集团人才梯队建设实施专业方案.doc

A集团人才梯队建设实施方案

一、人才梯队建设实施背景 2
（一）A集团现实状况及发展战略 2
（二）集团人才结构现实状况及特点 2
（三）人才梯队建设实施难点 3
二、人才梯队建设实施目标及要求 4
（一）总体目标 4
（二）具体目标 4
三、人才梯队建设实施组织和分工 4
（一）人力资源部门和非人力资源部门 4
（二）集团总部和所属企业 4
四、中期人才梯队建设实施步骤 5
五、后备人才梯队重塑和更新 5
（一）人才梯队选拔范围 5
（二）人才甄选条件 6
（三）后备人才选拔程序 6
（四）评定和确定培养对象 7
（五）后备人才库更新 7
参考资料： 8
1、A集团素质模型 8
2、素质测评工具 8
3、能力业绩二维表：上级领导评价 9
六、人才培养体系实施 9
（一）人才培养机制 9
（二）人才培养实施方法 10
参考资料： 11
1、职员发展面谈和计划 11
2、针对性发展课程 11
（三）人才培养过程管控 11
（四）后备人才培养效果评定 12
七、人才使用及保留激励体系 13
（一）后备人才使用 13
（二）后备人才保留激励 13
附：《干部梯队建设实施策略》 14

A集团人才梯队建设实施方案

一、人才梯队建设实施背景
（一）A集团现实状况及发展战略
A集团经过快速发展，已经成为一家以房地产开发为主业，以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业大型企业集团，项目开发遍布全国10多个城市和地域，现在在建项目有30个，土地贮备可建面积超出1000万平方米，企业重组上市已取得中国证监会经过，品牌影响力日益增强，跻身“中国房地产百强企业”前二十强，企业运行效率第三名。胸怀“百年地产，中国楷模”远大理想，致力地产开发专业化道路，凭借产品创新、品质服务等关键竞争力，A集团正稳步推进“依靠大重庆，挺进长三角, 开拓环渤海，扩大中西部，发展中等城市” 全国化发展战略，为进入“中国综合企业50强”宏伟目标而不懈努力。
（二）集团人才结构现实状况及特点
A集团现在在岗职员4700人，管理人员人，操作层人员2700人，其中集团及地产企业管理人员1100人，物管及产业管理人员900人。
1、管理人员组成情况：

小结：从上述表格能够看出我们人才梯队存在以下不足，
（1）房地产企业是知识密集型企业，现在我们拥有高学历、高职称人员百分比显著偏低，需要激励职员继续深造、提升理论层次。
（2）企业正处于飞速发展阶段，但我们大专以下学历管理人员仍然占到13%、大专学历占41%，这将影响战略发展动力源泉。
（3）管理人员中工龄超出3年仅占26%，说明我们应深入提升企业凝聚力，增强职员归属感，让优异A集团人愿意留在A集团工作。
2、后备人才库现实状况：
我们对干部梯队建设进行了专题研究，系统梳理了A集团人才梯队搭建体系，制订了梯队建设实施策略，规范了各项运行保障机制，从集团、企业和部门层面，分系统制订了多项具体方法，初步搭建了全集团四级后备人才库，其中一二级后备人才库（即关键管理岗位）有92人次，三级后备人才库（即中层管理岗位）有102人次，所属企业四级后备人才库（基层管理岗位）有170人次。
（三）人才梯队建设实施难点
1、集团战略扩张带来人才压力，可连续发展需要对人才内在要求不停增加，行业竞争加剧了人才需求竞争。
2、全集团从上至下高度重视干部梯队建设，想把工作做好，也做了大量工作，但效果不是很显著。
3、对不一样管理工作关键技能定义不清，干部梯队建设缺乏评价标准，从后备人才库人选选拔，到后备干部培养、使用，没有形成良好习惯，造成广大职员对后备人才库认知不足，也就极难高度认可。
4、人才培养机制落地缺乏有效保障，职员对企业晋升机制认可度不高，普遍认为人才晋升不透明，直接影响对干部梯队建设结果评价。

二、人才梯队建设实施目标及要求
（一）总体目标
加强集团总部及所属各企业中高层管理岗位人员培养及贮备，满足发展人才需求；有效推进人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标实现；营造人才发展良性竞争管理气氛，激励职员连续提升个人管理素质和工作技能，和企业共同发展，实现双赢。
（二）具体目标
引进行业精英、培养内部精英，使A集团人力资源增值。三到五年内达成以下目标：
1、集团高层岗位贮备1—2名高级管理者;
2、产品系统贮备3—4名项目带头人;
3、销售系统贮备2—3名高级管理人才;
4、管理系统贮备2—3名高级管理人才;
5、高校引入300名左右应届优异大学毕业生；
6、每个关键岗位贮备1—2名后备人选,内部提拔占70%。

