信息化建设解决专业方案之咨询篇.docx
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1、信息化建设处理方案之咨询篇1、信息化建设面临问题【导读】信息化建设为组织服务同时,也给组织管理者带来了新管理挑战,即怎样有效管理IT问题,这是摆在每一个组织高层管理者面前必需要考虑并加以处理问题。下面将从日常IT管理问题部分表象出发,探究现象背后深层次原因,并引入IT治理这一思想来实现针对IT管理管理。1.1 IT管理面临迷惑中国信息化建设已经有三十余年,其成绩是显著,不过问题也是不容回避,信息化建设在提升业务操作效率和提供业务管理手段同时,也给管理者带来了部分新迷惑。您在信息化建设过程中是否碰到过以下情况:(1) 即使大家全部认为IT很关键,但实际情况IT组织在单位组织架构中很不起眼,通常挂
2、靠在财务部或办公室下,即使单独设置,人员也极少,在信息化建设中极难推进业务部门开展IT建设工作;即使部分单位有CIO角色,但CIO位置也比较尴尬,协调工作也极难开展;(2) 在很多单位,一个信息化项目建设过程能够形容为“五拍”:开始领导拍脑袋开始干,项目经理拍胸脯确保干好,最终老板拍桌子发怒怎么干,项目经理拍屁股走人,老板拍大腿后悔;往往造成IT项目建设要么形成“烂尾”,要么不了了之;(3) 现有信息系统建设更多是以各业务部门独立提议,系统建设目标更多侧重于处理本部门业务问题,缺乏和其它部门业务衔接考虑,在单位内部形成了一系列信息孤岛;在系统建设时极少考虑技术实现,各个信息系统技术路线差异较大
3、,后期系统间整合难度较大,必需时可能推倒重建;(4) 领导对于IT建设产生了一个迷惑:每十二个月IT全部在连续投入,像是一个“无底洞”,从表面上极难看到IT投资产生实效,要不要投入、投入是否值得一直是困扰领导问题;而IT部门认为IT回报是长久,早期全部需要高投入,怎么才能给领导算清这一笔账?(5) 在信息化项目建设中,项目拖期已经成为一个常态,而且项目达成效果总会打个折扣,IT部门除了督促业务部门、供给商外毫无措施,建设过程中也根据项目管理要求进行了有效管理,不过结果依旧如此,到底为何?(6) 信息中心一天到晚忙忙碌碌,通宵达旦加班,饰演“救火员”角色,换来却是业务部门需求处理不立即埋怨,业务
4、部门不了解信息中心全部在忙什么,即使增加IT人员,还是很忙碌,信息中心到底需要多少人?信息中心莫非永远是“有苦劳没功劳”?(7) 大多数企业IT系统全部会碰到多种多样意外情况,比如:断电、病毒、硬件故障、应用系统升级等造成系统问题,部分企业会遭受恶意入侵侵扰,信息泄密事件更是层出不穷,组织购置了技术最优异防护设备,花费了大量投资,还是不能处理,为何?1.2IT管理问题分析从问题表象来分析,产生这些现象根源以下:(1) IT战略缺失或不清楚。全部企业全部有发展战略,不过仅有少数企业有IT战略。大家全部在谈IT关键性,但并没有上升到战略高度。IT战略缺失或不清楚,造成企业在信息化建设中找不到重心,
5、IT建设不能和企业发展战略进行有效匹配融合,IT部门在推进企业信息化建设过程中“有力无处使,有劲干不动”。(2) IT投资决议步骤不规范,技术经济论证不足。信息化建设项目含有投资大、风险大特点。事实证实,系统规模越大、和管理联络越亲密、集成度越高系统,风险越大,失败率越高,在进行投资前必需有一套规范决议步骤和经济技术可行性论证过程,不然成功是偶然、失败是肯定。(3) IT系统建设缺乏计划。信息化建设是一个长久过程,是一项系统工程,必需从战略高度、从全局角度、从超前技术视角来进行整体计划,打破各业务单元本位主义,从企业整体管理和业务运作需要角度来优化步骤、统筹资源,总体计划、分布实施,不然轻易造
6、成企业信息孤岛林立、技术过时、系统反复建设。(4) IT价值缺乏度量。IT价值含有长久性、间接性、综合性特点,从一定程度上讲,IT价值评价是困难。不过,没有科学度量就没有科学管理,度量是为管理服务,没有度量就没有管理,缺乏IT价值度量就无法进行有效IT管理。要打消领导产生IT“投资黑洞”疑虑,就必需将IT价值进行量化评价。(5) IT项目管理顶层机制不完善。IT项目和传统项目相比有需求不确定性、项目隐蔽性、范围模糊性、智力密集型、评价主观性等特点,决定了IT项目管理愈加困难,纯粹使用项目管理技术并不能处理根本性问题,需要对IT项目管理进行顶层设计,建立对项目各利益相关方监督和制衡机制,不然轻易
