装饰公司企业流程再造案例模板.doc

企业步骤再造教导资料
元洲企业步骤再造小组
1月4日

北京元洲装饰有限责任企业自1997年4月成立，5月23日进入百姓家装市场开始市场运作至今，已经有三年半历程。在此期间，元洲企业成功地实现了北京市场运作，占有一定市场份额，塑造了元洲品牌，培育出了一支优异设计师队伍，形成了元洲特有企业文化。
当今世界已进入知识经济时代，传统按部就班发展模式被根本打破，企业管剪发生了一系列变迁，从集权到分权，从生产导向到消费导向，从机器管理到人本管理，从细密分工到步骤再造，企业管理逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。知识经济浪潮正以巨大力量改变着人类社会，也改变着企业管理。
在人类进入又一个千年之际，管理也经历了科学管理、政府管理、营销和多元化、策略和社会变迁等四代管理，而伴伴随知识经济，进入第五代管理年代。为了赶上飞驰时代车轮，顺应该今知识经济时代改变，元洲企业将进行一场革命，这就是元洲企业步骤再造。
企业步骤再造对于元洲来说，是一个历史机遇，对于我们元洲每一个职员来说一样是一个历史机遇。经过步骤再造，将我们职员培养成复合型人才，使我们职员含有更强竞争能力，含有灵活学习能力。

第01章　企业现在所面临压力　　　　　　　　　　　　　　　　　（7）
来自用户挑战　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （7）
来自竞争挑战　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(7)
来自改变挑战　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(7)

第02章　元洲企业发展机遇　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (7)

第03章　什么是企业步骤再造　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (8)
　　步骤再造正式定义　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(8)
　　案例1：IBM银行信贷步骤再造　　　　　　　　　　　　　　　(8)
　　案例2：联邦货车企业业务步骤再造 (9)

第04章　元洲企业现在所面临问题　　　　　　　　　　　　　　　 (9)
问题一　职能部门分工产生出矛盾　　　　　　　　　　　　　　(9)
　　问题二　用户服务部被动作用 (10)
　　问题三　片面追求职能部门产值最大化 (10)
　　问题四　庞大中层管理队伍 (11)
　　问题五　组织结构不灵活 (11)
　　问题六　对用户提出问题做出回应速度慢 (12)
　　问题七　整体搭配不良 (12)
问题八　不良思维模式 (12)
问题九　职员迷惑，人员不稳定 (13)

第05章　元洲为何要进行企业步骤再造 (13)

第06章　企业步骤再造后将发生改变 (13)
职员工作内容改变 (13)
衡量职员绩效标准改变 (14)
职员工作目标改变 (14)
职员地位改变 (14)
管理者角色改变 (14)

第07章　元洲企业步骤再造关键标准 (14)

第08章　元洲企业信条 (15)

第09章　元洲企业关键价值观 (15)

第10章　元洲进行企业步骤再造必需条件 (15)

第11章　元洲经过企业步骤再造要达成目标 (16)

第12章　用户服务步骤 (16)
北京版 (16)
外埠版 (20)

第13章　应付款步骤 (24)
北京版 (24)
外埠版 (25)

第14章　工程管理表格 (27)
用户需求提议书 (28)
项目申请方案草案 (29)
项目申请方案 (31)
工程中用户评价书 (34)
用户评价表 (36)

第15章　企业组织结构 (37)
　　用户服务小组结构 (37)
　　店面组织结构 (37)
　　北京企业组织结构 (38)
外埠企业组织结构 (39)
总部组织结构 (40)

第16章　部分岗位责任说明 (41)
再造后店面组织结构改变 (41)
用户服务小组最好结构 (41)
怎样能拿到百分之分百用户满意率 (42)
客服经理，协调员怎样进行有效工作 (42)
北京各运行部主任工作内容 (42)
北京各运行部主任权限 (42)
用户服务经理工作内容 (42)
用户服务经理应该掌握工作技能 (43)
用户服务经理权限 (43)
用户服务经理产生 (43)
工程经理工作内容 (43)
什么人能够做工程经理 (43)
工程经理应该掌握工作技能 (43)
工程经理权限 (44)
元洲工程质量管理小组 (44)
协调员工作内容 (44)
协调员条件 (44)
协调员应该掌握工作技能 (44)
协调员工作权限 (44)
北京企业总经理工作内容及权限 (45)
外埠企业总经理工作内容及权限 (45)
外埠财务主管工作内容 (45)
　　外埠人事主管工作内容 (45)
　　外埠绩效考评主管工作内容 (45)
外埠总经理营销助理工作内容 (46)
　　市场拓展经理工作内容 (46)
分企业总经理工作内容及权限 (46)
分企业财务部（人员当地化） (46)
　　外埠分企业公共关系部组成 (46)