三、人才梯队建设实施组织和分工
（一）人力资源部门和非人力资源部门
1、人力资源部门：负责后备人才培养整体计划、人才选拔标准和程序制订，确定培养对象，进行培养计划统筹安排，建立并维护后备人才库。
2、非人力资源部门：配合后备人才培养对象甄选，支持和帮助人才培养计划实施，提供工作历练机会，以内部教练角色负责后备人才管理和业务知识日常指导等。各级部门是后备人才培养基地。
（二）集团总部和所属企业
1、集团总部责任人才梯队建设方案制订、落实监督和修订完善；负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库建立，并负责该后备人才库人员选拔、培养、考评。
2、所属企业负责本企业管理类四级及技术类四级后备人才库建立，并负责该后备人才库人员选拔、培养、考评；负责帮助集团总部建库工作，落实人才梯队各项实施方案，并进行人才培养政策和结果宣传。

四、中期人才梯队建设实施步骤
阶段
具体内容
责任人
实施时间
立项推广

1.1 制订人才梯队建设实施方案
课题小组
4月
1.2开启后备人才梯队重塑
人力资源和行政部，课题小组监督指导
5—6月
1.2.1人才队伍及后备人才库现实状况盘点和分析
1.2.2后备人才申报、选拔、访谈、测评
1.2.3后备人才综合评定入库
1.3确定人才梯队关键实施策略、关键培养对象
计划实施

6月后
2.1明确培养导师，制订关键培养对象培养计划，签署《培养协议书》
人力资源和行政部，课题小组监督指导

2.2组织人才梯队专题性研讨、活动等

2.3实施岗位竞聘、内部轮岗等培养机制

评定修正

每十二个月
3.1每十二个月进行后备人才库更新
课题小组，人力资源和行政部

3.2定时评定培养结果，不停丰富培养方案

3.3成功培养案例宣传和失败案例总结评定

五、后备人才梯队重塑和更新
集团企业完成了A集团特色素质模型构建，统一了人才标准，在此基础上，我们要进行后备人才梯队重塑，经过重新评定和选拔，更新完善后备人才库。
（一）人才梯队选拔范围
甄选适宜培养对象，需要经过对培养对象能力、知识、经验、基础素质等资质进行判定，经过层层测评，选拔含有培养潜质人才。关键考虑以下三类人员：
1、工作经验丰富、稳重成熟老职员。
2、含有主动上进，充满热情，乐于学习，且含有发展潜力年轻职员。
3、引进复合型人才，为特定岗位关键培养人才。
（二）人才甄选条件
1、后备人才梯队甄选应突出三个关键，分别为：
（1）连续稳定高绩效；
（2）连续成长进度潜力；
（3）文化认同。
2、具体甄选条件有：
（1）资格条件：集团正式职员
（2）思想品德：讲诚信、公私分明、标准性强，高度认同A集团文化。
（3）工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级认可，业绩优异。
（4）工作态度：有强烈事业心、责任感；敬业务实；坚持实施企业各项规章制度；工作主动主动、有团体精神。
（5）资历：含有后备岗位资格要求工作经验、专业知识和技能。
管理类、技术类一级后备人才应含有最少八年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类二级后备人才应含有最少五年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类三级后备人才应含有最少四年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类四级后备人才应含有最少二年后备岗位相关工作经验。
（6）学历：大专以上文化程度，含有国家资质证书。
（7）能力素质：符合A集团素质模型要求。
（三）后备人才选拔程序
人才类型
提名
初审
确定
一级后备干部
由集团董事长或管理委员会提名
集团人力资源和行政部初审
集团管理委员会评审
二级后备干部
集团各系统分管领导提名
集团人力资源和行政部初审
集团管理委员会评审
三级后备干部
集团部门总监或子企业董事长/总经理提名
集团人力资源和行政部初审
集团各系统分管领导评审
四级后备干部
子企业部门经理或集团部门总监提名
所在企业人力资源和行政部初审
集团各系统分管领导或子企业总经理评审
除各级管理干部提名外，职员也可自行向所在企业人力资源和行政部申请。
（四）评定和确定培养对象
经相关领导或部门提名，结合职员自行申请情况，确定各级人才梯队初步候选培养对象，并经过四个方面评定，确定培养对象：
1、资格审查（20分）：即基础条件评价得分，由各企业人力资源和行政部对候选人才个人资料进行审查，对申请人学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审定。
2、关键事件访谈（30分）：由各企业人力资源和行政部对候选人及身边同事进行关键事件访谈，了解其综合能力和素质。
3、素质测评（30分）：由集团人力资源和行政部牵头组织，各企业人力资源和行政部配合，根据A集团素质模型测评工具，对候选人能力素质进行综合评定。
4、上级评价（20分）：由候选人上级领导就其综合能力素质进行评价。
经上述四个方面综合评定后，由集团人力资源和行政部组织召开评审会，确定培养对象进入后备人才库，并标准上根据综合评价得分高低，确定培养次序，如第一培养对象、第二培养对象。
评定结果公告：综合评审确定了培养对象，建立了后备人才库后，在内部办公平台上对后备人才库进行公布，集团一级后备人才梯队由集团总裁致信通知其入选后备人才库，并给工作及成长久许；二级、三级后备人才梯队由集团各系统分管领导进行致信及期许；四级后备人才梯队由所在企业总经理进行致信及期许（集团总部由人力资源和行政部总监进行）。
（五）后备人才库更新
在完成对后备人才库重塑基础上，以后每十二个月7-8月进行后备人才库更新。关键进行以下几项工作：
1、根据后备人才选拔入库程序，增补优异后备人才入库。
2、对后备人才库人员十二个月来培养工作进行盘点、评定，修正后备人才培养方案、淘汰不合格后备人才。
3、确定下一阶段（年度）关键培养对象，设计针对性培养计划。

