员工离职及解决专业方案.doc

第一讲 企业留人留心概述

企业管理中最关键但又最困难方面

1.企业必备多个元素
Æ 资金
作为一个企业，首先需要有资金。没有资金就不能注册、不能拿到生产所需要设备和材料。
Æ 知识产权
假如想在市场竞争中处于有利位置，企业还需要有自己
关键知识产权。中国很多企业往往因为没有自己关键知识产权而不得不受制于她人，每十二个月交给国外企业很多专利费，而自己拿到仅仅是很小部分。
Æ 产品
除了资金和关键知识产权，企业还需要有能满足用户产品，有满意职员，需要抓用户，抓市场，抓企业管理步骤、品牌和售后服务等等。

2.企业间竞争归根到底是人才竞争
Æ 没有些人才企业将会终止前进步伐
在不一样岗位上，对企业经营关键认识会有不一样。市场部和销售部人会认为市场最关键；而生产研发人会认为搞技术、做产品最关键。事实证实，企业间竞争归根到底是人才竞争，企业“企”字形象地告诉我们没有了人，企业将终止。
Æ 对人才要加强思想建设
对于企业而言，人才是那些德才兼备人，有才而没有德人往往会给企业带来危害。所以企业需要对职员进行思想建设。思想建设具体表现为三个方面：
① 企业关键价值观和人生价值观教育；
② 企业文化建设；
③ 职员之间沟通制度建设。
其中最关键是对高层管理人员培养。她们应该含有海纳百川心胸，能够信任职员、尊重职员，发扬民主机制，从而提升职员凝聚力和向心力。

3.人力资源管理是企业生死存亡关键
人力资源管理包含人力资源战略、组织架构、各个部门职能分解、岗位描述、薪酬设计、绩效考评、奖惩、晋升、企业文化等等。
进入WTO时代，市场竞争将愈加残酷和猛烈，竞争关键之一是科学技术，谁掌握了优异科学技术，谁就会在竞争中立于不败之地。而优异科学技术是依靠人来掌握、依靠人来发展，科学技术载体是人而不是科学技术本身。由此，企业发展源于人才竞争、人才优势形成、人力资源开发和管理水平竞争。人才不会自己产生，需要靠发展、培训、教育。所以，说到底，企业竞争实质上是人力资源管理制度竞争。有了好制度，没有些人才也能把人才吸引过来；反之，没有好人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。
总而言之，人力资源管理，已成为决定企业生死存亡关键原因。

【案例】
中国企业平均寿命是6.9年，中国民营企业寿命平均是2.7年。而西方诸如摩托罗拉这么含有80年历史企业却一直屹立不倒，为何中西方企业寿命有如此大差距呢？在企业管理中，有很多很多经验和教训值得我们借鉴，其中一点就是西方著名企业尤其重视人力资源管理工作。在摩托罗拉企业有一个包含220个案例小册子，内容包含80年里发生人力资源管理经典案例，比如说一个怀孕财务人员，违反了财务纪律，能不能被开除；职员生了三胞胎，企业要不要补助，等等。这些小册子被发给管理者，以提升她们人力资源管理水平。另外，管理者每个月全部会集中起来，一起学习、研讨人力资源问题，而且还会请各地劳感人事局局长讲解劳动用工问题。
中国企业对职员管理和国外相比差距较大，建行在和，分别抓获上百名以上处长。

4.稳定人才是人力资源管理碰到挑战
管理上有四个目标：
Æ 第一，是完成企业经济目标；
Æ 第二，是完成企业管理专业化目标；
Æ 第三，是完成职员个人和团体发展目标；
Æ 第四，是完成企业社会公益化目标。
管理是综合性，在这四个目标中，抓制度、抓管理、抓人才稳定是人力资源管理碰到一个挑战。
现在整个国家乃至国际上，人才流动全部很普遍。很多职员从边远山区，到了中小城市，又到了大城市，然后到了沿海城市，到了合资企业、独资企业，甚至还要流动到西方发达国家。现在很多国家全部对中国开放了，为了大量吸引中国优异人才，全部提出了很多好条件，所以，中国人才流动面临着严峻形势，企业更是如此。
面对这一挑战，企业要有危机意识，要常常关注人力资源管理中部分政策是否合理、完善，比如吸引稳定人才策略、人力资源竞争策略、企业关键技能策略、骨干人员发展策略和目标管理是不是科学合理，奖惩、绩效、薪酬是不是能够和贡献挂钩，企业文化是否建立等。

