企业关键业绩指标KPI与绩效考核模板.doc

企业关键业绩指标（KPI）和绩效考评
     企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是经过对组织内部某一步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具，是企业绩效管理系统基础。KPI能够使部门主管明确部门关键责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标。建立明确切实可行KPI体系是做好绩效管理关键。 

    一、KPI体系建立

    首先明确企业战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业业务关键。这些业务关键即是企业关键结果领域，也就是说，这些业务关键是评定企业价值标准。确定业务关键以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。

    然后，各系统主管对对应系统KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标工作步骤，分解出各系统部门级KPI，确定评价指标体系。接着，各系统主管和部门KPI人员一起将KPI深入细分，分解为更细KPI及职位业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是职员考评要素和依据。同时这种对KPI体系建立和测评工作过程本身，就是统一全体职员朝着企业战略目标努力过程，也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很大促进作用。

    制订KPI时，以下多个问题必需考虑：
    1、所提KPI含义是什么？其作用是什么？
    2、是否可衡量？
    3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？
    4、所选KPI是否有重合？

    建立KPI指标关键点在于步骤性、计划性和系统性，指标必需是能够测量，要根据定性和定量相结合标准，使指标之间含有相对独立性和一定层次性。

    二、KPI抽取和分解示例：

    初步确定企业业务关键及企业级KPI和部门KPI内容以下图示： 

例：人员配置KPI分解 

    三、KPI和绩效管理

    绩效管理是管理双方就目标及怎样实现目标达成共识过程，和增强职员成功地达成目标管理方法。管理者给下属签订工作目标依据来自部门KPI，部门KPI来自上级部门KPI，上级部门KPI来自企业级KPI。只有这么，才能确保每个职位全部是根据企业要求方向去努力。但这并不是说每个职位只负担部门某个KPI，因为越到基层，职位越难和部门KPI直接相关联，不过它应该对部门KPI有所贡献。

  　每一个职位全部影响某项业务步骤一个过程，或影响过程中某个点。在签订目标及进行绩效考评时，应考虑职位任职者是否能控制该指标结果，假如任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门指标就不是基层职员所考评指标，应是本部门主管或更高层主管考评指标。使用KPI最终目标是企业组织结构集成化，是以提升企业效率为中心，精减无须要机构、无须要步骤和无须要系统。严格说来，没有任何两个职位内容是完全相同，但相同性质不一样职位能够利用相同KPI或衡量指标。相同职位两个不一样任职者，虽共用相同指标，但因其能力和素质水平不一样，能够制订不一样水平目标。

    四、KPI绩效考评难点分析

    绩效管理最关键是让职员明白企业对她要求是什么，和她将怎样开展工作和改善工作，她工作酬劳会是什么样。主管回复这些问题前提是她清楚地了解企业对她要求是什么，对所在部门要求是什么，说到底，也就是了解部门KPI是什么。同时，主管也要了解职员素质，方便有针对性分配工作和制订目标。

    绩效考评是绩效管理循环中一个步骤，绩效考评关键实现两个目标：一是绩效改善，二是价值评价。面向绩效改善考评是遵照PDCA循环模式，它关键是问题处理及方法改善，从而实现绩效改善。它往往不和薪酬直接挂钩，但能够为价值评价提供依据。这种考评中主管对职员评价不仅反馈职员工作表现，而且能够充足表现主管管理艺术。因为主管目标和职员目标是一致，且职员成绩也是主管成绩，这么，主管和职员关系就比较融洽。主管在工作过程中和下属不停沟通，不停教导和帮助下属，不停统计职员工作数据或事实依据，这比考评本身更关键。

    我们从KPI中假如能分析出每个职位正确定位，那么这些职位上职员待遇跟她所在职位是没相关系。面向价值评价绩效考评，强调关键是公正和公平，因为它和职员利益直接挂钩。这种考评要求主管评价要比较正确，而且对同类人员考评要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比很好操作。因为这种职位价值发明周期比较短，很快就能够表现出她们行动结果，而且，标准也比较明确，工作反复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值发明周期较长职位来说，这种评价就比较难操作。

    有一个方法能够将二者统一起来，就是在日常考评中强调绩效连续改善，而在需进行价值评价时候，由人力资源部门制订全企业统一评价标准尺度。这么，首先，评价结果会比较公平；其次，职员绩效改善也已达成较高水平，职员能够凭借自己出色工作表现取得较高酬劳和认可。评价职员绩效改善情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价方向、数据及事实依据。

    五、经过绩效面谈，建立考评伙伴关系

    KPI强调用工作结果来证实工作能力，经过被考评者在自然状态下稳定工作表现证实其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中含有一定能力目标，实质上是期望任职者有预期工作表现，能达成预定工作目标。能达成目标能力才是真实有效，才是对企业有价值。假如用一次考试或一次测试来评定能力，这就偏离了目标，使职员花费大量时间和精力去研究应付考评或测试方法和技巧，有更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提升能力和改善绩效，KPI标准考评则采取取证方法，从具体工作结果中搜集职员达成业绩标准证据，或找出和业绩标准差距，这是一个很客观、公正、有效措施。

    在以往考评过程中，考评者和被考者总是存在着一个对立关系，在考评等级及百分比限制、评语及批评方法等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评效果，还使组织气氛受到一定程度伤害，被考评者并未因为有了考评而不停进步。其根源在于考评者和被考评关系没有明确。考评者看成监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成实施者、被评者，这么，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然。KPI考评措施中，使考评者和被考评者成为一个平等考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目标全部是为了使被考评者立即提升能力，达成业绩标准要求。

    这种伙伴关系首先表现在制订考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必需是经过双方共同讨论达成一致后结果。经过探讨业绩标准内涵，使双方有了统一相同了解，便于被考评者建立明确目标，能够根据标准要求去开展自己本职员作，也便于以后对照标准作对应判定。取得证据方法、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方约定，连取得证据以后，将推行什么样判定程序和方法，全部是事先沟通约定。这种经过绩效面谈制订考评计划全过程，充足表现了考评双方相互信赖、团结合作精神。在考评者对被考评者进行现场观察后，立即总结，告诉观察结果，包含做得好方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束以后，考评者还要将全部相关信息经过适宜方法立即反馈给被考评者。反馈方法很符合人性，能使被考评者乐于接收和真正受益。

    这种考评法本质特征，在于对人性假设，认为人全部是自尊，有成就感，愿意和人合作，所以在指出她人做事或做人不足时，要先表彰，赞扬她人闪光点，使她人能信任地敞快乐扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出她应该注意和改善地方，并帮助其制订改善计划；最终再用赞扬和激励来结束谈话，给人以期望和勇气。这么，被考评者不管是否经过了考评，全部象是收到了一份礼品：要么是成绩肯定，要么是改善计划，二者全部是很宝贵。

    在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准要求努力，经过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做，和标准差距有多少，怎么样改善才能立即达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评真正目标。部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化理念。评价要有专员负责，建立起KPI指标应用管理模式。KPI指标定义、多维数据统计、客观分析和连续改善理念是KPI指标应用成功基础。同时多个形式培训和宣传有利于KPI应用工作展开。

    总而言之，借鉴KPI标准及其考评方法关键思想和方法，不仅有利于管理优化，而且有利于完善考评体系和考评制度。