第17章　企业激励机制 (46)
激励机制设计思想 (46)
企业对于以团体方法工作职员采取激励模式 (46)
考评制度 (47)
风险责任制 (47)
用户服务小组组员收入组成 (47)
用户服务小组组员基础工资 (47)
　　北京用户服务小组定额 (47)
用户服务小组组员岗位工资 (48)
用户服务小组效益工资额度 (48)
用户满意率 (48)
北京运行部主任工资组成 (49)
外埠分企业总经理工资组成 (49)
店面协调职员资组成 (49)
职员满意率 (49)
总部人职员资组成 (50)
工程经理满意率 (50)
客服小组数量分配 (51)
外埠用户服务小组定额 (51)
外埠各分企业用户服务小组组员岗位工资及晋级条件 (51)
外埠分企业管理人职员资组成 (52)
举例说明效益工资计算方法 (52)
举例说明当月指标计算方法 (52)
SOGO店某用户服务小组效益工资分配方案 (52)
北京赴外地工作人员补助标准 (53)

第18章　绩效考评要求 (53)

第19章　构建元洲学习型组织 (53)
学习型组织必需含有条件 (53)
学习型组织八大特征 (54)
怎样评价学习型组织 (54)
元洲企业关键竞争优势 (55)
第20章　元洲人本管理 (56)

第21章　职员自愿报名，企业公开招聘用户服务经理、店面协调员 (56)

第22章　元洲企业供给链 (56)

第23章　元洲信息管理系统 (58)

第24章　企业步骤再造中可能会遇见问题和对策 (58)

第25章　报刊文章选登：放手意味着什么？ (59)
放手意味着风险 　 (59)
放手意味着信任 (59)
放手意味着清楚管理 (59)

第26章　例会制 (60)
董事长办公会议 (60)
北京协调员会议 (60)
店面用户服务小组会议 (60)
职员自带酒食午餐会 (60)
用户交流会 (61)
职员审核会议 (61)
　　董事长尤其会议 (61)
工程经理会议 (61)

第27章　行政及人事管理要求 (61)
工作汇报制 (61)
店面行政费用包干制 (61)
计算机使用及维护要求 (61)
考勤 (62)
人事管理 (62)
第28章　施工队全方面施工质量管理培训方案 (63)
第01章　企业现在所面临压力
元洲企业现在所面临巨大挑战关键来自于三个方面：用户、竞争、改变。

来自用户挑战：
三年前，一个一般家装设计师敢喊“低于八万活不接”，今天，用户能够任意挑选家装企业，我们面临着日益挑剔用户。
来自竞争挑战：
阔达企业CEO计划（一个经典虚拟经营计划），龙发企业家俱生产厂，东易日盛企业设计研究所，庄典企业连锁网络计划，业之峰企业全国市场拓展方法等等，全部在说明着一个问题，市场竞争日趋猛烈，竞争手段在不停翻新。其次，部分物业企业也在开始瓜分家装市场，出于本身利益，你家装企业不给我8个点或10个点利益。我就给你进入小区设置多多障碍。

