商场超市绩效考核全案模板.doc

商场超市绩效考评全案
24.1 采购部关键绩效考评指标

序号
KPI指标
考评周期
指标定义/公式
资料起源
1
采购计划达成率
月/季/年度

采购部
2
新商品引进率
月/季/年度

3
采购立即率
月度
考评期内采购立即率达成100%
采购部
4
采购成本降低
年度
计划采购成本-实际采购成本
财务部
5
采购质量合格率
月/季/年度

营运部
6
毛利率
年度

财务部
7
商品回转天数
年度

年周转次数=
采购部
8
商品周转率
月/季/年度
1.商品周转率=
2.平均存货额=
采购部
9
应付账款
周转期间
月度

采购部
10
存货水平
月度
前置时间销售量+安全存货量+基础存货量
采购部
11
安全存量
月度
日均销量×紧急补货所需时间
采购部
24.2 配送部关键绩效考评指标
序号
KPI指标
考评周期
指标定义/公式
资料起源
1
配送计划达成率
月/季/年度

配送部
2
管理费用控制率
月度

财务部
3
平均配送费用
月度

财务部
4
平均装卸成本
月/年度

配送部
5
紧急订单响应率
月度

配送部
6
库存盘点
账实相符率
月/年度

配送部
7
货损货差率
季/年度

配送部
8
车船满载率
月度

配送部
9
送货按时率
月/季/年度

配送部
24.3 营运部关键绩效考评指标
序号
KPI指标
考评周期
指标定义/公式
资料起源
1
营业收入
月/季/年度
考评期内全部营业收入总计
财务部
2
营收达成率
月/季/年度

财务部
3
营业成长率
月/季/年度

财务部
4
销售收入
同期增加率
月/季/年度

财务部
5
销售回款率
月/年度

财务部
6
商品回转率
月/年度
指一定金额库存商品在一定时间内周转次数
营运部
7
商品结构优化目标达成率
月/季/年度

商品结构优化目标包含商品结构比率、商品贡献率等
营运部
24.4 收银部经理绩效考评指标量表
被考评人姓名

职位
收银部经理
部门
收银部
考评人姓名

职位
总经理
部门

序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考评得分
1
收银差错率
25%
考评期内收银差率控制在 %之内

2
收银速度
15%
考评期内收银人员平均收银速度达成企业要求

3
收银任务达成率
30%
考评期内收银任务达成率达 %

4
用户满意度
10%
考评期内用户满意度得分达成 分

5
收银机操作
10%
收银人员能熟练操作收银机，相关领导问卷调查得分算术平均值达成 分以上

6
服务技能
5%
收银部门服务技能良好，接收调研用户对客服部工作满意度评分算术平均值达成 分以上

7
职员技能培训和管理
5%
考评期内职员绩效考评评分达成 分以上

此次考评总得分

考评指
标说明

被考评人
考评人
复核人
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
24.5 防损部经理绩效考评指标量表
被考评人姓名

职位
防损部经理
部门
防损部
考评人姓名

职位
总经理
部门

序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考评得分
1
防损计划达成率
20%
考评期内防损计划达成率100%完成

2
商品损耗率
25%
考评期内商品损耗率控制在 %之内

3
失窃事件次数
5%
考评期内失窃事件次数控制在 次以内

4
突发事件处理立即率
15%
考评期内突发事件处理立即率控制在 %之内

5
防损投资回报率
5%
考评期内防损投资回报率达 %

6
损耗金额
15%
考评期内损耗金额控制在 元之内

7
防损技术利用
10%
考评期内防损技术利用合理，领导满意度调查问卷得分在 分以上

8
职员管理
5%
考评期内职员绩效考评评分达成 分以上

此次考评总得分

考评指标说明

被考评人
考评人
复核人
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
24.6 商场超市绩效考评制度

