集团人才梯队建设实施专业方案.doc
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1、A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景2(一)A集团现实状况及发展战略2(二)集团人才结构现实状况及特点2(三)人才梯队建设实施难点3二、人才梯队建设实施目标及要求4(一)总体目标4(二)具体目标4三、人才梯队建设实施组织和分工4(一)人力资源部门和非人力资源部门4(二)集团总部和所属企业4四、中期人才梯队建设实施步骤5五、后备人才梯队重塑和更新5(一)人才梯队选拔范围5(二)人才甄选条件6(三)后备人才选拔程序6(四)评定和确定培养对象7(五)后备人才库更新7参考资料:81、A集团素质模型82、素质测评工具83、能力业绩二维表:上级领导评价9六、人才培养体系实施9(一)人才培养机
2、制9(二)人才培养实施方法10参考资料:111、职员发展面谈和计划112、针对性发展课程11(三)人才培养过程管控11(四)后备人才培养效果评定12七、人才使用及保留激励体系13(一)后备人才使用13(二)后备人才保留激励13附:干部梯队建设实施策略14A集团人才梯队建设实施方案一、人才梯队建设实施背景(一)A集团现实状况及发展战略A集团经过快速发展,已经成为一家以房地产开发为主业,以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业大型企业集团,项目开发遍布全国10多个城市和地域,现在在建项目有30个,土地贮备可建面积超出1000万平方米,企业重组上市已取得中国证监会经过,品牌影响力日益增强,跻身“中
3、国房地产百强企业”前二十强,企业运行效率第三名。胸怀“百年地产,中国楷模”远大理想,致力地产开发专业化道路,凭借产品创新、品质服务等关键竞争力,A集团正稳步推进“依靠大重庆,挺进长三角, 开拓环渤海,扩大中西部,发展中等城市” 全国化发展战略,为进入“中国综合企业50强”宏伟目标而不懈努力。(二)集团人才结构现实状况及特点 A集团现在在岗职员4700人,管理人员人,操作层人员2700人,其中集团及地产企业管理人员1100人,物管及产业管理人员900人。1、管理人员组成情况:小结:从上述表格能够看出我们人才梯队存在以下不足,(1)房地产企业是知识密集型企业,现在我们拥有高学历、高职称人员百分比显
4、著偏低,需要激励职员继续深造、提升理论层次。(2)企业正处于飞速发展阶段,但我们大专以下学历管理人员仍然占到13%、大专学历占41%,这将影响战略发展动力源泉。(3)管理人员中工龄超出3年仅占26%,说明我们应深入提升企业凝聚力,增强职员归属感,让优异A集团人愿意留在A集团工作。2、后备人才库现实状况: 我们对干部梯队建设进行了专题研究,系统梳理了A集团人才梯队搭建体系,制订了梯队建设实施策略,规范了各项运行保障机制,从集团、企业和部门层面,分系统制订了多项具体方法,初步搭建了全集团四级后备人才库,其中一二级后备人才库(即关键管理岗位)有92人次,三级后备人才库(即中层管理岗位)有102人次,
5、所属企业四级后备人才库(基层管理岗位)有170人次。(三)人才梯队建设实施难点1、集团战略扩张带来人才压力,可连续发展需要对人才内在要求不停增加,行业竞争加剧了人才需求竞争。2、全集团从上至下高度重视干部梯队建设,想把工作做好,也做了大量工作,但效果不是很显著。3、对不一样管理工作关键技能定义不清,干部梯队建设缺乏评价标准,从后备人才库人选选拔,到后备干部培养、使用,没有形成良好习惯,造成广大职员对后备人才库认知不足,也就极难高度认可。4、人才培养机制落地缺乏有效保障,职员对企业晋升机制认可度不高,普遍认为人才晋升不透明,直接影响对干部梯队建设结果评价。二、人才梯队建设实施目标及要求(一)总体