参考资料：
1、A集团素质模型
◆通用素质模型：高效实施、坦诚协作、主动主动、学习成长。
◆基层管理者（业务类）素质模型：综合管理—团体管理；系统思维—分析判定；创新突破—灵活应变；统筹监控—统筹安排；综效整合—协调资源。
◆基层管理者（职能类）素质模型：综合管理—团体管理；系统思维—分析判定；创新突破—灵活应变；统筹监控—统筹安排；协同共赢—沟通影响。
◆中层管理者（业务类）素质模型：系统思维—全局把控；创新突破—业务创新；综合管理—团体建设；综效整合—整合资源；协同共赢—外交协作。
◆中层管理者（职能类）素质模型：系统思维—全局把控；创新突破—业务创新；综合管理—团体建设；综效整合—整合资源；统筹监控—监控能力。
◆高层管理者素质模型：系统思维—战略思维；协同共赢—战略合作；综效整合—优化资源；创新突破—理念创新；综合管理—组织发展。

2、素质测评工具
基层管理人员【职能类】能力素质评定问卷；基层管理者【业务类】能力素质评定问卷；中层管理者【职能类】能力素质评定问卷；中层管理者【业务类】能力素质评定问卷；高层管理者能力素质评定问卷。
3、能力业绩二维表：上级领导评价

六、人才培养体系实施
（一）人才培养机制
现在，集团相关人才培养体系已经相对健全，应予肯定，关键经过业务知识学习及业务实践培养，使后备人才梯队能力和业务水平得到提升，具体包含以下多个方面：
1、培养导师制：实施一对一教练式培养，在专业方面或职业发展提供意见提议，加大关键岗位和潜力职员和企业和岗位匹配度。
2、内部选拔和晋升机制：大力提倡岗位竞聘；经过给优异职员提供愈加有挑战性工作机会，促进其能力提升和应用；认可职员贡献及潜力，保留优异职员。
3、轮岗机制：经过轮岗，培养含有竞争力人才；有利于培养通才管理干部；培养职员多技能，提升组织灵活性，并降低部门隔阂；降低因职业倦怠而产生损失。
4、职业通道及路径设计：对个人给出双向发展机会，降低人才流失；明确关键岗位发展路径，提升培养效率；逐步形成自动自发提升个人能力。
5、全方位培训计划：实施三鹰人才培养工程，多渠道、多方法培养职员终生就业能力。
6、人才引进机制：经过引进一定数量高级管理人才和A集团之星，逐步完善内部造血机制。
7、相关激励机制：形成正负激励机制和通道；树立专题经典、表彰优异，经过楷模力量，带动职员成长。
（二）人才培养实施方法
总结起来，人才培养实施方法有：课堂学习+管理专题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表，其中工作历练和内部教练是关键。
方法
说明
百分比
课堂学习
利用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程集中学习和研修
20%
交流研讨
1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优异标杆企业学习以开拓思维、学习创新；
2.经过读书活动、团体建设活动等选择相关管理专题组织研讨进行经验交流和分享
20%
工作历练
主导相关工作项目，经过实际工作历练，促进理论和实践相互结合
50%
内部教练
直接主管在工作历练中利用科学有效方法给予工作教导，加速后备队成长和进步
案例发表
实际工作应用结果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力
10%
1、培养内容起源：
（1）集团及各企业发展战略、文化导向及人才队伍发展具体要求。
（2）测评结果及后备人才意向、爱好作为后备人才个性化培养计划参考依据。
（3）人力资源和行政部和上级相关后备人才业务能力现实状况、工作爱好点、职业优势、劣势等内容评价，尤其是短板所在，是有针对性地设置培养方法和培训内容关键依据。
2、培养内容包含：
（1）共性需求：管理基础知识+管理技能（管理自我/管理她人/管理业务）
（2）个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）
培训内容
培养方法
讲师起源
主办人
协办人
共性需求
课堂学习+交流研讨+工作历练
内部为主
外部为辅
内部教练