制度名称
商场超市绩效考评制度
受控状态

编 号

第1章 考评目标
第1条 绩效考评目标：提升组织运行效能、提升职员工作效率。
第2章 考评范围
第2条 企业及下属分店。
第3章 定义
第3条 绩效——职员在一定时间和条件下，利用必需资源为实现预定工作目标而采取有效工作行为和实现有效工作结果，包含工作效果、效率和效益等。
第4条 绩效管理——对职员实施动态指导和管理，以促进其绩效水平提升和企业发展目标一致管理过程。
第5条 工作目标——为使工作结果达成要求要求而设定目标。
第6条 关键绩效指标——决定或亲密影响职员实现工作目标关键工作层面和工作要素。
第7条 绩效标准——界定关键绩效指标实现程度对工作目标实现是否有效要求尺度和衡量标准。
第4章 职责
第8条 总经理
1.制订企业战略发展格局，确定企业保持长久发展方针、政策、策略和目标。
2.审批企业年度或阶段性经营目标。
3.审批分管副总经理年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。
4.分管副总经理绩效评定和改善指导工作。
第9条 总经理办公室
1.确定企业年度或阶段性经营目标。
2.确定分管副总经理工作目标、关键绩效指标及标准。
3.审批各部门、分企业、分店总体工作目标。
4.审批各部门责任人工作目标、关键绩效指标及标准。
5.审批各级管理人员和关键岗位人员绩效评定结果。
6.分管副总经理绩效评定和改善指导工作。
第10条 分管副总经理
1.确定分管部门年度或阶段性总体工作目标。
2.确定分管部门责任人工作目标、关键绩效指标和标准。
3.审批各级管理岗位工作目标、关键绩效指标和标准。
4.审核各级管理人员和关键岗位人员绩效评定结果。
5.部门责任人绩效评定和绩效改善指导工作。
第11条 各部门、分店责任人
1.确定管理岗位年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。
2.审批其它工作岗位工作目标、关键绩效指标和标准。
3.所属职员绩效评定和改善指导工作。
第12条 各级管理人员
1.确定管理范围内各工作岗位工作目标、关键绩效指标和标准。
2.所属职员绩效评定和改善指导工作。
第13条 职员
1.和主管人员共同确定所属岗位工作目标、关键绩效指标和标准。
2.完成设定目标、绩效指标和标准。
第14条 人力资源部
1.提供相关绩效管理体系相关内容培训和咨询。
2.帮助制订和评定各级工作岗位工作目标、关键绩效指标和标准。
3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。
4.就绩效管理过程有效性和效率和企业高层保持顺畅沟通。
5.绩效管理过程形成文件、资料和其它信息搜集、保留和管理。
6.受理绩效投诉。
第5章 考评程序
第15条 绩效管理标准
1.工作目标及关键绩效指标管理标准。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成关键绩效指标实现程度为绩效评定关键参数。
2.实效标准。经过绩效管理过程实施，促成实际工作结果和业绩实效提升。
3.关键绩效指标设定标准。关键绩效指标设定起源于财务、用户、内部经营和学习成长四个方面。
4.职业计划标准。将职员绩效评定和改善提升和其职业生涯计划紧密结合起来。
5.物质激励标准。将职员绩效水平和其工作收入部分挂钩。
第16条 绩效管理手册
1.建立《绩效管理手册》部门包含：
（1）本部各部门；
（2）当地分企业；
（3）异地分企业、分店各部门。
2.《绩效管理手册》采取活页文件夹形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门责任人指定专员领取、统计和管理。
3.《绩效管理手册》内容包含但不限于：
（1）所属部门各岗位《岗位说明书》；
（2）年度或阶段性《工作目标管理责任书》；
（3）“关键绩效指标明细表”；
（4）“绩效管理日志”；
（5）“绩效面谈（指导）统计表”；
（6）“绩效信息（数据）采集表”；
（7） 《绩效评定汇报》。
4.确保加入《绩效管理手册》中任何相关信息全部是经其直接上级确定和隔级上级认可。
5.各部门每个月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检验：当地分店手册送交人力资源部审查；异地分店手册送交行政人事部门。
第17条 绩效管理区间
1.完整绩效管理区间应包含以下内容和阶段。
（1）设定工作目标。
（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。
（3）制订工作计划和进行绩效面谈。
（4）中期改善指导。
（5）绩效评定和面谈。
（6）绩效评定结果输出。
2.设定阶段性绩效管理区间通常不超出六个月；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改善指导和修正。
第18条 设置工作目标
1.依据企业经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门工作目标由部门责任人直接上级设定；各工作岗位工作目标由该岗位直接上级设定。
2.依据不一样工作内容和性质，应确定合理和合适工作目标。当业务情况须形成阶段性结果时，应设置阶段性工作目标；当业务情况以年度为总结区间时，应设置年度工作目标。
3.设定年度工作目标或跨季度阶段性工作目标时，应在每三个月对工作目标实现情况进行评定、检验和修正，以确保目标达成。
4.设定好工作目标应和责任人签署“工作目标管理责任书”，经直接上级确定、隔级上级认可后，加入《绩效管理手册》。
第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法
1.设定关键绩效指标和标准标准
（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评定信息搜集渠道确实定，由职员和其直接上级共同进行，职员应服从直接上级合理设定和安排。
（2）设定关键绩效指标和标准必需能够直接支持工作目标实现，不然视为无效指标标准。
（3）设定关键绩效指标和标准必需满足SMART标准。
2.关键绩效指标设定维度
（1）财务类指标。指从财务管理角度影响目标达成和绩效水平指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标包含现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。
（2）用户（含内部用户）类指标。指从用户和关联方角度影响目标达成和绩效水平指标，可列为但不限于用户类关键绩效指标包含服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。
（3）内部经营（业务步骤）类指标。指从主干业务步骤角度影响目标达成和绩效水平指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标包含项目周期、项目开发等。
（4）学习和成长类指标。指从学习和成长角度影响目标达成和绩效水平指标，可列为但不限于学习和成长类关键绩效指标包含培训、奖惩等。
