键资源，用户管理人员应广泛了解，还应包含供方售后服务管理人员：
¨ 组织结构
¨ 确定岗位和职责
¨ 能力判定和差距分析
¨ 用户部门人员规模、组成、技能、资质要求作出专业化描述
¨ 培训
¨ 工作目标设置和评测
¨ 供给商管理和整合
目标三：以用户为中心步骤整合
作为房地产发展商，很多工作是经过管理社会资源来实现，在这种情况下，维系用户关系变得错综复杂，为了保持万科用户工作长久稳定和逐步改善，用户管理活动各个方面全部需要清楚、一致管理步骤，而且，从用户角度和组织角度坚持常常不停审阅步骤合理性是必需，步骤管理工作关键包含：
¨ 步骤审阅和数据文件搜集整理l
¨ 步骤测评和改善
¨ 建立符合万科特点服务步骤：
u 投诉处理标准步骤
u 用户关心标准步骤
u 满意度调查标准步骤
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u 入伙管理标准步骤
u 用户反馈标准步骤
u 用户危机事件处理标准步骤等
目标四：加强信息和技术应用和用户知识体系建设
信息技术能够帮助万科愈加好获取、管理和使用大量用户信息，信息技术同时能够提升、整合我们工作效率，但信息技术本身是不能自行发挥作用，仅仅是一个管理工具，假如没有系统实施方法和有效实施，它也可能成为万科实施用户关系障碍。信息技术工作关键包含：
¨ 挖掘用户信息和了解用户信息
¨ 经过信息技术方便、快捷为用户服务
¨ 建立用户信息知识库、地产业务知识库、产品知识库；
¨ 计划、审阅、开发符合万科习惯信息系统
¨ 经过实施用户关系管理软件，建立调度协调网上平台
¨ 以产品知识库为基础，帮助推进供给链管理和产品标准化管理。
¨ 在一线企业试行“呼叫中心”试点（呼叫中心或接触中心将作为沟通渠道起点和终点，负担接待和回访。关键实施障碍：资金保障、地产复杂性造成职员培训困难）；
目标五：完善用户投诉处理体系、用户反馈管理体系、用户关心
日常用户管理活动内容繁多，比如投诉处理、用户咨询、用户反馈等，在现在建造模式下，房地产售后服务和反馈管理仍是最关键和基础用户管理活动。
¨ 经过BS８６００规范投诉管理体系
¨ 建立并推行缺点反馈制度，避免问题反复发生
¨ 经过用户关系管理软件固化管理步骤
¨ 逐步完善用户关心活动
目标六：用户体验：用户满意度和忠诚度管理
用户满意度调查等工作目标之一是搞清用户和组织交往时体验。要使用户忠诚度最大，就必需清楚用户说出来感觉、感受和用户行为三者关系。用户体验包含：
¨ 满意度检测
¨ 忠诚度研究
¨ 完善并固化用户满意度调查工作步骤；
¨ 结合专业部门后评定，建立用户满意度标准分析模型；
¨ 结适用户满意度全程监控和用户关系岗位配置，落实满意度提升计划。
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¨ 使用户忠诚度成为全部企业、全部职员考评指标；
目标七：建立用户关系管理活动评测体系
万科用户管理活动和职员服务质量必需得到测评，只要对用户管理活动各个步骤形成反馈意见，同时将反馈意见注入到组织和个人行动计划中，才能确保万科连续不停改善和建立我们竞争优势。它能够帮助总部、一线企业、职员和每个管理步骤了解任务完成好坏程度，和它们对万科全部用户管理活动成功做出了多少贡献。测评（绩效）管理关键包含：
¨ 用户服务策略测评
¨ 关键绩效测评。如服务时间、封闭率、立即率等
¨ 一线企业整体效果和个人绩效测评
¨ 投诉渠道测评。
经过以上七个方面连续改善和提升，实现用户工作远景和价值，确立用户工作成为地产地产第五专业目标。
5、 提倡服务文化
n 连续提倡用户服务文化是开展用户关系工作永久动力
实施用户关系管理已成为企业管理一个时尚，很多企业全部宣称自己实施了很好CRM系统，整合了用户交流渠道，不过，用户却得不到她们真正想要东西。对于CRM计划失败原因，国外科研机构作了分析和研究。

从上表能够看出，不是外部原因造成用户关系工作失败，相反，29％失败原因是因为组织没有真正建立以用户为中心组织架构，组织架构调整没有跟上用户关系工作开展。而组织架构调正难点和深层原因在于企业高层管理者行为，在于企业企业文化转变。22％原因是企业缺乏服务战略和服务文化和企业习惯。所以，用户关系管理失败原因中有51％原因是用户服务战略和服务文化原因。还有一个关键原因是对CRM了解出现了偏差，百分比达20％，关键是对CRM真正含义了解不够，将CRM等同软件，了解为技术，忽略了技术和战略协调性。
万科经过多年企业文化建设，已经形成了清楚完整企业文化并在同行间领先，在万科用户年上万科提出：
¨ 用户是稀缺资源，是万科存在全部理由
¨ 尊重用户、了解用户，连续提供超越用户期望产品和服务
¨ 在用户眼里，我们每一位职员全部代表万科
¨ 我们1％失误，对于用户来说，就是100％损失
¨ 衡量我们成功是否最关键标准，是我们让用户满意程度
¨ 和用户一起成长，让万科在投诉中万美。
n 用户理念下价值观和行为准则
在建立以各户为中心运行体系时，我们更应提倡、建立用户服务文化，将用户服务文化成为具体符合、生动小说、工作习惯、考评标准、全员行为等。为使服务文化成为每个职员行为准则，我们提倡以下工作准则：
¨ 怎样看待用户投诉：用户投诉是上帝赐予
¨ 什么是我们紧急工作：用户期待是是唯一要紧事
¨ 服务品质为何平庸：失控关键时刻就意味着沦为平庸服务品质
¨ 我们代表谁利益：我们代表用户利益（释义：当面临企业利益和用户利益取舍时，用户部门应该代表用户利益，在企业内据理努力争取，即使最终意见不被采纳，也应该坚持到底。当然，在做出决定后，应该忠实实施企业决定）；
¨ 用户和我们关系：用户是我们永远伙伴（释义：尽管有时企业和用户会发生争议，甚至猛烈冲突，但这全部绝不能动摇万科建立伙伴式用户关系决心和信心。在这一过程中，用户部门应时刻意识到自己关键职责）；
¨ 用户眼中我们：慎重并信守每个承诺（释义：我们应该意识到，我们对用户每句话全部可能被了解为万科承诺；我们必需意识到，每个承诺全部必需兑现。所以我们应时刻谨言慎行。）；
¨ 我们需要热情：在热忱和坚持中发明价值（释义：我们工作会碰到多种困难，尤其是沟通和信任困难；只有热忱能够打破坚冰，只有坚持才能抓住每一个机会）。
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n 提倡服务文化是万科用户关系工作长远发展确保
服务文化建设是一项长久工作，所以要有长久思想准备，不然强烈改革愿望也会因传统习【返回目录】
惯包围而丧失。用户关系