【案例】
假如管理能够做到让职员心情愉快，热爱自己企业和工作，那么她所焕发激情，和对企业贡献度将很巨大，一个人可能发挥四个岗位作用。
比如一位前台接待人员，在上班8小时，她能接待来访客人，不过假如她下班以后，走到哪儿全部说我们企业产品好，跟她好友介绍，跟她邻居、父母、同学介绍，那么她又成了销售员。当她听到了部分对企业不利谣言，或部分不好反应时，她会立即打电话给她老板、她人事经理，反应这个情况，这时她就变成了公关专员。当企业需要人才时候，她会把自己优异好友推荐给企业，那么她又变成了招聘专员。这么一个职员，其实企业只给她一份工资，不过她能够担当四种角色，对企业做出更大贡献。

优异企业必需含有要素

1.优异企业须含有七个要素

图1-1 优异企业必需含有七个要素

【图解】
一个优异企业应该在企业发展方向、管理和人才三个方面做得很好。具体表现为要有一个清楚明确企业发展战略；有健全科学组织管理体系、适合企业和个人管理机制、建立健全优异有效企业文化；有有效吸引稳定人才措施、有针对个体职业生涯发展方案、有独特有效激励激励方法。

2.麦肯锡7“S”理论
一个企业之所以优异，取决于很多方面。依据麦肯锡研究，有7个原因很关键，它们分别是战略、组织结构、管理体系、职员素质、职员技能、工作风格、建设。
其中第七个“S”包含三个方面：
Æ 思想建设
Æ 制度建设
Æ 队伍建设

3.中国“三个建设”
用中国自己语言来讲，一个优异企业应该在思想、制度、队伍三个方面做得比很好。
思想建设指是企业文化建设，包含人生价值观、企业关键价值观等。制度建设指是完善企业责、权、利关系，使三者挂钩。队伍建设指是建设一支优异队伍，从CEO团体到职员，素质全部能得到不停提升，能够团结合作，发挥整体优势。

【案例】
有一家企业提出了今年是健康年之说，有别于以往成本年、创新年、发展年。她们领导人解释说，这个健康不仅仅指人身心健康，还包含企业风气健康，企业经营健康，企业文化健康，企业管理健康。围绕这一理念，她们做了很多工作。比如每十二个月全部做企业气候调查和企业满意度调查，以此来了解职员对企业不满和期望，找到管理上不足，并加以改善。

4.留心、留人是优异企业关键条件
企业发展已经进入了一个白热化竞争状态。为了企业能够快速发展，一定要在留心、留人上采取部分策略，不然话企业发展必需部分资源，比如知识产权，会伴随职员流失而悄悄地转移。
留住职员首先要为职员发明一个好环境，使企业含有高度凝聚力，让职员能够愉快地工作。而好环境取得需要有一个很健全管理体制和步骤，不然话，即使招到了优异人，也留不住。

第二讲 人力资源管理和职员离职

1.企业中战略管理之一——人力资源管理
企业管理中，人力资源管理已经上升到了一个战略管理高度。以前人力资源做得多是诸如记考勤、发工资和福利类事务性工作，现在人力资源应该进入到企业关键管理层，要管理企业干部和企业文化。其次，人力资源管理部门要成为各个部门战略伙伴，为她们做培训等服务性工作。

2.人力资源管理促进企业协调
管理过程包含计划、组织、实施、协调和监控。其中协调是最关键。因为只有企业协调才能确保部门、职员心往一处想，劲往一处使，才能实现企业发展目标。
全部管理活动全部离不开人，而人力资源管理经过岗位职责体系、薪酬体系、考评体系、培训和晋升体系等专业化管理，来科学地管理人，从而达成企业协调。

【自检1-1】
为何说做好了中国企业提“三个建设”就能够使企业成为优异企业?
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见参考答案1-1
第三讲 人力资源关键任务（上）

人力资源管理基础理论和方针

1.职员是企业最宝贵资源
在企业多种资源中，最关键是人力资本，职员是企业最宝贵资源。很多企业中流传着这么一句话：每个部门经理首先是人事经理，每一个企业高层管理人员首先是人力资源总监。这说明，越来越多企业认识到了人力资源关键性。非人力资源管理者怎样管理人力资源这门课程流行也充足说明了这一点。
在企业各项管理活动中，人管理是全部管理中最关键内容之一。调查表明，在工作中大部分职员能力只发挥了40％-60%，而辞职职员中有60%人是因为自己主管所造成。所以，人力资源管理要帮助各级管理人员全方位地管理一线职员和充足开发人力资源。