3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标达成，即当各项指标达标时，能够确定工作目标达成。管理岗位关键绩效指标每一维度设定1~3个；其它工作岗位关键绩效指标每一维度设定1个。
4.设定关键绩效指标后，结合工作目标可完成情况，应制订出各指标绩效标准、测量和统计方法和评定信息搜集方。
5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评定信息搜集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经职员直接上级确定和隔级上级认可后，加入《绩效管理手册》。
6.企业制订绩效考评计划（一）（见附表）来考评职员绩效中可量化部分，制订绩效考评计划（二）（见附表）考评职员绩效中不可量化部分，各个部门和人员可采取其中符合指标制订对应考评表进行考评。
第20条 制订工作计划和进行绩效面谈
1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位直接上级应和部门责任人或在岗职员进行绩效面谈，确保职员了解：
（1）绩效管理区间和步骤；
（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；
（3）现在准备状态和可使用资源情况；
（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必需制订工作计划。
2.绩效面谈应使直接上级和职员在绩效管理区间内达成工作目标和达成关键绩效指标标准方面双方认可和接收，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成可能性进行协商，协商不成，上报隔级上级裁定，裁定结果应取得遵守并实施。
3.当职员在达成工作目标、达成关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应帮助其制订完成工作目标工作计划，并提供必需帮助和指导。
4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）统计表，经直接上级确定、隔级上级认可后加入绩效管理手册。
第21条 中期改善指导
1.直接上级应亲密关注所属部门或职员绩效水平和工作情况，立即掌握相关信息，记入绩效管理日志。
2.在绩效管理区间内，职员出现无法达成目标和关键绩效指标标准征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改善指导。无法达标原因包含但不限于：
（1）能力不足和技能欠缺；
（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；
（3）个人情况改变。
3.进行中期改善指导时间通常为每三个月末，紧急情况下可随时给改善指导。
4.进行中期改善指导方法包含但不限于：
（1）直接上级面谈；
（2）隔级上级面谈；
（3）现场工作指导；
（4）修正工作计划；
（5）参与培训。
5.中期改善指导信息和结果应记入绩效面谈（指导）统计表，经该部门或工作岗位直接上级确定和隔级上级认可后，加入《绩效管理手册》。
6.经过改善指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准，经隔级上级同意，直接上级可和职员讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标实现。
7.工作目标、关键绩效指标标准须修改，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确定、隔级上级认可。
第22条 绩效评定和面谈
1.绩效管理区间终了时，直接上级对职员绩效情况进行评定，评定包含但不限于下列内容：
（1）工作按计划完成进度和效果；
（2）设定各项关键绩效指标达标情况；
（3）设定工作目标达成情况；
（4）其它能够反应绩效水平高低信息。
2.绩效评定信息搜集、整理和分析
（1）绩效评定信息向关键绩效指标明细表上要求信息提供方搜集，绩效评定信息应经信息提供方部门责任人签署确定，认可其有效性。
（2）直接上级对搜集到信息进行整理和分析，必需时向人力资源部寻求帮助，确定在绩效管理区间内该职员工作目标、指标标准达成情况。
3.绩效评定等级
（1）优异——指达成制订工作目标，达成且超出制订关键绩效指标标准。
（2）合格——指达成制订工作目标，达成制订关键绩效指标标准。
（3）有待改善——指未达成制订工作目标，部分未达成制订关键绩效指标标准，经过努力和指导能够达成。
（4）不合格——指未达成制订工作目标，全部或多数未达成制订关键绩效指标标准，判定其无法达成。
4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评定汇报，报经职员隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核和立案。
5.绩效面谈
（1）绩效评定结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应立即安排和职员进行绩效面谈，绩效面谈包含但不限于：
① 工作目标和关键绩效指标达标评定结果；
② 绩效管理区间内工作表现优点；
③ 绩效管理区间内工作表现不足；
④ 工作改善方法、路径和计划。
（2）职员对绩效评定结果有异议，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，取得回复为最终回复。
（3）绩效面谈信息和结果记入绩效面谈（指导）统计表，经直接上级确定和隔级上级认可后，加入《绩效管理手册》。
第23条 绩效评定结果输出
1.奖惩输出
（1）绩效评定等级评定为优异，依据职员基础工资标准，给0.1~0.3奖励系数，即奖金=绩效管理区间内职员月基础工资总额×奖励系数。
（2）绩效评定等级评定为合格，全额发放工资总额。
（3）绩效评定等级评定为有待改善，依据职员基础工资标准，减发0.1系数工资。即减发金=绩效管理区间内职员月基础工资总额×减发系数。
（4）绩效评定等级评定为不合格，如估计在下一绩效管理区间内能够改善，则依据职员基础工资标准，减发0.2~0.3系数工资；如估计不可改善或绩效水平过低，给调整岗位或解聘处理。
2.计划输出
用于制订下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参考使用。
第24条 其它规则
1.绩效管理区间间隔时间最多不超出两周，逾期而未形成，由职员隔级上级向企业人力资源部做出具体解释，无合理理由，将对隔级上级按二级处罚实施罚款并限令形成。
2.绩效管理区间内，出现下列情况，将对责任方直接上级处以月工资总额20%罚款，不能改善或情节严重，给调整岗位或解聘处理：
（1）关键绩效指标设定不能促成工作目标达成，职员直接上级不能向企业人力资源部做出合理、具体解释；
（2）绩效评定信息搜集方不能提供正确信息，直接上级不能向企业人力资源部做出合理、具体解释；