直接主管
个性需求
外训+工作历练+内部教练
直接主管

3、培养计划及实施：对于后备人才库中第一培养对象，要指定培养导师，制订培养计划，确定有针对性发展课程，并签署责任书，明确责任和义务。

参考资料：
1、职员发展面谈和计划
两个标准：面对面 直言不讳话短长；
心比心 开诚布公助成长。
五个问题：
回顾职员业绩和能力；
讨论下一阶段关键工作目标；
分析职员素质/能力和未来目标；
启发职员正确看待自己发展问题（可能下一步）；
实现下一步计划方法。
2、针对性发展课程

（三）人才培养过程管控
1、沟通机制：加强和后备人才沟通，了解其所思所想并立即处理相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：立即将后备人才学习工作结果反馈至其本人及相关主管；对优异者给以表彰激励、表现通常者给以对应要求和压力。
（四）后备人才培养效果评定
在培养周期内，标准上每十二个月度对后备人才成长情况进行评定，以此来修正培养计划或对后备人才进行正负激励。
1、后备人才自我评价
每十二个月，后备人才应对自己十二个月来工作、学习情况进行总结，梳理下一阶段应关键提升方面。
2、培养导师评价
每十二个月，培养导师依据《后备人才培养导师实施细则》相关要求，拟写后备人才成长汇报，并对本阶段后备人才培养结果进行综合评定，综合评定等级是后备人才参评年度优异成长个人条件之一。
序号
等级
定义
1
优（100分~90分）
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含各个方面全部取得尤其出色成绩。
2
良（80分~89分）
实际表现达成或部分超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含关键方面全部取得比较出色成绩。
3
中
（70分~79分）
实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无显著失误。
4
基础合格
（60分~69分）
实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在关键方面有显著不足或失误。
5
不合格
（60分以下）
实际表现未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或关键方面有重大失误。
3、人力资源部门组织评价
每十二个月度，人力资源部门要组织相关人员或部门，对后备人才培养计划实施情况，培养导师教导情况进行监督、评价。对后备人才下一阶段培养方案提出提议。

七、人才使用及保留激励体系
（一）后备人才使用
依据后备人才年度考评评定结果，并结合后备人才绩效考评情况，对后备人才下一阶段使用情况进行调整。
1、职位晋升和任用
对年度评定等级为优异，且绩效等级为A等后备人才，当管理岗位或技术岗位出现空缺时，优先考虑晋升或扩大岗位职责。
2、淘汰机制
对年度评定等级为不合格，或年度考评低于C等后备人才，给淘汰出后备人才库处罚，一个工作年度内不能再次入库。
（二）后备人才保留激励
因为经营管理中，外引内育实际需要和空缺岗位数量，可能造成部分优异后备人才无法立即表现个人发展价值，所以对后备人才应加强其保留激励。我们经过对《A集团干部梯队建设研究》课题研究，制订了分系统、分层面多项具体方法，在后备人才保留激励上，我们提倡集团及所属各企业每十二个月关键抓好几点关键方法，有效实施，能够让人才梯队建设效果更显著。（详见附件《干部梯队建设实施策略》）