7、造成IT项目失控。(6) IT运维管理步骤不规范。IT运维过程中业务部门和IT部门间矛盾首先源于组织信息系统越来越复杂、系统越来越庞大;其次业务部门需求越来越强、要求越来越高。更深层次原因是业务部门和IT部门之间缺乏一个沟通“语言”,即合理服务水平是什么样?什么样需求才是真正需求,需求处理步骤是什么?(7) 信息安全及风险管理重技术、轻管理。大多数组织管理者全部已树立了不一样程度安全和风险意识,不过对信息资产所面临严重性认识不足,仅局限在IT方面安全,缺乏合理信息安全方针来指导组织信息安全管理工作,在安全计划、风险、应急、安全教育培训、系统评定方面采取静态管理,出了问题再补救,缺乏全局管理方法
8、。爱因斯坦曾经说过:“我们面正确重大问题无法在我们制造出这些问题思索层面上得四处理。”要处理这些信息化建设乱象,传统IT管理已无力面对这些挑战,所以需要更上一层楼,超越传统IT管理,引入治理思想,在关注IT建设同时,从战略层面加强IT决议、实施、评价等方面控制,确保IT价值实现。2、IT治理一流绩效企业IT管了处理之道【导读】IT治理这一词汇大家并不陌生,那么IT治理到底是什么,IT治理能帮助组织做什么,IT治理怎样落地?下面结合国际上主流针对IT治理定义了解、IT治理方法论进行了一一叙述,用户能够从中找四处理本身关键IT管理问题IT治理方法论,以引导组织进行适宜IT治理工作。2.1 IT治理
9、概念IT治理(IT Governance)这个概念最早是由IBM在引入中国,其本意是推进中国企业服务步骤化管理。现在对于IT治理并没有统一定义,以下描述了多个主流定义:MIT CISR彼得维尔&珍妮罗斯认为IT治理就是在使用信息技术过程中,确定决议权及责任框架,以激励所期望行为产生过程。国际信息系统审计和控制协会(ISACA)定义以下:IT治理是一个由关系和过程所组成体制,用于指导和控制企业,经过平衡信息技术和过程风险、增加价值来确保实现企业目标。德勤咨询企业认为:IT治理是一个含义广泛术语,包含信息系统、技术、通讯、商业、全部利益相关者、正当性和其它问题。其关键任务是保持IT和业务目标一致,
10、推进业务发展,促进收益最大化,合理利用IT资源,管理IT相关风险。中国IT治理研究中心(ITGov)认为,IT治理是指设计并实施信息化过程中各方利益最大化制度安排,包含业务和信息化战略机制、权责对等责任担当框架和问责机制、资源配置决议机制、组织保障机制、关键IT能力发展机制、绩效管理机制和覆盖信息化全生命周期风险管控机制。该制度安排目标是实现组织业务战略,促进管理创新,合理管控信息化过程风险,建立信息化可连续发展长久有效机制,最终实现IT商业价值。以上这些定义从不一样角度界定IT治理概念,但能够总结出以下共同点:IT治理和其它治理主体一样,是管理实施人员和利益相关者责任(以董事会为代表),IT
11、治理必需和企业战略目标一致,应该合理利用企业信息资源,平衡IT系统投资,管理IT相关风险,经过有效集成和协调,确保IT立即根据目标交付,确保业务增加。2.2 IT治理目标伴随信息化不停应用,IT已由纯粹管理辅助工具转变为组织关键竞争力之一,从根本上讲,IT治理目标就是使IT能够愈加好地为组织业务服务。具体来说,IT治理目标有以下四个方面:(1) 确保IT和组织战略目标一致性,实现IT和业务有效融合。IT存在理由是为组织发展服务,这就决定了IT目标和组织目标必需保持一致,IT应该是组织发展助推力,而不能成为组织发展障碍。组织信息化战略必需在组织发展战略驱动下进行,IT治理首要目标就是确保在组织信
12、息化建设各个阶段,IT计划、建设、运维一直围绕着为组织发展服务这一关键目标而开展,经过IT治理制订有效管理框架和机制,确保IT做正确事,相互促进、共同发展。(2) 确保IT资产价值最大化,实现IT资源有效利用。衡量组织信息化水平一个关键标志就是信息化取得实效,这也是信息资源开发和信息化建设关键任务,但综合中国情况来看,信息化建设效果不佳是普遍现象。即使IT资产作为组织六大关键资产之一,不过IT资产效能产出一直是困扰管理者问题。经过IT治理,实现对信息资源管理职责进行有效设计,对信息化过程进行有效控制和监管,确保IT投资科学化、规范化、过程可控、价值最大。(3) 有效管理组织IT建设风险和信息安