（3）职员在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故。
第25条 统计
1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）统计表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。
2.绩效评定汇报一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。
附表
绩效考评计划（一）
定量指标
指标说明
收益率
指标
资本周转率
1.计算公式：资本周转率=
2.分析：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低
存货周转率
1.计算公式：存货周转率=
2.分析：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差
存货周转期间
1.存货周转期间＝
2.期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营效率越高或存货管理越好
销货毛利率
1.计算公式：销货毛利率＝
2.比率越高，表示赢利空间越大；比率越低，表示赢利空间越小
配送中心
退货率分析
1.计算公式：配送中心退货率＝
2.比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越好
销货净利率
1.计算公式：销货净利率＝×100%
2.比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低
应付账款
周转期间
1.计算公式：应付账款周转期间＝（应付账款＋应付票据）÷进货净额／360
2.期间越长，表示无偿使用厂商信用时间越长；期间越短，表示无偿使用厂商信用时间越短
人事费用率
1.计算公式：人事费用率＝×100%
2.比率越高，表示职员发明营业额越低或人事费用越高；比率越低，表示职员发明营业额越高或人事费用越低
广告费用率
1.计算公式：广告费用率＝×100%
2.比率越高，表示广告所发明营业额越低；比率越低，表示广告所发明营业额越高
租金费用率
1.计算公式：租金费用率＝×100%
2.比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳
营业费用率
1.计算公式：营业费用率＝×100%
2.分析：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营业费用支出之效率越高
收益率
指标
损益平衡点
1.计算公式：损益平衡点＝×100%
2.分析：损益平衡点越低，表示赢利时点越快；损益平衡点越高，表示赢利时点越慢
损益平衡点和销货额比
1.计算公式：损益平衡点和销货额比＝×100%
2.分析：比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率若大于１，表示有亏损，比率越大，亏损越多
经营安全力
1.计算公式：经营安全力＝1-
2.分析：点数越高，表示赢利越多；点数越低，表示赢利越少
投资酬劳率
1.计算公式：投资酬劳率＝×100%
2.分析：比率越高，表示资本产生净利越高；比率越低，表示资本产生净利越低
品效
1.计算公式：品效＝×100%
2.分析：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商品开发及淘汰管理越差
面积效率
1.计算公式：面积效率＝×100%
2.分析：面积效率越高，表示卖场（全场）面积所发明营业额越高；面积效率越低，表示卖场（全场）面积所发明营业额越低
人时生产率
1.计算公式：人时生产率＝×100%
2.分析：人时生产率越高，表示人职员作效率越好；人时生产率越低，表示人职员作效率越差
来客数
1.计算公式：来客数＝收据（发票）数目
2. 分析：来客数越高，表示客源越广；来客数越低，表示客源越窄
客单价分析
1.计算公式：客单价＝
2. 分析：客单价越高，表示一次平均消费额越高；客单价越低，表示一次平均消费额越低
交叉比率
1.计算公式：交叉比率＝毛利率×存货周转率
2. 分析：交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越不是利润所在
大分类
组成比
1.计算公式：大分类组成比＝×100%
2.分析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高；比率越低，此大分类产品所占销售份额越小
人员安全力分析指标
人员流动率
1.计算公式：人员流动率＝
2. 分析：比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定
生产率
分析指标
平均每人
营业收入
1.计算公式：平均每人营业收入=×100%
2. 分析：比率越高，表示职员绩效越高；比率越低，表示职员绩效越低
职员生产力
1.计算公式：职员生产力＝
2. 分析：百分比越高，表示职员生产力越高；百分比越低，表示职员生产力越低
卖场使用率
1.计算公式：卖场使用率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示使用率越高；比率越低，表示使用率越低
人员守备率
1.计算公式：人员守备率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示每人负责面积数越多；比率越低，表示每人负责面积数越少
劳动分配率
1.计算公式：劳动分配率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示职员发明毛利越低；比率越低，表示职员发明毛利越高
成长达
成率
分析指标
营收达成率
1.计算公式：营收达成率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示经营绩效越好；比率越低，表示经营绩效越差
毛利达成率
1.计算公式：毛利达成率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低
营业净利
达成率
1.计算公式：营业净利达成率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低
费用达成率
1.计算公式：费用达成率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示实际费用越高；比率越低，表示实际费用越低
营业成长率
1.计算公式：营业成长率＝
2. 分析：比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低
毛利成长率
1.计算公式：毛利成长率＝
2. 分析：比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长性越低
净利成长率
1.计算公式：净利成长率＝
2. 分析：比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长性越低
绩效考评计划（二）