来自改变挑战：
建设部提倡整体装修，智能化装修开始应用，宽带进入小区等等，全部在标志着未来装修内容在不停地发生着改变。

第02章　元洲企业发展机遇
意大利学者弗雷多·巴雷托，对国家国民收入分配问题进行了研究，发觉少数人收入占全部人口收入大部分，而多数人收入却只占全部人口收入小部分。这一区分“关键少数和通常多数”分析方法广为传输。1951年，美国管理学家戴克首先将它应用于经济管理领域，定名为ABC关键管理法，现又发展为“80／20法则”，即80％价值来自20％原因，其它20％价值来自80％原因。
“80／20法则”并不表示它是一个区分事务关键程度绝对标志，它只是用此形式来说明社会经济或资本运行中存在着关键少数和次要多数这种现象，以利于企业经营者能够进行分类管理。
最近企业中部分同志对全国部分城市进行了考察，考察中发觉，各地家装市场需求很大，当地家装企业所提供服务已不能满足 “关键20％”用户群所需要高水准服务。大部分城市“关键20％”市场还没有被瓜分，市场需要高水准服务。
北京家装市场在规模及规范化操作上,和其它城市相比处于显著领先地位。假如此时用北京操作模式去开辟外地市场，进行市场前期培育，将会在未来6－8个月内，占据一定市场份额，取得良好经济效益。
在中国各大城市建立起家装连锁市场，将产生很多附加值，这个连锁市场不仅仅是家装市场，而是一个意义更广泛营销网络，网络本身就含有巨大价值，借助这个网络能够开展更广泛意义营销活动，能够产生家装产值以外利润增加点。
现在，中国家装企业在继续利用第四代管理技术，越来越多矛盾在源源不停地产生，还没有一家企业真正认识到矛盾产生根源，企业管理结构仍是职能式管理结构，和我们企业现有管理结构类似。
经过对比分析，发觉矛盾产生是因为步骤问题，组织结构问题。更深层原因是管理知识滞后问题，中国已进入知识经济时代，而我们还在用过时管理方法。

第03章　什么是企业步骤再造
企业步骤再造公认起源，来自Michael Hammer博士于1990年发表一篇文章，在那里，给出了经典定义：我们将重计划我们业务，用现代信息技术能力根当地重新设计我们业务过程，以戏剧性地改善它们表现。
步骤再造正式定义：
是对业务过程根本性地重新思索及根本重新设计，以达成在苛刻现代度量标准，诸如成本、品质、服务及速度上戏剧性改善。

案例1：IBM银行信贷步骤再造
国际商用机器企业（IBM）下属IBM银行是一个大规模融资企业，可排在全美100家最大银行之列。它业务很简单，就是为购置IBM计算机设备用户提供信贷服务，以促进IBM产品销售。以往，当一个销售人员同一个潜在用户商谈购置IBM计算机设备时，由用户填写贷款申请表和出具对应资信文件，由这名销售员替换用户向见IBM银行提出信贷申请，由银行各部门教授轮番处理该申请，最终将同意或驳回结果交还给这名销售人员，这个过程通常是一周时间。计算机市场竞争猛烈是人所共睹，一周时间里往往出现夜长梦多事，生意常常在这一周等候过程中被别企业抢走，所以很有必需缩短从申请到同意时间，最初，银行经理们认为是申请材料在部门之间传输耽搁了时间，但经过加强这方面硬件设备并没有节省多少时间，向各部门教授们问询，她们全部回复没有有意拖延，时间似乎是用在了各部门教授对材料评定上，也就是说，没有时间浪费。
这时，有两个IBM银行实施董事决定从外部找出症结，她们模拟自己全部是两个用户，分别填写了贷款申请，和真正用户不一样是，她们自己拿着材料分别到各个部门，并要求教授们立即办理，结果整个手续只用了90分钟，问题找到了，原来是每个部门延办耽搁了时间。
症结找到了，接下来事情就是消除症结，显然，指望教授们自己加紧速度，来一件就立即办一件是不现实，加强内部监督只会使成本大幅度上升，因为几乎需要监督全部些人。最终处理措施是在办理贷款审批步骤上做文章，不再由销售人员转交货款申请文件，而是由销售人员直接拿着材料去银行办理，就像那两位实施董事那样。结果是可想而知，这一对步骤改造收到了很好效果。

