QCC基础专业知识讲座课件.ppt
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1、文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QCC的定义的定义QCC的历史、宗旨、作用的历史、宗旨、作用QCC的组织架构的组织架构QCC开展步骤开展步骤FDT QCC活动档案活动档案课程计划课程计划文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QCC的英文全称是的英文全称是Quality Control Circle,即品管圈。,即品管圈。品管圈就是由同一工作场所的人们,自动品管圈就是由同一工作场所的人们,自动自发地结成数人一组的小团体,然后全体自发地结成数人一组的小团体,然后全体合作,活用品管方法,发掘现场所发生的合作,活用品
2、管方法,发掘现场所发生的问题,并自力自主地加以解决的活动。问题,并自力自主地加以解决的活动。QCC的定义的定义文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。日本首创日本首创QC小组小组1962QCC的历史的历史质量检验质量检验Quality Test1900统计质量控制统计质量控制SQC1940全面质量管理全面质量管理TQM1960中国第一个中国第一个QC小组小组北京内燃机总厂北京内燃机总厂1978仅仅2005年一年,年一年,全国共注册全国共注册131万万个个QC小组,小组,创经济效益创经济效益362亿亿元。元。试点阶段(试点阶段(78-79年)年)推广阶段(推
3、广阶段(80-85年)年)发展阶段(发展阶段(86年至今)年至今)文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QCC的宗旨的宗旨提高员工素质,激发员工的积极性和创造提高员工素质,激发员工的积极性和创造性;性;建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场;作现场;改进质量,降低消耗,提高经济效益。改进质量,降低消耗,提高经济效益。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。公司经营方面:公司经营方面:有利于预防质量问题和改进质量;有利于预防质量问题和改进质量;有利于实现全员参与管理;有利于实现全
4、员参与管理;有利于改善和加强管理工作,提高管理水平;有利于改善和加强管理工作,提高管理水平;有利于提高顾客的满意度。有利于提高顾客的满意度。个人成长方面:个人成长方面:有利于开发智力资源,发挥人的潜能,提高人的素质;有利于开发智力资源,发挥人的潜能,提高人的素质;有利于改善人与人之间的关系,增强员工的团结协作有利于改善人与人之间的关系,增强员工的团结协作精神;精神;有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力;析与解决问题的能力;QCC的作用的作用文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QC
5、C课题类型课题类型问题解决型问题解决型问题解决型问题解决型现场型现场型现场型现场型管理型管理型管理型管理型服务型服务型服务型服务型攻关型攻关型攻关型攻关型课题达成型课题达成型课题达成型课题达成型创新型创新型创新型创新型文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QCC课题类型课题类型类型核心内容内容举例适用场所现场型现场型改善改善5M1E中的中的一个或几个,以一个或几个,以工作现场管理改工作现场管理改善为核心善为核心 降低耗损和报废、降低耗损和报废、提高产品或工序质提高产品或工序质量、生产环境改善、量、生产环境改善、设备改善设备改善MF、QA、EN、PC、EM
6、、PED管理型管理型改善管理水平,改善管理水平,提高管理效能提高管理效能提高沟通效率、增强提高沟通效率、增强培训效果、降低管理培训效果、降低管理费用、减少事故费用、减少事故MF、QA、HR、PC、EM、SAL、PUR、PM服务型服务型改善服务质量,改善服务质量,服务的标准化科服务的标准化科学化,提高服务学化,提高服务的经济效益的经济效益提高服务的满意度、提高服务的满意度、提高服务质量、降低提高服务质量、降低抱怨抱怨HR、MIS、QA、EM、PM、PC、PUE、SAL、PED文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QCC课题类型课题类型类型核心内容内容举例适
7、用场所攻关型攻关型进行某一方面工艺进行某一方面工艺或技术的突破性改或技术的突破性改进进工艺改进、改进产工艺改进、改进产品缺陷、模具设计品缺陷、模具设计改进、设备改良改进、设备改良MF、QA、EN、EM、PED创新型创新型活动结果从无到有,活动结果从无到有,以工作创新为核心,以工作创新为核心,涉及技术、管理、涉及技术、管理、服务服务新技术开发、产品新技术开发、产品创新、营销创新、创新、营销创新、服务创新、管理创服务创新、管理创新新EN、SAL、PUR、PM、MIS、HR、RD文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QCC的组织架构的组织架构圈长圈长圈员圈员辅
8、导员辅导员QCC推动中心推动中心圈员圈员圈员圈员圈员圈员小组人数小组人数3-10人为宜人为宜文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QC小组的成立上级要求(指令性)上级要求(指令性)自发组建(自主性)自发组建(自主性)上下结合(指导性)上下结合(指导性)组圈组圈注册登记注册登记组圈要做的事:组圈要做的事:1、确定圈员、确定圈员 2、选出圈长、选出圈长3、确定圈名、圈徽、口号、确定圈名、圈徽、口号4、注册登记、注册登记文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QCC开展步骤开展步骤PDCAPDCAPDCA1.选择课题选择课