定性指标
指标说明
汇报提交
1.在要求时间内将相关汇报交到指定处，加1分，不然记0分
2.汇报质量评分为2分，达成此标准者，加1分，不然记0分
制度实施
每违规一次，该项扣1分
团体协作
因个人原所以影响整个团体工作情况出现一次，扣除该项2分
专业知识
1.了解防损基础知识和技能
2.熟悉防损基础知识和技能
3.熟练掌握本岗位所含有专业知识，但对其它相关知识了解不多
4.熟练掌握防损业务知识及其它相关知识
分析判定能力
1.较弱，不能立即地做出正确分析和判定
2.通常，能对问题进行简单分析和判定
3.较强，能对复杂问题进行分析和判定，但不能灵活利用到实际工作中来
4.强，能快速地对客观环境做出较正确判定，并能灵活利用到实际工作中，取得很好销售业绩
职员出勤率
1.职员月度出勤率达成100%，得满分；迟到一次扣1分（3次及以内）
2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
日常行为规范
违反一次，扣2分
责任感
1.工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真
2.能自觉地完成工作任务，但对工作中失误有时推卸责任
3.能自觉地完成工作任务且对自己行为负责
4.除了做好自己本职员作外，还主动负担企业内部额外工作
服务意识
出现一次用户投诉，扣2分