2.二八理论、木桶理论和人力资源管理中短板
管理学中有一个著名二八理论。人力资源管理要遵照二八理论，也就是说，人力资源管理关键是要管理好20%关键职员，要留住她们。
木桶理论是管理学中另外一个著名理论。我们知道最短板子决定着木桶装水多少，木桶理论经过这么一个事实告诉我们企业管理中短板决定着管理水平。
Æ 短板一：部门职能分工体系
人力资源管理第一个短板是部门职能体系分工。部门职能分工不明确会带来管理上漏洞和空档和重合，进而造成管理不到位或管理低效。
Æ 短板二：岗位职责明确
第二个短板是岗位职责明确。岗位职责应该包含岗位名称、在步骤中地位，和和岗位相匹配责权利、岗位待遇等。岗位职责是一切人力资源管理基础，缺失了岗位职责，人力资源管理就成为无本之木。

3.人力资源管理是一个复杂过程
人力资源管理不一样于人事部最关键原因是它把人看成资源来看待，最简单含义就是说对职员进行培训，不再被认为是成本投入，而是一个投资。培训优异人员、让职员得到不停发展是人力资源管理终极追求。
人力资源管理包含对人力资源勘探、挖掘、运输、加工生产、配置、使用、维护、再加工等步骤。
人力资源管理就如开采矿山资源一样，首先需要勘探出资源，接下来要挖掘出来。挖掘出来后还不能立即加工生产，需要将其运到生产基地。这多个步骤就如同人力资源管理中甄别、招聘过程。而加工生产就如同岗前培训。配置和使用，就是将人放到适宜岗位上让其工作。加工出来产品在使用中会出现损耗，所以需要一个维护和再加工过程，这个过程类似人力资源管理中再培训过程。

4.人力资源管理要追求双赢
职员是企业发展最宝贵资源，但职员在为企业发展做出贡献同时，也要追求本身满足，所以，人力资源管理必需重视职员和企业共同利益，重视“双赢”和双向沟通和交流，建立信任。

5.人力资源管理关键是吸引人才、稳定人才队伍
人力资源管理目标是经过对职员科学管理让职员为组织发展发挥尽可能大作用。在整个步骤中，有两个步骤很关键，是管理关键。一个是吸引到人才，这是人力资源管理基础。俗话说“千军好找，一将难求”，通常发觉、吸引一个适合企业需要人才是很困难；另一个是稳定人才队伍，这是人力资源管理最终目标。假如辛辛劳苦找到、培养起来人才队伍流失严重，那将影响企业发展。

人力资源管理追求多个目标(一)

1.不停提升人员道德素质
总来说，能够把人分为四类：
Æ 圣人
一类是圣人，这类人宁可为了国家、企业利益而牺牲自己利益。焦裕禄、孔繁森、雷锋就属于这类人。
Æ 好人
第二类是好人，也就是一般人。她们有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。
Æ 小人
第三类是小人，这类人做事时先私后公、大私小公，一事目前先考虑个人利益，但这类人不是完全坏人。
Æ 恶人
第四类是恶人，这类人历来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己利益，甚至就算她得不到任何好处，还是会损害她人利益，即损人不利己。
人力资源管理应该经过制度化建设，把职员变得规范，把小人变成好人，把好人变成圣人。即使这一个过程显得有些漫长，不过应该是管理一个目标。

2.让每个人全部成为“领导”
西方有种理论，叫每个人全部是领导。它并不是说让每个职员全部经过职位升迁做到领导岗位，而是说经过管理，让每一个职员全部有一个主人翁精神，全部愿意为企业生存和发展负担责任。

【案例】
在一家饭店，对于跑堂送菜而言，她任务就是跑堂送菜。不过假如有一天她闻到了煤气味，再看一下厨房发觉烧开水把煤气浇灭了，这时候她要怎么做呢？假如没有主人翁精神，她可能不管或只是跑去告诉大堂经理。假如大堂经理也没有主人翁精神，她可能打电话给厨师长。等到厨师长回来，饭店可能早炸了。相反，假如每个职员全部有主人翁精神，可能跑堂送菜自己就去关煤气了。所以人人是领导，就是说每一个干部和每一个职员，全部要把企业任何事情看成是她们自己事情。人人是领导，还主张在职员职责范围内，职员就是领导。比如，前台小姐任务是分配会议，接发传真，接待客人。在这些职责范围内，应该认可她领导地位，企业大小管理人员全部应该听她。