案例2：联邦货车企业业务步骤再造
在联邦货车企业旧步骤下，企业销售代表首先造访用户，获取零件规格。然后，规格交由设计零件工程师，接着便需要按这一规格设计制造样品。依据现有生产能力，选择企业一家工厂进行制造，设计经过邮局寄送。接到邮局送来设计图纸，工厂首先将图纸交给“模具间”，由“模具间”设计和生产出制造零件模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最终，由企业销售代表将成品交给用户——汽车制造商。
这一步骤通常要花费20周时间，而联邦货车企业竞争者中最差也能用10周完成同一工作，最好仅需6周。汽车企业在接到样品件后提出反馈意见，所以在联邦货车企业首次提交其样品时，最快竞争者有可能已经做过数次修改，显然，联邦货车企业得到订单不会多。
针对这一不利局面，联邦货车企业对整个步骤做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起造访用户，这么工程师直接从用户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来，每次设计全部从零开始，现在，她首先查阅电脑数据库，方便找出相同零件设计，假如找到了，只需调整规格参数就完成了设计，这么，以前要花几天设计工作现在只需几分钟。

第04章　元洲企业现在所面临问题
问题一　职能部门分工产生出矛盾
设计和施工之间矛盾在家装业由来已久，产生原因是在企业内部有两个专业分工不一样部门，设计室和工程部。现在家装企业管理模式是：设计师只管设计，施工好坏和我无关；工程队只管施工，设计好坏和我无关。有问题时相互推卸责任，设计师说毛病出在工程上，质检员或工长说毛病出在设计上，问题得不到快速处理，责任界限永远划分不清，没有些人对整个步骤结果负责。
出现问题时，用户找不到谁负责，矛盾很自然地就推到了企业最高领导人那里，道理很简单，我找不到谁对我提出问题负责，只好找你老板了。
通常家装企业处理问题方法是压施工队，在元洲还有一个施工队能够对设计师罚款制度。
用户需要和企业“单点接触”，需要是将问题快速处理，用户要是步骤结果，过程和用户无关。

问题二　用户服务部被动作用
大一点家装企业，企业内部通常均设有用户服务部或设置用户服务主管职位，关键起服务监督作用。
主动电话回访用户时，常常会发觉部分问题，对于用户提出问题，过去我们做法是先统计下来，然后将问题向上反应，或通知质检部，由质检部经理再去安排人先去核实问题，然后在酌情给予处理。
问题处理结果通常是：1.经过调查核实，认为用户所反应问题是正确，经过企业内部相关部门协调及努力后，问题得到了处理，不过注意，这个问题处理不是立即处理；2. 经过调查核实，认为用户所反应问题是不正确，或不完全对，和用户未能协调一致，问题被拖延下来。
这种时滞形成代价是昂贵--用户拒交中期款或尾款，大量毁约，甚至向市场主管或新闻媒体投诉。
在这个过程中，和用户直接打交道用户服务部没有做出决议权力，只起到一个监督作用，从而难认为用户提供满意服务。
在施工管理上做到没有问题出现是不现实，关键点是问题出现后能否立即得到妥善处理。有过几年家装管理经验人通常全部会有这么一个共识，对于用户提出问题立即处理，大事化小，小事化了；假如不给立即处理，用户会立即火冒三丈，会出现很多猛烈对抗行为。

问题三　片面追求职能部门产值最大化
在过去管理结构中，我们分设计部和工程部。我们给每一个店面及店面内每一个设计师全部要求了一定产值指标，为了实现这些指标，我们还制订了很多激励方法。
在这种企业管理结构中，及对应激励机制导向作用下，设计师唯一任务就是拼命地去签单，去创高产值。
为了创高产值，行业内还发明了一个“低点切入法”。
而设计师产值完成再高，只能说是产值最大化，而不是利润最大化，实现只是局部效率最大化，而非企业整体步骤绩效最大化。
设计师签多少单，施工队就得做多少活，设计师做什么样设计，施工队就得做什么样施工，很多不合理性设计带到了施工过程中，就是设计错了，也得实施。
我们对业内某一个家装企业做过一个调查，设计师原设计没有一个在施工中得以百分之百表现。为何？原设计中有很多不合理性，原设计不全方面，丢项落项多，有一个项目甚至丢项达23项之多，幸亏该项目标施工质量让用户很满意，用户同意丢项按增项处理。
设计师关注那些最无利可图用户，为了自己产值最大化，去签署有损于利润最大化施工协议，结果将造成企业工作被动。
不讲究整体协调和匹配，不讲价值工程，造成结果就是施工质量下降。假如我们施工责任人在项目洽谈前期就参与进来，就能够避免很多不合理设计出现。