13、全风险,确保预期目标达成。信息技术不停发展造成组织对于信息和技术依靠性不停增强,IT风险和信息安全风险成为组织风险控制关键议题。IT治理目标之一就是落实监管要求、构建组织内部风险控制体系,经过制订信息资源保护等级,强调信息技术资源风险意识,经过组织、制度、步骤、技术多个方面来实现对风险有效监控和事故快速处理,确保IT达成预期目标。(4) 构建长久有效发展机制,确保组织IT建设可连续发展。信息化建设是一项连续系统工程,既要全方面考虑、分布实施,又要符合PDCA规律,不停优化、连续改善。要实现此目标就要发掘企业信息化建设内在动力,经过IT治理构建组织信息化建设可连续发展长久有效机制,在IT治理总体
14、框架内,在信息化全过程风险控制体系基础之上,经过合理计划、有序建设、正确评定、连续改善,以不停修正组织IT路线,确保IT目标和组织目标一致性。2.3 IT治理框架2.3.1 IT治理框架综述目前,中国信息化建设中最大问题,不是技术问题,也不是资金问题,而是缺乏科学IT管理观念;IT领导者最大问题不是缺乏经验和能力,而是缺乏卓越管理素质和管理方法。对于IT治理来说,国际上已经有很多成熟方法和工具,形成了最好业务实践,这些最好业务实践是全球智慧结晶,所以,对于我们来说,不是再去从头创新,而是需要依据国情和组织实际情况,对最好实践加以了解、掌握并有效利用,从而为组织战略目标服务。下图为IT治理总体框
15、架,描述了IT治理出发点、IT治理关键要素、IT治理对象、IT治理最好实践。IT治理目标是使IT和组织业务有效融合,其出发点首先是组织发展战略,以组织发展战略为起点,遵照组织风险和内控体系,制订对应IT建设运行管理机制。IT治理关键要素涵盖IT组织、IT战略、IT架构、IT基础设施、业务需求、IT投资、信息安全等,关键确定这些要素或活动中“做什么决议?谁来决议?怎么来决议?怎样监督和评价决议?”。围绕着IT建设全生命周期过程,构建连续信息化建设长久有效机制,是IT治理目标一致,所以,整个IT建设生命周期全部是IT治理对象,包含IT组织和计划、IT建设和交付、IT运行和维护、IT评定和优化。IT
16、治理国际最好实践就是基于各个对象治理成熟方法论和工具,包含CobiT、ITIL、ISO27001、Prince2等。根据IT治理对象,我们将IT治理服务划分为五类,分别是:IT计划治理、IT建设治理、IT运维治理、IT绩效治理、IT风险治理。2.3.2 IT计划治理分项IT计划治理关键以IT战略、IT计划、IT组织、IT投资为治理对象,经过治理过程,明晰企业业务战略,制订企业IT战略,明确企业中IT组织定位、IT组织架构,并对企业未来3至5年信息化建设蓝图及建设步骤做出整体计划,同时对IT投资建立闭环管理机制,确保IT建设和业务发展需求一致性。信息化是一个演进过程,是量不停积累过程,这个过程中
17、最关键就是“合理内核”。古人说“画龙画虎难画骨”,对于企业信息化来说,企业架构既是企业“骨架”,更是搞好IT“筋骨”;怎样画好企业“骨”不仅是一件难事,更是从根本上治理好IT关键。企业架构(EA)是国际上优异IT架构计划框架模型,在企业信息化建设中起着承上启下作用,既是连接IT和业务纽带,又是连接IT战略和IT项目组合桥梁,也是制订IT决议基础。从上图能够看出,企业架构分为两大部分:业务架构和IT架构。其中业务架构是把企业业务战略转化为日常运作渠道,业务战略决定业务架构,它包含业务运行模式、步骤体系、组织结构等内容;IT架构是指导IT投资和设计决议IT框架,是建立企业信息系统综合蓝图,包含数据
18、架构、应用架构和技术架构三部分。针对IT战略计划实施,现在已经形成了比较通用方法论,以下图:实施过程分为三个阶段:第一阶段是现实状况分析和评定,基于组织发展战略,梳理组织业务架构,并对现实状况进行评定分析,形成IT计划需求分析汇报;第二阶段依据企业架构、组织发展战略制订组织IT战略,形成IT愿景,计划组织应用架构、数据架构、技术架构和组织管控架构,形成组织IT计划汇报;第三阶段,制订IT计划具体实施策略和计划,说明每阶段投入、产出和所取得效果,形成组织IT计划实施汇报。基于企业架构(EA)制订组织IT架构,能够让组织以业务为导向,使组织IT投资从整体战略出发,有利于确保IT投资和业务一致性,降