第四讲 人力资源关键任务（下）

人力资源管理追求多个目标(二)

3.尽可能发挥职员价值
作为一名职员，她成长会有多个区间。在刚开始时候可能绩效很低，接着会出现高绩效，不过伴随工作时间增加，因为缺乏必需培训，绩效会下滑。人力资源管理目标应该是让职员尽可能保持在高绩效区间，这么就能发挥职员最大价值。假如职员到了绩效较低C区间，应该经过提供立即培训，使其返回到绩效较高B区间。

4.遵照彼德原理，不停提升职员技能
Æ 彼德原理含义
彼德原理就是说，职员并不会伴随地位上升而自动取得适应新岗位所需要能力。比如，一个优异主管因为表现好被提拔为主管经理了，不过提拔时候她能力仍然是作为主管所含有那些，这个时候她担当主管经理可能会不称职，所以企业需要为她们提供培训机会，给她们锻炼机会，以提升她们技能，使其适应新岗位需要。
Æ 人生需要经历四步曲
① 学徒
第一步做学徒工。人从不懂到懂，在大学学到了部分相关理论知识，但需要和实践相结合。在学徒工阶段人，应该像海绵一样大量地吸收实践经验。
② 师傅
第二步做师傅。师傅就是某一个行业里教授，她们能够讲授某一个行业实践经验。
③ 通才
第三步做杂家或通才。她们不只掌握一门专业，在很多其它专业也全部是教授。比如做人力资源还知道法律、财务、心理学等。
④ 领袖
第四步做领袖，比如说甘地是宗教领袖，毛泽东是政党领袖，张瑞敏是白色家电领袖、王石是房地产商领袖。
Æ 不停选拔、培养人才，从而留住人才
人力资源管理一大任务或目标就是选拔优异职员，并让这些职员在工作中不停地得到提拔、开发，最终目标是留住优异职员。

【案例】
离场测试，是杰克·韦尔奇选拔人才技巧之一。比如说有三个干部，她们中间有一个将被选拔出来，那么杰克·韦尔奇就会叫三个人到她办公室谈话，然后找个借口走出办公室，留下三个人坐着等她回来。时间过了三分钟、五分钟、七分钟杰克·韦尔奇仍然没有回来。这时候三人中一个就起来看办公室里藏书，另外一个看桌上放分析汇报，第三个人却就坐在那里什么也不看。这些行为被暗中观察杰克·韦尔奇全部看在了眼里，最终她选择了第三个人，因为第三个人行为说明了她们素质很高，老板在和不在全部会表现得很好。

第五讲 职员离职表面原因

管理人员四大职责和管理任务

1.完成任务
其中包含：
Æ 制订目标；
Æ 安排议事日程；
Æ 组织资源；
Æ 分享资源；
Æ 检测评定进展；
Æ 处理问题；
Æ 指导、委派、领导和教导。

2.建设团体
很多任务完成，依靠于一个团结、协作、高效团体。所以，作为管理者，建设团体也是其应有职责和任务。建设团体需要做以下工作：
Æ 建立价值观；
Æ 设定标准；
Æ 树立楷模；
Æ 寻求意见、提议，处理冲突；
Æ 常常和下属沟通政策改变；
Æ 表彰团体。

3.培养人才梯队
企业发展需要人才支持，企业可连续发展则需要一个很好人才梯队。所以，培养人才、建设人才梯队是管理人员一大职责和任务。培养人才梯队需做到以下几点：
Æ 随时随地培养下属；
Æ 发明明星；
Æ 为下属分担责任；
Æ 照料下属；
Æ 严格要求下属。

4.教导成长
其中包含：
Æ 维护下属自尊，并善于激励她们；
Æ 为下属设定目标、标准；
Æ 给下属尤其具体工作效绩反馈，包含正面和反面；
Æ 重视对下属行为方面部分教导；
Æ 提升下属职业技能；
Æ 同下属讨论志向。
【自检2-1】
思索并回复，要做好一个人力资源管理者应该含有哪些知识？
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见参考答案2-1