问题四　庞大中层管理队伍
元洲关键竞争对手不是东易日盛，也不是业之峰，是游击队。
家装市场大部分市场份额被游击队占领，其原因有三个，一是游击队管理结构中没有大量中层，管理成本低，报价有竞争力；二是游击队队长集用户服务、设计、工程管理于一身，服务周到、快速，更能贴近用户需求。三是游击队营销方法灵活，对市场渗透力强。
和游击队相比，我们这些正规军劣势到暴露无疑：
仔细分析目前很多家装企业管理结构，我们会发觉，企业通常全部有质检部、用户服务部、监察部等等管理部门，企业中层管理层存在前提是对职员和施工队不信任。通常认为基层职员头脑比较简单，缺乏受教育能力，不能负担责任。所以需要管理者监督、审核、帮助和指导，以确保她们正确地完成任务。而我们一直在提倡人本管理，而具体表现又在哪里？只是拿人本管理当一个时髦说法而已。
游击队队长能够集用户服务、设计、工程管理于一身，服务周到、快速，更能贴近用户需求，我们企业管理结构上为何不能有这么一个位置？游击队施工队能够单独进小区揽活，我们施工队为何不能？解释正规军报价为何比游击队高，理由是正规军有完善职能管理部门，这种所谓完善，正是降低我们竞争力关键所在。

问题五　组织结构不灵活
过去我们以店面为基础考评单位，店面和店面之间不能进行人员流动，而每一个市场客流分布是动态改变中。
假设回龙观市场用户群最近少了，而竟然市场最近用户群多了，这时我们在回龙观市场部分用户服务小组就能够开始向竟然市场流动，保持我们在竟然市场足够人气儿。我们用户服务小组流动也依据市场改变而改变，这么做是不是更贴近市场？

问题六　对用户提出问题做出回应速度慢
过去碰到一个问题，设计部不能指挥工程部，一样，工程部也不能指挥设计部，问题只能向上反应。企业领导关键工作陷入四处理这些问题泥坑中。
在传统职能部门组织结构中,‘管事人’是某个职位上经理。用户找到她，她还要去找能为用户处理问题人。
步骤再造后，企业将决议权给了和用户打交道最前线--用户服务经理，使其有足够权力，决定从用户咨询到设计到施工到售后服务等一切事宜，这么用户服务经理对用户提出问题，能够立即做出反馈。用户服务经理成为真正‘管事人’。本着步骤由使用者主导，产生信息工作和处理该信息工作应该尽可能地有效结合。

问题七　整体搭配不良
一个由明星球员临时组成球队，每个球员智商全部在一百二十以上，而整体智商却只有六十二，为何？
假如激励大家各行其是，只能有害于组织发展，组织发展得不到确保，个人自我超越也难以实现。这么组织被称为“不停激发个人能量而整体搭配不良团体”。

整体搭配良好团体　　　　　　　整体搭配不良团体
　（元洲明天）　　　　　　　　　（元洲现实状况）

问题八　不良思维模式
经过几年发展，元洲已成为北京四大家装企业之一，滋生出了一个特有思维模式，即：
自满 -- 认为企业现实状况良好，丧失了当年那种发展和进取热望；
保守 -- 沉湎于过去成功及传统经验中，看不到市场改变；
自大 -- 看不起眼前潜在竞争对手，认为自己是最好。

问题九　职员迷惑，人员不稳定
当每个职员过去深藏不露想法全部曝光后，职员面正确是一系列冲突和混乱。每个人全部可能受到冲击，因为她们忽然了解了很多原先并不了解东西，或是她们想法，或是她们价值观，全部可能是她们原先不曾完全清楚。　　　此时每个人开始认为自己仿佛被卷入一个巨大洗衣机中，似乎没有一个见解能代表全部真相，没有一个结论有决定性效力。职员不知道整个企业往哪里走，认为迷茫不自在，面临着悬而未决危机。