6、目标加强集团总部及所属各企业中高层管理岗位人员培养及贮备,满足发展人才需求;有效推进人才梯队建设,保障并促进整体经营战略目标实现;营造人才发展良性竞争管理气氛,激励职员连续提升个人管理素质和工作技能,和企业共同发展,实现双赢。(二)具体目标引进行业精英、培养内部精英,使A集团人力资源增值。三到五年内达成以下目标:1、集团高层岗位贮备12名高级管理者;2、产品系统贮备34名项目带头人;3、销售系统贮备23名高级管理人才; 4、管理系统贮备23名高级管理人才;5、高校引入300名左右应届优异大学毕业生;6、每个关键岗位贮备12名后备人选,内部提拔占70%。三、人才梯队建设实施组织和分工(一)人力资
7、源部门和非人力资源部门1、人力资源部门:负责后备人才培养整体计划、人才选拔标准和程序制订,确定培养对象,进行培养计划统筹安排,建立并维护后备人才库。2、非人力资源部门:配合后备人才培养对象甄选,支持和帮助人才培养计划实施,提供工作历练机会,以内部教练角色负责后备人才管理和业务知识日常指导等。各级部门是后备人才培养基地。(二)集团总部和所属企业1、集团总部责任人才梯队建设方案制订、落实监督和修订完善;负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库建立,并负责该后备人才库人员选拔、培养、考评。2、所属企业负责本企业管理类四级及技术类四级后备人才库建立,并负责该后备人才库人员选拔、培养
8、、考评;负责帮助集团总部建库工作,落实人才梯队各项实施方案,并进行人才培养政策和结果宣传。四、中期人才梯队建设实施步骤阶段具体内容责任人实施时间立项推广1.1 制订人才梯队建设实施方案课题小组4月1.2开启后备人才梯队重塑人力资源和行政部,课题小组监督指导56月1.2.1人才队伍及后备人才库现实状况盘点和分析1.2.2后备人才申报、选拔、访谈、测评1.2.3后备人才综合评定入库1.3确定人才梯队关键实施策略、关键培养对象计划实施6月后2.1明确培养导师,制订关键培养对象培养计划,签署培养协议书人力资源和行政部,课题小组监督指导2.2组织人才梯队专题性研讨、活动等2.3实施岗位竞聘、内部轮岗等培
9、养机制评定修正每十二个月3.1每十二个月进行后备人才库更新课题小组,人力资源和行政部3.2定时评定培养结果,不停丰富培养方案3.3成功培养案例宣传和失败案例总结评定五、后备人才梯队重塑和更新集团企业完成了A集团特色素质模型构建,统一了人才标准,在此基础上,我们要进行后备人才梯队重塑,经过重新评定和选拔,更新完善后备人才库。(一)人才梯队选拔范围甄选适宜培养对象,需要经过对培养对象能力、知识、经验、基础素质等资质进行判定,经过层层测评,选拔含有培养潜质人才。关键考虑以下三类人员:1、工作经验丰富、稳重成熟老职员。2、含有主动上进,充满热情,乐于学习,且含有发展潜力年轻职员。3、引进复合型人才,为
10、特定岗位关键培养人才。 (二)人才甄选条件1、后备人才梯队甄选应突出三个关键,分别为:(1)连续稳定高绩效;(2)连续成长进度潜力;(3)文化认同。2、具体甄选条件有:(1)资格条件:集团正式职员(2)思想品德:讲诚信、公私分明、标准性强,高度认同A集团文化。(3)工作业绩:工作能力得到上级、平级、下级认可,业绩优异。(4)工作态度:有强烈事业心、责任感;敬业务实;坚持实施企业各项规章制度;工作主动主动、有团体精神。(5)资历:含有后备岗位资格要求工作经验、专业知识和技能。管理类、技术类一级后备人才应含有最少八年后备岗位相关工作经验;管理类、技术类二级后备人才应含有最少五年后备岗位相关工作经验
11、;管理类、技术类三级后备人才应含有最少四年后备岗位相关工作经验;管理类、技术类四级后备人才应含有最少二年后备岗位相关工作经验。(6)学历:大专以上文化程度,含有国家资质证书。(7)能力素质:符合A集团素质模型要求。(三)后备人才选拔程序人才类型提名初审确定一级后备干部由集团董事长或管理委员会提名集团人力资源和行政部初审集团管理委员会评审二级后备干部集团各系统分管领导提名集团人力资源和行政部初审集团管理委员会评审三级后备干部集团部门总监或子企业董事长/总经理提名集团人力资源和行政部初审集团各系统分管领导评审四级后备干部子企业部门经理或集团部门总监提名所在企业人力资源和行政部初审集团各系统分管领导