决定职员离职原因
在社会上有这么一个错误认识：钱是万能，有钱能使鬼推磨。不过事实证实，钱并不是万能，尤其是在吸引人才和留人、留心上。
在很多文体活动、培训做得好、领导比较重视下属意见、常常跟职员沟通企业，即使工资比较低，不过她们职员对企业仍然有很高忠诚度，因为她们企业有家感觉，她们老板可亲可爱。
从人需求来看，在处理了温饱和安全问题以后，大家开始追求跟自己喜爱人做事、做自己喜爱事，大家开始重视得到尊重，而这些原因全部是留住人才不可缺乏。所以留住人才需要综合全方位考虑。

第六讲 职员离职关键原因分析

“白板”企业试验
假如现在有这么一个新成立外资企业，它生产产品是一个将被广泛应用于企业办公室、家庭、学校无污染白板。这种白板有宽广市场，其应用得到了政府支持。现在该企业要招聘优异职员，提供条件是：
Æ 第一，专业对口；
Æ 第二，职位授权，即想要什么官就给什么官；
Æ 第三，高薪确保，即能够在你现在工资基础上增加15%、20%或30%。
试验结果是很多职员愿意到此企业工作。那么是不是说，含有了这么条件企业就能够吸引并挽留住优异人才呢？实践表明问题并没有那么简单。吸引和留住职员受很多原因影响，比如工作是否和性格相匹配、是否能愉快地工作等。

对比你企业

图3-1 能吸引、留住职员企业特征

【图解】
能吸引、留人留心企业需要含有很多原因，其中最理想企业应该含有图中所表示特征，对比你企业，找到差距，随时更正、提升。

留人留心企业需要含有多个“钱”
Æ 企业发展前景
企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或目标，因为它是激励大家首要原因。
Æ 企业是否在前进
企业只有前进，十二个月一个台阶，十二个月一个脚印，十二个月一个规模，职员才能认为在这么一个企业里，有上升、发展机会，才会认为快乐、稳定。
Æ 有没有前卫领导
所谓前卫领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来战略。一个前卫领导，能够领导全体职员往前走。
Æ 职员个人潜力
每个职员全部有没有限潜力，只有让职员个人潜能得到发挥，才能满足职员受到尊重和自我实现需要。要让职员发挥她潜能，必需给她平台，给她培训，给她提要求。俗话说：不考评职员是不做，不了解职员是不做，不奖惩职员是不做，所以，企业就要想措施考评职员，激励考评，激励考评，让考评有方向。
Æ 科学金钱待遇
金钱不是万能，不过没有金钱也是不行，因为金钱是满足大家基础生理和安全需要基础，也是大家取得尊重关键原因。依靠金钱来留人，关键是要科学地给金钱。要让金钱表现平等、表现贡献、表现价值。

职员跳槽原因及其对企业影响

职员跳槽个人原因
1.企业制度不规范，管理不善；
2.同事、上下级人际关系不协调，不满直接领导；
3.工资收入低，福利差；
4.不受尊重、没有民主管理；
5.“跳板哲学” ：学到了东西就该走了；
6.同工不一样酬，分配不公；
7.不喜爱企业运作方法和固有体制，升职论资排辈；
8.在企业内缺乏领导重视和成才人文环境；
9.人才过剩，能力埋没，无个人发展空间，升职无望；
10.无法得到更富于挑战性工作。
图3-2 职员跳槽多个个人原因

【图解】
职员跳槽并不全是企业原因，也有本身原因，具体而言，包含上图中所表示几点内容。需要注意是，很多个人原因是和企业原因紧密联络，企业原因存在往往造成个人原因产生。

职员跳槽企业原因
1.企业所从事产业前景不被看好；
2. 企业本身业务发展停滞不前，竞争中处于劣势；
3. 企业有金融资产缺点，无法估量以后影响；
4. 企业发展战略出现根本性失误，估计以后失败；
5. 企业面对强大竞争对手，四处受其压制；
6. 企业领导不含有创业、守业和继续发展企业素质；
7. 企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，职员对所从事工作没有主动投入认同感；
8. 企业在人员配置方面不合理，造成人才资源浪费，不含有人尽其才要求；
9. 企业运作方法和固有体制存在问题；
10. 企业无力提供相当水平收入和福利待遇。
图3-3 职员跳槽多个企业原因

【图解】
对于企业而言，寻求造成职员跳槽企业原因对于留人留心更含有实际意义。具体而言，假如企业存在图中所表示几点内容，就有可能造成企业人才流失，所以需要时刻注意，关注这些原因是否存在。