附：《干部梯队建设实施策略》
附：《干部梯队建设实施策略》

一、总体目标
（一）提升中高层管理人员对于人才梯队建设认知
（二）探索、明确培养中高级管理人才有效路径
（三）大力提升入职培训及早期发展有效性
（四）快速提升中高层管理者发展能力
（五）逐步理清人才标准和评定方法
二、制度保障及培养机制
（一）制度保障
1、《后备人才管理措施》
2、《职员职业生涯计划管理措施》
3、《职员任职资格管理措施》
4、《职员培训管理措施》
5、《中高层岗位竞聘管理措施》
6、《入职引导人管理措施》
7、《后备人才培养导师制实施细则》
（二）培养机制
1、培养导师制：实施一对一教练式培养，在专业方面或职业发展提供意见提议，加大关键岗位和潜力职员和企业和岗位匹配度。
2、内部选拔和晋升机制：大力提倡岗位竞聘；经过给优异职员提供愈加有挑战性工作机会，促进其能力提升和应用；认可职员贡献及潜力，保留优异职员。
3、轮岗机制：经过轮岗，培养含有竞争力人才；有利于培养通才管理干部；培养职员多技能，提升组织灵活性，并降低部门隔阂；降低因职业倦怠而产生损失。
4、职业通道及路径设计：对个人给出双向发展机会，降低人才流失；明确关键岗位发展路径，提升培养效率；逐步形成自动自发提升个人能力。
5、全方位培训计划：实施三鹰人才培养工程，多渠道、多方法培养职员终生就业能力。
6、人才引进机制：经过引进一定数量高级管理人才和A集团之星，逐步完善内部造血机制。
7、相关激励机制：形成正负激励机制和通道；树立专题经典、表彰优异，经过楷模力量，带动职员成长。

三、干部梯队建设具体方法
（一）集团层面
1、改善干部梯队建设软环境
（1）集团领导要高度重视人才梯队建设，各分管领导要担负起人才选择育留重担。
（2）全员重视人力资源，各企业总经理直管人力资源工作，各企业董事长直管所属区域总监级及以上人员。
（3）树立人力资源先行观念。一旦企业战略确定，首先考虑人才贮备问题，人力资源责任人应列席企业战略制订、项目计划等关键会议。
（4）实施“三个三”策略，即实施“三鹰”（雄鹰、精鹰、飞鹰）人才培养工程、选择育留“三高”（高激情、高能力、高素质）管理人才和培养“三心”（用心、热心、快乐）职员，以达成高层要有事业心，中层要有责任心，基层要有进取心人才梯队建设目标。
（5）重视内部人才培养，以内部选拔为主，加大轮岗，加大内部竞岗，各级管理者要担负起培养人才责任，严格实施没有接班人管理者不予提拔。
（6）严格实施问责制，预防管理者短期行为发生，改变原来只求短期用人观念，提升职员整体素质，提升干部队伍关键竞争力。
（7）经过建立含有A集团特色素质模型，量化人才标准，识别、甄选出含有良好素质基础和发展潜力关键职员，增强干部梯队建设有效性。
（8）取消外派制，促进人才流动，改变外派职员观念，有利于轮岗及岗位竞聘机制实施。
2、着力打造“三鹰”人才培养工程
（1）雄鹰人才培养工程
雄鹰人才：以高层管理者为主，部分优异中层管理者为辅，提升综合能力和素质。
①每十二个月选拔5～10名雄鹰人才参与清华等关键大学总裁研修班，提升综合管理能力。
②在每十二个月年初，为集团总监级及以上管理干部量身制订个人学习计划，学习计划包含参与3-4次有针对性专题外训、一个学术课题研究、开发两门内训课程等。
③分析雄鹰人才队伍学历结构，对于学历层次比较低管理干部提出学历进修提议，在两到三年内取得更高学历，学历教育费用才去个人和企业共同负担方法，在获取了相关学历毕业证书后，企业给报销80%费用，但需约定服务期。
④集团每十二个月组织两期（上下六个月各一期）雄鹰人才管理沙龙会，分享管理经验。
⑤对于在一个岗位上已经连续工作三年及以上企业总经理、部分集团职能部门责任人，进行轮岗培养。
（2）精鹰人才培养工程
精鹰人才：以中层管理者为主，部分优异基层管理者为辅，提升管理能力和专业能力。
①由集团人事行政部组织以十二个月为周期“精鹰培训班”，选拔30名左右学员，制订具体培训班学习计划，包含专业培训、网络学院自学计划、一场专题讨论、一次考察交流、一次考试评定。
②针对相同目标岗位后备干部，成立“训练营”，如总经理训练营、工程总监训练营等，邀请现在职管理干部进行专业教练，快速提升专业能力。
③为精鹰人才每十二个月提供一至两次专业考察交流机会，向标杆企业取经。
④每十二个月3月份，由集团统筹协调，安排20%精鹰人才进行轮岗培养。
⑤实施学术激励，设置学术专题基金，提升精鹰人才专业深度、管理深度，要求精鹰人才每十二个月进行一个学术课题研究，企业给一定学术研究费用。
（3）飞鹰人才培养工程
飞鹰人才：以基层管理者为主，以内训和专业培训为主，提升专业能力和管理能力。
①加强导师一对一培养，导师培养要签署培养协议书，明确权责和培养方案，经过激励及处罚手段，调动培养导师主动性。
②A集团大讲堂长久化，每十二个月固定举行10次A集团大讲堂培训，A集团大讲堂讲师，是集团中高级内训师，或外聘专业讲师，经过提升师资质量，提升培训质量，及增强针对性。
③充足利用A集团网络学院资源，提升飞鹰人才自主学习能力，对每一期A集团网络培训班，再细分成各个企业小班，进行各企业学习效果评选。
④科学测评，帮助飞鹰人才进行正确自我分析和定位，宣贯职业双通道，避免大家全部往管理“独木桥”上挤。
⑤对于绩优职员或在本岗位上工作时间超出两年职员，给工作轮岗、扩大职责范围方法，提升综合素质。
（4）A集团之星培养
A集团之星，指企业经过校园招聘形式引进作为企业贮备人才应届大学毕业生，是飞鹰人才梯队关键组成部分，应根据《A集团之星培养管理措施》具体要求，认真做好A集团之星培养工作。
①集团成立A集团之星管理工作小组，由集团人事行政部人力资源总监任组长，集团人事行政部培训专员及各企业培训专员作为工作小组组员，负责对A集团之星从录用名单确定之日起至分配到工作岗位前统筹管理工作，并依据A集团之星在工作中表现情况，为集团对A集团之星管理工作提供决议依据。
②入职前期管理，从A集团之星录用名单确定之日起至A集团之星到各企业报到之日止，具体做好以下工作：
A 定时关注A集团之星学习、生活情况，并依据实际情况提供必需帮助。
B 定时向A集团之星进行企业发展信息、文化活动等信息传输。
C 负责对A集团之星相关企业及工作相关问题解答。
D 帮助A集团之星毕业手续相关问题处理。
E 引导A集团之星怎样作好入职准备，逐步调整角色状态。
③入职培训管理，A集团之星自到各企业报到之日起，需接收集团统一组织为期2周系统入职培训，关键培训内容为：
行业背景、现实状况及发展趋势；企业发展概况、组织架构及未来发展计划；集团（企业）各职能部门关键职责及相关人员介绍；企业常见管理制度、步骤介绍及关键点解读；商务礼仪；时间管理；团体沟通和冲突管理；高效沟通技巧；服务意识；拓展训练；楼盘参观等。
④培养目标