9、题2.现状调查现状调查3.设定目标设定目标4.分析原因分析原因5.要因确认要因确认6.制订对策制订对策7.对策实施对策实施8.检查效果检查效果9.标准化标准化10.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA活动计划活动计划问问题题解解决决型型自自定定目目标标文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QCC开开展展步步骤骤1.选择课题选择课题2.设定目标设定目标3.可行性分析可行性分析4.分析原因分析原因5.要因确认要因确认6.制订对策制订对策7.对策实施对策实施8.检查效果检查效果9.标准化标准化10.总结和下一步打算总结和下一步打算达
10、到目标达到目标否否是是PDCA1.选择课题选择课题2.现状调查现状调查3.设定目标设定目标4.分析原因分析原因5.要因确认要因确认6.制订对策制订对策7.对策实施对策实施8.检查效果检查效果9.标准化标准化10.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA问题解决型问题解决型问题解决型问题解决型自定目标自定目标自定目标自定目标问题解决型问题解决型问题解决型问题解决型指令性目标指令性目标指令性目标指令性目标文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QCC开开展展步步骤骤1.选择课题选择课题2.现状调查现状调查3.设定目标设定目标4.分析原因
11、分析原因5.要因确认要因确认6.制订对策制订对策7.对策实施对策实施8.检查效果检查效果9.标准化标准化10.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA1.选择课题选择课题2.设定目标设定目标3.提出各种方案提出各种方案并确定最佳方案并确定最佳方案4.制订对策制订对策5.对策实施对策实施6.检查效果检查效果7.标准化标准化8.总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标达到目标否否是是PDCA问题解决型问题解决型问题解决型问题解决型自定目标自定目标自定目标自定目标课题达成型课题达成型课题达成型课题达成型创新型创新型创新型创新型文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当
12、之处,请联系网站或本人删除。1.选择课题课题来源课题来源指令性课题指导性课题小组自行选择课题选题应注意选题应注意课题宜小不宜大课题名称应体现主题课题的命名规则选题理由应直接写出选题目的和必要性文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。1.选择课题(例)文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。活动计划列出要进行的活动列出要进行的活动时间安排,活动完成以后添加实际进行的时间安排,活动完成以后添加实际进行的时间时间负责人负责人文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。2.现状调查目的:目的:
13、知道问题现在是什么状况,严重到什么程度;为设定目标提供依据。如何调查:如何调查:针对要解决的问题收集数据,用数据来描述事实;收集数据的要求和方法。收集数据的要求和方法。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。2.现状调查(例)文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。3.设定目标目的:目的:确定QC小组要把问题解决到什么程度,在创新型课题中即说明要达到怎样的效果。定目标的原则:定目标的原则:目标要与问题相对应目标要量化目标设定的依据。目标设定的依据。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人
14、删除。3.设定目标(例)文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。4.分析原因常常会召开头脑风暴会议来探讨原因。常常会召开头脑风暴会议来探讨原因。在头脑风暴会议上,开阔思路,设想所有在头脑风暴会议上,开阔思路,设想所有可能的原因。可能的原因。要针对问题讨论,不要偏题;要展现问题的全貌,从各个角度把所有可能的影响因素都找出来;多问几个Why,分析彻底,要分析到可以直接采取对策的具体因素为止末端因素;会议的主持人非常重要,要求大家不批评会议的主持人非常重要,要求大家不批评任何观点,指引大家思考和发言。任何观点,指引大家思考和发言。文档仅供参考,不能作为科学依据,
15、请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。4.分析原因不仅要发挥理性的分析思维,也要发挥感不仅要发挥理性的分析思维,也要发挥感性的创意思维,全面分析问题。性的创意思维,全面分析问题。常用的方法有鱼骨图、关联图、系统图等常用的方法有鱼骨图、关联图、系统图等。创新型课题中,没有分析原因的步骤,而创新型课题中,没有分析原因的步骤,而是要提出各种方案并确定最佳方案,这个是要提出各种方案并确定最佳方案,这个步骤同样要发挥头脑风暴会议的作用。步骤同样要发挥头脑风暴会议的作用。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。4.分析原因(例)文档仅供参考,不能作为科学依据,
16、请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。4.分析原因(例)文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。4.分析原因(例)文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。5.要因确认从末端因素中找出真正对问题造成重大影从末端因素中找出真正对问题造成重大影响的关键因素,加以解决响的关键因素,加以解决-80/20原则。原则。现场试验现场试验法:法:比对不同生产条件下收集的数据,来说明该生产条件是否是问题产生的要因;测量比对测量比对法:法:多次测量并与标准进行比对,看其符合程度来证明;调查分析调查分析法:法:常用来确认人的因素,设计
- 配套讲稿:
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