职员跳槽对企业影响
1.影响本职员作； 6.带走企业机密；
2.影响前后节点； 7. 增加企业成本；
3. 影响企业形象； 8. 影响职员情绪；
4. 影响企业用户； 9. 引发连锁反应；
5. 关键能力下降； 10. 助长竞争对手。
图3-4 职员跳槽对企业影响

【图解】
职员培养需要一个过程，需要很多投入。作为企业经营和管理载体，职员流失将给企业带来巨大现实和潜在损失。越是关键职员，带来损失越大，所以应该关注职员动向，加强职员管理，做到留人留心，尤其是重视那些关键职员。

【自检3-1】
思索一下本企业人员跳槽原因，并制订出对应处理方法。
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第七讲 薪酬不是留人关键原因

激励职员基础理论

1.需求层次理论

图4-1 需求层次

【图解】
人动机由低到高能够分为五种类型：
生理需要——包含食物、水、掩蔽所、性等身体需要；
安全需要——保障身心免受伤害；
归属和爱需要——包含情感、归属、被接纳、友谊等需要；
尊严需要——内在尊重如自尊心、自主权、成就感，外在尊重如地位、被认同、受重视；
自我实现需要——包含个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想需要。
激励职员或留住职员需要针对职员需求开展工作。

2.双原因理论

图4-2 双原因理论

【图解】
双原因理论认为并不是每一个方法全部会产生激励作用。部分原因会产生令职员满意效果，比如薪酬、职员关系等。而部分原因则会产生激励作用，比如信任、认可等。

薪酬在留人留心中作用(一)

1.薪酬含义
薪酬可具体划分为外在薪酬和内在薪酬。
Æ 外在薪酬
外在酬劳包含奖金、津贴、晋升机会、出国等；
Æ 内在薪酬
内在酬劳包含对工作胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长、富有价值贡献、来自同事和上级认相同。

2.内在薪酬在留人中起到关键作用
对于知识型职员，内在酬劳和职员工作满意度有相当大关系。
企业能够经过工作制度、职员影响力、人力资本流动政策来实施内在酬劳，让职员从工作本身得到最大满足。企业降低了对薪资制度依靠，转而满足和推进职员，使职员更多地依靠内在激励，使企业从仅靠金钱激励职员、加薪再加薪循环中摆脱出来。
研究表明，靠涨工资留人时限最多三个月。

【案例】
摩托罗拉有一个很好工作方法：在职员中成立TCS小组，即一个公关小组、研发小组，或叫爱好小组。而且要求每个职员全部要参与最少一个这么小组。然后这个小组能够任意选择研发课题，能够研发节省成本，也能够研发节省水电，也能够研发节省无纸化作业，只要是企业里边你认为有提升可能，全部能够研究。每个小组能够是三五个人，也能够是七八个人，能够请企业总裁加入你小组，也能够请人事部经理加入你小组，它是一个跨部门、随意男女组合小组。
不过一旦确定了研究课题，全部小组组员，就要围绕这个题目展开研究，分析问题，处理问题。每十二个月全部要举行TCS小组比赛，第一名取得钻石奖。对于每一个小组，企业将返还所节省成本25%，作为奖励。

3.含有激励作用薪酬体系设计
Æ 薪酬分类

第八讲 福利体系留人技巧

薪酬在留人留心中作用(二)

Æ 设计举例
绩效管理
◆ 目标管理
◆ 行为管理
◆ 团体业绩、质量管理、职员持股计划
薪酬设计
◆ 浮动工资、计件工资、利润分成方案
◆ 技能工资方案
◆ 灵活福利
◆ 股票期权
图4-4 薪酬设计思绪

【图解】
薪酬体系设计应该和绩效管理中目标管理和行为管理亲密结合。同时要表现团体业绩、质量管理要求。具体形式能够以下图中所表示展现多样化。
Æ 宽段式薪酬

图4-5 宽段式薪酬

【图解】
宽段式结构薪酬，降低了工资提升难度，增加了调整空间，有利于主管根据职员表现上下浮动工资。

有效留用知识型职员策略

针对知识型职员特点，能够采取以下方法留人：
Æ 提供一个自主工作环境，使知识型职员能够进行发明和革新；
Æ 实施弹性工作制，使工作方法愈加灵活多样；
Æ 强调以人为本，实施分散式管理而不是等级制管理；
Æ 重视知识型职员个人成长和职业生涯发展。