相关说明

编制人员

审核人员

同意人员

编制日期

审核日期

同意日期

24.7 商场防损部绩效考评制度
制度名称
商场防损部绩效奖励制度
受控状态

编 号

第1章 总则
第1条 为加强商品损耗管理，降低商品损耗，特制订本制度。
第2条 本要求适适用于本商场各部门商品损耗管理。
第3条 商品损耗是指商品账面库存额（会计存货账总金额）和实际库存额之间差额。
第2章 适用范围
第4条 本方案关键适适用于对商场防损人员考评，考评期内累计不到岗时间（包含请假或其它多种原因缺岗）超出三分之一人员不参与考评。
第3章 考评周期
第5条 月度考评即每个月进行一次，考评防损人员当月工作情况。考评时间为下月5日~10日。
第6条 季度考评即每三个月进行一次，考评防损人员本季度工作情况。考评时间为下级度首月5日~10日。
第4章 考评机构
第7条 防损人员考评标准制订、考评和奖惩归口管理部门是人力资源部。
第5章 绩效考评内容和指标
第8条 对防损人员月度考评关键包含工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容。其权重分别设置为：工作绩效60％；工作能力30％；工作态度10％；其具体评价标准以下表所表示。
防损人员月度绩效考评表
考评
项目
考评指标
权重
评价标准
评分
工作绩效
定量指标
任务达成率
25%
1.计算公式：
2.考评标准为100%，每低于5%，扣除该项1分

商品损耗率
15%
1.计算公式：
2.商品损耗率为企业年初计划值，每高于0.5%，扣除该项2分

损耗金额
10%
损耗金额考评标准为企业年初要求值，每高于0.5%，扣除该项2分

防损投
资回报率
10%
1.计算公式：
2.防损投资回报率为企业年初计划值，每低于0.5%，扣除该项2分

定性指标
汇报提交
4%
1.在要求时间之内将相关汇报交到指定处，加1分，不然记0分
2.汇报质量评分为2分，达成此标准者，加1分，不然记0分

制度实施
3%
每违规一次，该项扣1分

团体协作
3%
因个人原所以影响整个团体工作情况出现一次，扣除该项2分

工
作
能
力
专业知识
10%
1.了解防损基础知识和技能
2.熟悉防损基础知识和技能
3.熟练掌握本岗位所含有专业知识，但对其它相关知识了解不多
4.熟练掌握防损业务知识及其它相关知识

分析判定能力
10%
1.较弱，不能立即地做出正确分析和判定
2.通常，能对问题进行简单分析和判定
3.较强，能对复杂问题进行分析和判定，但不能灵活利用到实际工作中来
4.强，能快速地对客观环境做出较正确判定，并能灵活利用到实际工作中，取得很好销售业绩

工
作
态
度
职员出勤率
2%
1.职员月度出勤率达成100%，得满分，迟到一次扣1分（3次及以内）
2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范
2%
违反一次，扣2分

责任感
3%
1.工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真
2.能自觉地完成工作任务，但对工作中失误有时推卸责任
3. 能自觉地完成工作任务且对自己行为负责
4.除了做好自己本职员作外，还主动负担企业内部额外工作

服务意识
3%
出现一次用户投诉，扣2分

第9条 为激励优异，有下列表现之一者，本部门将给予奖励或作为晋升参考，其作为加分项目统计到防损人员绩效考评总得分中。
1.对商场防损及安全管理工作有重大贡献者，依据情况加3~10分。
2.拾到用户钱财上缴者，依据情况加1~5分。
3.如实举报职员违章乱纪者，依据情况加1~5分。
4.向本部门提出良好提议，该提议被采纳者，依据情况加1~3分。
5.为保护商场声誉和财产，勇于同不法分子做斗争者，依据情况加5~10分。
第6章 考评实施程序
第10条 由人力资源部安排向防损人员发放“绩效考评表”进行评定。
第11条 考评期结束后第3个工作日，人力资源部完成考评表统一汇总，并发给防损人员本人进行确定，确定工作必需在考评期结束后第5个工作日完成。
第12条 考评期结束后10个工作日内，人力资源部完成个人考评表汇总统计，将个人考评结果发给其上级主管，将整体统计表提交总经理和财务部门。
第7章 考评结果利用
第13条 依据防损人员年度绩效考评总得分，企业对不一样绩效防损人员进行薪资调整，具体调整方案以下表所表示。
防损人员考评结果利用
考评得分
薪资调整
90分（含）以上
基础工资×1.2
80分（含）~90分
基础工资×1
60分（含）~80分
基础工资×0.9
60分以下
基础工资×0.8

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