年限
数量
技术专业线
管理职能线
1年
50%
有专业素养，专业领域知识及能力已初步含有，成为岗位业务骨干
含有初级管理者能力，成为一名合格操作层管理者
2年
20%
较能独立完成任务，成为本专业领域初级教授
管理能力得到深入提升，成为基层管理者后备人才库中一员
3年
10%
在专业领域有一定造诣，专业知识系统性和深度得到深入提升，成为本专业领域中级教授（如主任工程师等）
综合管理能力有一定提升，成为中层管理者后备人才库中一员（如副总经理等）
5年
5%
专业领域知识、能力得到更深层次提升，成为本专业领域教授（工程师后备人才）
综合管理能力已快速提升，成为集团高层管理者后备人才库中一员（如中心总经理等）

⑤培养路径
A 营销类
类别
培养方向
必经岗位
素质要求
新入职职员
职业人
A集团之星培训、楼盘销售、策划推广、销售支持、用户服务
敬业、守纪、激情、服务意识
基层管理者
主管
营销、市场、用户资源和团体管理
宏观市场分析能力、团体领导力
中层管理者
总经理
销售经理、营销总监、营销副总
系统思索能力、决议能力、把控全局能力
B 管理类：
类别
培养方向
必经岗位
素质要求
新入职职员
职业人
A集团之星培训、专业岗位
敬业、守纪、激情
基层管理者
主管
专业技能岗位及对应管理岗位
专业知识和能力、服务意识、宏观掌控能力、团体领导力
中层管理者
总经理
产品、营销等各管理岗位
系统思索能力、决议能力、把控全局能力
C 产品类：
类别
培养方向
必经岗位
素质要求
新入职职员
职业人
A集团之星培训、专业岗位
敬业、守纪、激情
初级技术骨干
工程师、设计师等
初级梯队岗位（含乙方单位对应岗位）
专业、求精
中级技术骨干
主管级工程师、设计师等
中级梯队岗位
宏观掌控能力、团体领导力
高级技术骨干
主任级工程师、设计师等
项目经理
系统思索能力、决议能力、把握全局能力，教授水平