12、或子企业总经理评审除各级管理干部提名外,职员也可自行向所在企业人力资源和行政部申请。(四)评定和确定培养对象经相关领导或部门提名,结合职员自行申请情况,确定各级人才梯队初步候选培养对象,并经过四个方面评定,确定培养对象:1、资格审查(20分):即基础条件评价得分,由各企业人力资源和行政部对候选人才个人资料进行审查,对申请人学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审定。2、关键事件访谈(30分):由各企业人力资源和行政部对候选人及身边同事进行关键事件访谈,了解其综合能力和素质。3、素质测评(30分):由集团人力资源和行政部牵头组织,各企业人力资源和行政部配合,根据A集团素质模型测评工具,对
13、候选人能力素质进行综合评定。4、上级评价(20分):由候选人上级领导就其综合能力素质进行评价。经上述四个方面综合评定后,由集团人力资源和行政部组织召开评审会,确定培养对象进入后备人才库,并标准上根据综合评价得分高低,确定培养次序,如第一培养对象、第二培养对象。评定结果公告:综合评审确定了培养对象,建立了后备人才库后,在内部办公平台上对后备人才库进行公布,集团一级后备人才梯队由集团总裁致信通知其入选后备人才库,并给工作及成长久许;二级、三级后备人才梯队由集团各系统分管领导进行致信及期许;四级后备人才梯队由所在企业总经理进行致信及期许(集团总部由人力资源和行政部总监进行)。(五)后备人才库更新在完
14、成对后备人才库重塑基础上,以后每十二个月7-8月进行后备人才库更新。关键进行以下几项工作:1、根据后备人才选拔入库程序,增补优异后备人才入库。2、对后备人才库人员十二个月来培养工作进行盘点、评定,修正后备人才培养方案、淘汰不合格后备人才。3、确定下一阶段(年度)关键培养对象,设计针对性培养计划。参考资料:1、A集团素质模型通用素质模型:高效实施、坦诚协作、主动主动、学习成长。基层管理者(业务类)素质模型:综合管理团体管理;系统思维分析判定;创新突破灵活应变;统筹监控统筹安排;综效整合协调资源。基层管理者(职能类)素质模型:综合管理团体管理;系统思维分析判定;创新突破灵活应变;统筹监控统筹安排;
15、协同共赢沟通影响。中层管理者(业务类)素质模型:系统思维全局把控;创新突破业务创新;综合管理团体建设;综效整合整合资源;协同共赢外交协作。中层管理者(职能类)素质模型:系统思维全局把控;创新突破业务创新;综合管理团体建设;综效整合整合资源;统筹监控监控能力。高层管理者素质模型:系统思维战略思维;协同共赢战略合作;综效整合优化资源;创新突破理念创新;综合管理组织发展。2、素质测评工具基层管理人员【职能类】能力素质评定问卷;基层管理者【业务类】能力素质评定问卷;中层管理者【职能类】能力素质评定问卷;中层管理者【业务类】能力素质评定问卷;高层管理者能力素质评定问卷。3、能力业绩二维表:上级领导评价六
16、、人才培养体系实施(一)人才培养机制现在,集团相关人才培养体系已经相对健全,应予肯定,关键经过业务知识学习及业务实践培养,使后备人才梯队能力和业务水平得到提升,具体包含以下多个方面:1、培养导师制:实施一对一教练式培养,在专业方面或职业发展提供意见提议,加大关键岗位和潜力职员和企业和岗位匹配度。2、内部选拔和晋升机制:大力提倡岗位竞聘;经过给优异职员提供愈加有挑战性工作机会,促进其能力提升和应用;认可职员贡献及潜力,保留优异职员。3、轮岗机制:经过轮岗,培养含有竞争力人才;有利于培养通才管理干部;培养职员多技能,提升组织灵活性,并降低部门隔阂;降低因职业倦怠而产生损失。4、职业通道及路径设计:
17、对个人给出双向发展机会,降低人才流失;明确关键岗位发展路径,提升培养效率;逐步形成自动自发提升个人能力。5、全方位培训计划:实施三鹰人才培养工程,多渠道、多方法培养职员终生就业能力。6、人才引进机制:经过引进一定数量高级管理人才和A集团之星,逐步完善内部造血机制。7、相关激励机制:形成正负激励机制和通道;树立专题经典、表彰优异,经过楷模力量,带动职员成长。(二)人才培养实施方法总结起来,人才培养实施方法有:课堂学习+管理专题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表,其中工作历练和内部教练是关键。方法说明百分比课堂学习利用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程集中学习和研修20%交流研讨1.发