采取非经济性方法留人留心

1.一个赞许微笑 14.当众表彰、背后表彰
2.一句真挚“谢谢你” 15.立即和主动反馈
3.安排几天休假时间 16.邀请喝咖啡/共进午餐
4.组织一个有趣项目 17.激励职员提出提议
5.一项惊喜安排/计划 18.在企业出版物上给表彰
6.到外面吃顿饭 19.让职员做责任较重工作
7.一张卡片/一封信 20.共同造访供给商或用户
8.一罐可乐/一包方便面 21.延长休息时间
9.一个小奖品 22.激励从事个人研究项目
10.一个徽章/别针 23.建设内部创业机制
11.一本书籍/杂志 24.激励在会议上讲话、做培训
12.一盒巧克力 25.让职员参与关键会议
13.一张戏票/电影票 26.赔偿激励
图4-6 非经济性方法留人留心具体做法

【图解】
采取非经济方法留人留心符合职员需求特征，是一个既经济又高效方法。这种方法具体举措很多，图所表示。实施关键是要表现细心、关心和用心。

经过福利体系留人留心

对没有起激励作用占薪酬30%还多福利项目进行发展，实现现金等价物和实物奖励。如企业培训、MBA教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、工会福利项目、自动售货机等非货币薪酬。
另外，企业还能够经过更多方法留住企业优异人才，比如建立健全企业工会组织，开展女工保护和保健，提供医疗咨询服务，开展丰富多彩文化体育娱乐活动，开展室外拓展运动，定时进行职员年度体检，举行年庆和集体婚礼；对职员生活给予关心，如建立职员家庭背景情况表，签发职员生日贺卡，职员家庭发生困难时立即慰问或赠予物品、组织募捐等。
现在越来越多企业采取菜单式福利选择方法，来提升福利发放针对性，以满足职员需要，增强其激励性。

【案例】
摩托罗拉每十二个月全部举行集体婚礼。婚礼时候她们会请天津市长或党委书记来到现场，发放礼品，跟职员合影留念。企业投入了极少一点钱，效果却很好。
现在很多企业在职员过生日时会发送蛋糕卡，发送领导签发卡片，不过部分企业采取了新做法。比如告诉高层领导某个职员过生日，高层会在工作中、开会时候、走廊里边或吃饭时候，说声祝你生日愉快，这个效果要比老板一次签五十张、一百张明信片好得多。

设计长久有效激励机制留人留心

1.完善社会保障金
依据：国家社会保险政策。
名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险。
优点：使职员在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。

2.建立职员持股计划
依据：职员在企业工作年限和贡献。

优点：将职员利益和企业利益捆绑起来，在稳定职员同时，让职员能够站在企业角度维护企业利益，努力工作。

3.增设工龄工资
依据：以职员在企业工作年限为依据。
优点：激励职员长久稳定地在企业工作。

4.继续教育计划
依据：在企业工作一定年限，而且工作成绩在良好以上，由企业部分或全部资助职员进行继续教育，和职员签署服务年限协议。
特点：该教育为和企业业务相关职后教育或为本科、硕士、博士学历教育。

5.购房购车贷款（赠款）计划
依据：在企业工作较终年限（比如5年以上），而且工作成绩在良好以上，由企业提供部分贷款（赠款），帮助职员购房或购车。

经过培训留人留心

1.让职员定时参与通常不参与会议
2.在企业内外组织“头脑风暴”俱乐部活动
3. 实地观摩，组织参观考察活动
4. 实施岗位轮换制度，激励职员工作丰富化
5. 激励职员求学培训，帮助职员作好职业生涯发展计划
6. 举行由职员和领导共同参与学习课程和讲座
7. 激励职员主动争取多种专业协会组员资格
8. 激励职员就自己研究在企业内部进行介绍或汇报
9. 激励职员到多种临时跨部门专题工作小组去工作
10. 邀请本企业其它部门各级人员来和自己部门职员聚会
11. 常常组织职员而不是部分职员去参观某个行业展览
12. 设计跨部门考察或实习工作挂职锻炼
图4-7 培训方法

【图解】
培训也是一个福利。
依据国外测算，为职员投入一个美元培训费用，她回报是五十倍。鞍钢做过一个测验，每投资一元人民币，回报是二十元人民币，所以说对职员投入是一个投资，而不是纯成本投入。
这种方法也能够用来留人留心，经过培训，能够让职员感觉到在企业里边，她不光得到了工资增加，更多是整个能力增加。其实很多企业在留人方面全部很重视职业生涯发展培训。具体培训方法见上图。