第05章　元洲为何要进行企业步骤再造
元洲管理结构是金字塔式职能机构，拥有一个庞大中间管理层。市场反应能力低，用户满意率低，内部工作效率低，专业管理水平低。
元洲设计师有很强荣誉感，不管是现在还在元洲工作或是已经离开元洲设计师，全部在关注着元洲，全部期望元洲好。
而我们部分管理者却认为我们设计师素质低，离开她们管理不行。从已经暴露出来问题看，发觉问题不是出在所谓“设计师素质低”上，而是出在我们管理水平已经远远地不能满足我们设计师知识增加水平上。　　
我们现在步骤及组织结构在严重地制约着我们企业进步。
元洲设计师队伍能量已积聚到立即爆炸程度，这种能量必需立即给予释放，必需立即将它转变为巨大生产力。不然，企业能量将在很快内耗中消逝殆尽。
步骤问题，不光是元洲企业所面临问题，而且是家装企业所面临共同问题。
在企业步骤再造出现之前，企业基础管理思想是--从企业内部寻求提升效率突破口，以提升现有经营过程质量，降低其利用成本，实现企业在市场竞争中优势。
而企业步骤再造，却提出了完全不一样处理思绪--站在企业外面，先看看企业运作过程是否合理，假如不合理，就重新设计企业步骤；再看看企业是否以步骤作为企业运作关键，假如不是，将企业再造成围绕步骤新型企业。能够说，企业步骤再造，是一场新管理革命。
所以，元洲企业在管理上需要一个根本变革，需要一场革命，这就是企业步骤再造。

第06章　企业步骤再造后将发生改变
步骤再造以后，企业步骤已成为工作团体工作范围，步骤管理很大程度上成为团体工作一部分，而外部只需要极少管理人员来指导和协调。这么，大量中层管理者就变得毫无必需，而中层管理人员削减，能够极大地简化企业步骤，使组织结构趋于扁平。
所谓工作团体是指一个含有共同目标由不一样专长人组成。团体工作优势在于能够集合多个职业技术。多个职业技能在一个工作单元里集合，能够大大降低职能之间交流和传输活动，使多项工作并行成为可能。
1． 职员工作内容改变
传统组织中简单任务和复杂过程，被步骤再造后复杂任务和简单过程所替换，团体组员共同负责整个步骤，职员之间分工界限变得模糊，每个人全部需要有相关整个步骤最基础认识，需要掌握更全方面知识技能，视角更广。
2． 衡量职员绩效标准改变
过去，衡量职员绩效标准是职员工作时间或工作量。实际上这种衡量标准是不合理，因为只有在整个步骤完成以后，才能产生可度量价值。所以，应该对工作结果，也就是职员发明价值进行衡量，而不是衡量投入工作量。衡量团体绩效标准是完成了多少份令用户满意订单，而不是花费了多少工作量。
3． 职员工作目标改变
步骤中职员工作目标是为了使用户满意，她们关心是步骤结果，而不是所付出工作量。
4． 职员地位改变
在传统企业中，职员处于被监督、被控制地位。步骤再造后，让职员自
我管理，授予职员足够自主权去思索、分析和决议。工作团体只需要知道目标是什么，而具体实施则由团体内部自主决议。
5． 管理者角色改变
在传统企业组织中，管理者充当了指挥、监督和控制角色。步骤再造后，因为自我管理工作团体集合了管理和运行大量具体活动，使整个步骤变得简单了，不需要太多监督和控制。所以管理者角色也将随之改变，她作用不再是确保职能任务完成，而是要确保整个步骤完成。其具体责任包含步骤设计、培训职员和推进步骤运行。

第07章　元洲企业步骤再造关键标准
1． 坚持以步骤为导向标准；
2． 坚持以人为本团体式管理标准；
3． 坚持用户导向标准。

第08章　元洲企业信条
1． 用户满意是评价我们工作唯一标准；
2． 相信每一位职员全部能够、且愿意发挥其最大能力；
3． 珍视每一位职员不一样之处；
4． 激发和帮助职员去实现更高期望，达成更高标准；
5． 如实反应每个人工作表现。

第09章　元洲企业关键价值观
追求
　　元洲追求是在美化家居、改善生存环境、提升生活质量领域实现用户梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍艰苦追求，使我们成为中国家装领先企业。塑造元洲学习型组织，使内部机制永远处于激活状态。
职员
　　认真负责和管理有效职员是元洲最大财富。尊重知识、尊重个性、