18、掘内外部资源展开高层对话交流及业界优异标杆企业学习以开拓思维、学习创新;2.经过读书活动、团体建设活动等选择相关管理专题组织研讨进行经验交流和分享20%工作历练主导相关工作项目,经过实际工作历练,促进理论和实践相互结合50%内部教练直接主管在工作历练中利用科学有效方法给予工作教导,加速后备队成长和进步 案例发表实际工作应用结果展示,检验学习成效,并锻炼演讲能力10%1、培养内容起源:(1)集团及各企业发展战略、文化导向及人才队伍发展具体要求。(2)测评结果及后备人才意向、爱好作为后备人才个性化培养计划参考依据。(3)人力资源和行政部和上级相关后备人才业务能力现实状况、工作爱好点、职业优势、劣势
19、等内容评价,尤其是短板所在,是有针对性地设置培养方法和培训内容关键依据。2、培养内容包含: (1)共性需求:管理基础知识+管理技能(管理自我/管理她人/管理业务)(2)个性需求:业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)培训内容培养方法讲师起源主办人协办人共性需求课堂学习+交流研讨+工作历练内部为主外部为辅内部教练直接主管个性需求外训+工作历练+内部教练直接主管3、培养计划及实施:对于后备人才库中第一培养对象,要指定培养导师,制订培养计划,确定有针对性发展课程,并签署责任书,明确责任和义务。参考资料:1、职员发展面谈和计划 两个标准:面对面 直言不讳话短长;心比心 开诚布公助
20、成长。五个问题:回顾职员业绩和能力;讨论下一阶段关键工作目标;分析职员素质/能力和未来目标;启发职员正确看待自己发展问题(可能下一步);实现下一步计划方法。2、针对性发展课程(三)人才培养过程管控1、沟通机制:加强和后备人才沟通,了解其所思所想并立即处理相关问题,解除其后顾之忧;2、反馈机制:立即将后备人才学习工作结果反馈至其本人及相关主管;对优异者给以表彰激励、表现通常者给以对应要求和压力。(四)后备人才培养效果评定在培养周期内,标准上每十二个月度对后备人才成长情况进行评定,以此来修正培养计划或对后备人才进行正负激励。1、后备人才自我评价每十二个月,后备人才应对自己十二个月来工作、学习情况进
21、行总结,梳理下一阶段应关键提升方面。2、培养导师评价每十二个月,培养导师依据后备人才培养导师实施细则相关要求,拟写后备人才成长汇报,并对本阶段后备人才培养结果进行综合评定,综合评定等级是后备人才参评年度优异成长个人条件之一。序号等级定义1优(100分90分)实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含各个方面全部取得尤其出色成绩。2良(80分89分)实际表现达成或部分超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含关键方面全部取得比较出色成绩。3中(70分79分)实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求,无显
22、著失误。4基础合格(60分69分)实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ,在关键方面有显著不足或失误。5不合格(60分以下)实际表现未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在很多方面失误或关键方面有重大失误。3、人力资源部门组织评价每十二个月度,人力资源部门要组织相关人员或部门,对后备人才培养计划实施情况,培养导师教导情况进行监督、评价。对后备人才下一阶段培养方案提出提议。七、人才使用及保留激励体系(一)后备人才使用依据后备人才年度考评评定结果,并结合后备人才绩效考评情况,对后备人才下一阶段使用情况进行调整。1、职位晋升和任用对年度评定等级为优异,且绩效等级为A等后备人才,当管
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