⑥培养具体方法
A、A集团之星参与完入职培训后，需在销售现场从事1-3个月置业顾问岗位实习，实习时间最少不得低于1个月。置业顾问岗位实习结束后，还要在关键岗位实习，熟悉各项经营管理步骤。
B、完成置业顾问岗位实习后，A集团之星需到对应单位进行相关岗位实习。分配在各所辖企业实习A集团之星由所在企业人事行政部负责实习安排。
C、工程类人员完成置业顾问岗位实习后，需再到乙方单位进行实习。
D、A集团之星管理由集团人事行政部和各用人单位共同负责：在1-3个月实习期间内由集团人事行政部关键负责跟踪管理；A集团之星自3个月实习期后或进入试用期之日起，由A集团之星所在单位负责，集团人事行政部将进行跟踪考察，以表格管理为关键手段。集团人事行政部对A集团之星跟踪培养时间为十二个月。
E、在集团要求正式编制外，设定A集团之星培养期，其中管理类A集团之星为十二个月，工程类A集团之星为十二个月半。A集团之星培养期不占企业正式编制，但培养期结束后应纳入企业正式编制。
F、A集团之星分配到具体岗位后，各企业应制订专员进行一对一培养、教导，企业和A集团之星培养导师要签署《A集团之星培养协议书》，A集团之星顺利经过培养期，给奖励，培养期内离职或遭解聘，要进行处罚。
3、优化人才培养机制
（1）关注关键岗位人才贮备，各企业设副总经理或总经理助理职位，由企业总经理亲自培养；集团各部门设副总监职位，由部门责任人亲自培养。
（2）集团加强对岗位竞聘及工作轮换管理，集团职能主任级及以上岗位要有60%进行竞聘和轮岗。在全集团范围内给适宜后备人才提供公平机会，促进人才流动。
（3）打通技术通道晋升路线，在现有技术晋升通道基础上，制订技术线职员岗位职责，合了处理管理、技术等级之间差异化和隶属关系，避免管理线不懂技术、技术线不懂管理。
（4）进行薪酬福利结构改革，确立管理线和技术线两套薪酬福利等级标准，打消技术线人才对薪酬福利顾虑原因。
（5）大力推行学分制培养机制，将培训和职位晋升挂钩，各级管理干部全部应设置年度学分“红线”（高级管理干部每十二个月不低于25学分，中级管理干部每十二个月不低于30学分，基层管理干部每十二个月不低于40学分），形成竞争学习气氛，打造学习型组织。
（6）将人才梯队建设工作纳入管理干部绩效考评，管理干部培养对象离职、晋升应列入考评管理干部培养绩效。
（7）搭建网上后备人才管理系统，系统可显示未来3—5年内后备岗位继任计划，列出各岗位对应技能和素质、候选对象等，职员也可查阅自己处于人才梯队哪个阶段，和目标岗位能力差距和测评结果等。
4、建立三个人才培养基地
全集团要明确以集团总部、重庆A集团和无锡A集团作为集团人才培养基地，并在各项政策上给合适放宽。
（1）在人员编制上，在合理控制人力成本、人员精简高效标准上，给5%左右机动编制（不含A集团之星），机动编制关键考虑两类人员，一是工程、营销系统人员，二是职能主任级、经理级中层管理人员。
（2）集团贮备总经理后备干部，应在人才培养基地锻炼培养最少三个月，同时对每一名贮备总经理后备干部制订《管理干部培养见习计划书》，确保在短期内有效促进后备干部综合管理能力提升。
（3）集团及所属各企业拟提拔管理干部，应视经营情况，安排到人才培养基地进行见习培养，见习培养合格后才能给予任命。
（4）对人才基地人才培养工作进行相关激励：
①激励重庆A集团和无锡A集团大力培养人才，维持现有目标责任书相关人才输出加分奖励机制。
②对集团或其它弟兄单位委托培养后备干部，一旦培养合格，后备人才任命后，由委托单位给培养单位相关培养人（或部门）各1000～5000元奖励。
③对参与培养集团或其它弟兄单位委托培养后备干部管理干部，优先参与年度评优“优异教导员”奖项评选，但需对培养见习人员进行培养能力、培养效果满意度评定。