19、低IT反复性投资,取得最好IT投资回报,有效处理IT投资决议和管理IT投资等IT治理关键问题。2.3.3 IT建设治理分项IT建设治理以IT建设项目为治理对象,经过治理过程,明确IT项目组织构建及组织责权利体系,建立项目运行及监管机制,和IT项目需求方、实现方、内部IT组织之间协调和治理机制,确保项目按期、按质达成预定目标。PRINCE2是由英国政府商务部OGC推行项目步骤管理最好实践,PRINCE是PRoject IN Controlled Environment(受控环境下项目)简称。PRINCE2描述了怎样以一个逻辑性、有组织方法,根据明确步骤对项目进行管理,实践证实能够有效提升项目实施
20、效率和效益。PRINCE2是一个结构化项目管理方法,以下图所表示,关键包含项目准备、项目开启、项目指导、阶段控制、产品交付管理、阶段边界管理、项目收尾、计划8个过程,和商业论证、组织、计划、控制、风险管理、项目环境下质量、配置管理、变更控制等组件。Prince2经过指导项目和阶段边界管理等过程,确保了项目管理高层实现例外控制,让她们用有限时间完全熟悉项目标进程。经过项目委员会将项目管理和组织方案联络起来,经过商业论证和企业利益保持一致,从组织战略层面确保项目标正确实施。2.3.4 IT运维治理分项IT运维治理以IT运维为治理对象,经过治理过程,明确IT部门运维服务策略、运维服务步骤,平衡需求方
21、和服务方关系,同时建立运维外包决议机制,在提升业务满意度同时,尽可能降低运维成本,实现IT资产价值最大化。现在国际上通行IT运维服务管理模式是ITIL(IT Infrastructure Library,即IT架构库),它为组织IT运维服务管理提供了一个客观、严谨、可量化最好实践平台,组织IT部门和最终用户能够依据自己能力、需求和所要求不一样服务水平,参考ITIL来计划和制订其IT基础架构及服务管理内容,从而确保IT运维服务管理能为业务运作提供愈加好支持。ITIL所包含关键理念为:“以步骤为基础,以用户为中心,重视服务品质和服务成本平衡”。作为一套IT运维服务管理最好实践,服务是ITIL关键,
22、服务理念经过步骤来表现,服务品质和成本是紧密关联。从结构上来讲,ITIL拥有三个组件:关键组件、补充组件和网络组件。关键组件包含服务战略、服务设计、服务转换、服务运行、连续性服务改善,涵盖了IT服务生命周期,从业务所需到最优化服务;补充组件包含不一样情况、行业、环境具体内容和目标;网络组件提供共同所需动态资料和经典材料,以下图。ITIL作为国际公认IT服务管理最好实践,已形成一套很完善框架和体系,其实施过程因企业规模、行业特征、管理基础和风险偏好而定,下图简略描述了通用步骤,以下图。任务动员关键获取组织领导高层支持,并组建相关团体;基线评定用来明确ITIL步骤应用中职责范围并建立基准,便于衡量
23、实施ITIL后改变;然后经过计划来制订管理模式,明确责任,并创建实施计划来处理问题;然后落实实施计划,并进行相关培训;最终经过KPI来衡量是否达成预定效果。经过ITIL落地应用,能够帮助用户实现科学规范化IT运维管理,改变信息中心“救火队”角色,避免IT盲目投资,避免对“天才”依靠,降低系统风险,实现对IT运维业务量化管理,确保IT和业务在运维阶段一致性,确保IT合理处理和业务部门之间关系。2.3.5 IT绩效治理分项IT绩效治理以IT绩效为治理对象,侧重于IT价值量化,经过治理过程,搭建适合企业实际情况IT绩效管理体系,并将之应用于IT系统、IT组织、IT人员,实现IT价值可视化,避免IT投
24、资“黑洞”。组织在信息化实施过程中往往分为多个不一样层面:战略层、控制层和实施层,所以信息化绩效考量也应从战略层面、管理层面和IT岗位层面来分别进行。平衡计分卡作为一套系统工具,既能够有效地测量IT整体绩效,也能够测量IT部门和IT项目标绩效,还能够对IT岗位绩效提供指导。传统平衡计分卡从面向用户和服务、成本和效益、内部运行、人才和创新四个方面来进行绩效考评。IT平衡计分卡(IT BSC)是在平衡计分卡基础上发展起来,关键应用于对IT部门运行绩效考评。传统平衡计分卡财务方面指标只是衡量了企业在经济方面收益,而忽略了其改善经营管理能力等方面隐性收益。IT平衡计分卡在原有财务、内部运作、用户和学习
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