（二）企业层面
1、设置专题基金，每十二个月根据年销售一定百分比拨出一部分专题资金，专款专用，用于梯队建设过程中包含支出、奖励等。
2、实施TOP10计划，企业董事长、总经理、各系统分管领导全部应有自己关键关注10名后备干部，并在日常工作、生活中给关键关注、指导。
3、在企业编制外，增设机动编制，贮备关键岗位或关键岗位人员，如投融资、计划管理、营销、工程、人力资源、开发、财务等关键岗位，方便在新项目开启时能够立即补充人员。
4、加强对后备人才思想、行为等方面观察，加强和外部猎头机构等联络，借以掌握职员动态，对于有异动想法职员立即沟通、疏导，以确保干部梯队稳定。
5、各企业人事行政部要对离职职员建立信息库，做好定时信息访谈，建立回聘评分系统，塑造良好企业形象，为人员回聘打好基础。
6、对于一定时期内未能实现晋升或调岗后备干部，也应有激励方法，如：
（1）工作内容扩大，并可指导和率领新人；
（2）工作权限合适扩大；
（3）职位等级和薪资等级/薪资等级调整；
（4）职业计划指导；
（5）列席企业重大会议；
（6）参与外部培训等。
7、各企业应在企业内部不定时召开后备人才或后备人才导师心得交流会，不停探索后备人才培养经验，若有成功案例，应在企业或集团范围内推广。

（三）系统、部门层面
1、工程（含设计）系统
（1）工程人员招聘标准，一是各企业依据实际情况可在身高、外形等方面可适度放宽；二是1980年以后出生人员严格按统招本科及以上学历标准实施，中级职称人员视同为本科学历；三是重视采取行为面试方法和背景调查等手段对其工作能力和从业背景进行考察评价。
（2）在多个项目标地产企业，可设工程副总监、工程副经理，经过设置副职岗位，辅助正职参与本部门业务及团体管理，快速提升管理干部系统管理能力，满足集团战略化扩张需要，工程项目管理干部人才短缺问题。
（3）重视A集团之星引进和培养，促进工程人员队伍年纪、学历、司龄结构合理性，老、中、青职员合理百分比大约控制在1：6：3。
（4）推进技术线在工程系统应用，科学客观地对工程人员进行考评评价，促进对应人员朝着技术线方向发展，为工程人员职业发展提供通畅、多样化晋升渠道，有效处理职业发展平台问题。
（5）强化工程系统人员专业技能培训和引导工作，重视工作岗位轮换等手段应用，帮助职员工作能力快速提升，努力争取经过1-2年时间改变现实状况。
（6）采取薪酬福利、情感气氛、企业文化等多个手段保留关键人才，促进工程人才队伍稳定，工程责任人应起到工程系统文化传承关键作用，重视在企业文化、工程制度、管理步骤等方面进行宣灌和引导。
（7）实施工程栋梁计划，各企业在未来3年从施工单位每十二个月引进1～2名有3至5年从业经验、综合素质高、有培养潜力年轻骨干作为企业现场骨干工程师后备人才培养，六个月内不占用企业编制。录用人员对现场施工工艺很熟悉，企业仅需对其进行房地产工程管理步骤培训就能快速上岗，有效处理现在工程人员招聘难问题。
2、营销系统
（1）加强营销四类人才培养，即营销战略教授、营销技术教授、销售实施经理、高级置业顾问。
（2）优化营销队伍专业结构，各企业每十二个月从关键高校引进5—10名市场营销专业A集团之星，充实营销队伍。
（3）大力引进高素质理论型营销精英，不停提升营销策略、营销推广有效性、科学合理性。
（4）每六个月组织一次全集团营销沙龙会议，发觉并挖掘有潜力营销人才，给予更多职责和挑战，促进其提升工作主动性。
（5）每三个月安排一次高级营销管理干部对标杆企业考察，经过学习、借鉴，以实现营销手段不停创新。
（6）对于有发展潜质营销人员，销售系统内部进行轮岗，让职员轮番负担现场销售管理和企业营销策划管理工作，让她们先期了解现场销售管理和营销策划工作对接，为以后提升到管理岗位做准备。
（7）在置业顾问中培养一批综合能力较高人员，设置编制外岗位，给挑战管理岗机会，如设置销售组长，让销售人员在做好本职员作同时锻炼管理能力，在管理能力达成一定水平时可向主管岗位进行培养。
3、管理系统
（1）实施管理干部问责制，促进管理干部不停提升综合素质，提升管理水平。
（2）加大“上派委培、下派锻炼”挂职培养形式力度，集团不定时委派关键后备管理人才到各个企业见习培养，并作为部门责任人助理角色，有利于提升后备人才主动性，帮助其快速成长。
（3）大力提倡工作轮换机制，中高级管理干