【自检4-1】
总结一下自己企业人力资源政策，分析哪些政策有利于留住人才，为了愈加好地留住人才，这些政策需要进行哪些改善。
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图4-3 薪酬分类

【图解】
薪酬激励含有整体效应。它具体包含两个方面：经济性、非经济性。
① 经济性方面，比如说工资、奖金、补助、股票期权、利润分享等；
② 非经济性方面，比如对工作认可、更大平台、发展、晋升机会等。
第九讲 企业留人关键思绪（上）

企业留才四个思绪(上)

1.事业激励
每个人全部追求一个理想，全部有成功欲望。所以企业应该给职员发明一个足够大平台让她们发挥才华。文学上有这么一句话：“山中溪水当碰到了石头阻拦时候，会激起更大浪花。”它形象地告诉我们职员发明欲望和革新欲望是压不住，最好方法就是为她们发明平台。
工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会产生走念头，同时也能吸引更多有识之士加盟。所以，发展事业，拓展领域，不停发明出和高素质人才相适应、知识和科技含量高岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关关键。

2.环境激励
人文环境关键包含政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松，人际融洽，气氛温馨，生活安定，心情愉悦，人才发明潜能就能得到充足发挥，人才工作热情才能连续长久，所以，经过营造优良环境和气氛能够留住人才。
其实一个企业就是一个家庭，假如家庭里边很舒适，她就愿意在这个家庭长久呆下去，假如家庭里很嘈杂，很乱，很脏，或说大家面和心不和，那么她就不愿意在家里长住下去。所以，企业要营造良好气氛，让职员舒适。

【案例】
有些企业，女职员和男职员占百分比差不多，那么企业就召集女职员让她们把自己孩子照片拿出来，放在橱窗内，然后让大家给宝宝评奖，比如最好微笑奖、最好天使奖、最好明星奖等，让每一个宝宝全部有奖，让这些女职员为自己孩子而骄傲，从她人赞扬中得到愉快。
还有企业把职员照片，比如说张小三摄于黄山一张照片，做成台历或挂历，然后在企业里赠予或悬挂。还有激励职员将拍摄图片放到内部网上，供大家评论，从而让大家产生一个家庭感觉，营造出一个相互信任、相互支持、相互协作气氛。
另外，有些企业在重大节日，比如春节举行晚会，这时候会邀请那些正常辞职职员回来参与，并发给她们一份奖。还有企业会在职员离开时候，送给她一份礼品，比如用她在企业工作时候照片制成VCD或DVD。

第十讲 企业留人关键思绪（下）

企业留才四个思绪(下)

3.制度激励
研究发觉，职员流失很大程度上是因为她感到了不公平，或是因为薪酬不公平、或是因为分配工作不公平等。
经过完善管理步骤和管理制度能够来表现公平，进而达成吸引、抚慰和稳定人才目标。这是含有根本性、长久性
和全局性方法，可经过举贤任能制度、良好沟通机制、培训学习制度、目标管理制度、公平绩效管理制度和奖惩制度等给予实现。
为了表现公平，在职员出现问题时，不能仅仅追究职员责任，还应该追究相关责任人，尤其是领导责任，同时还要做到奖惩结合。在对应制度建设时，应该坚持四句话、24字方针：
Æ 第一句话：你犯错罚我款。
职员犯了错误，作为她领导应该负担一定责任。
Æ 第二句话：你改善我退款。
罚款目标不是让职员倾家荡产，或让她痛心。罚款目标是不让她再犯。所以，当她更正时应该退款激励。
Æ 第三句话：你累犯我加倍。
罚款是为了预防再犯，所以对于再犯者应该加倍处罚。
Æ 第四句话：你进步我表彰。
当职员在一段时间内没有再犯类似错误，那么就应该把她选为优异职员，或采取其它方法进行表彰，以资激励。

4.感情激励
经过情感交流和心理沟通，努力做到政治上珍惜人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。中层经理和人才用感情纽带连接在一起，让下属充足感受到组织温馨。

经过企业文化留人留心方法

◆ 激励冒尖标准
◆ 赞扬和精神奖励
◆ 树立主人翁精神
◆ 尊重职员意见
◆ 加强情感交流
◆ 加强内和外沟通
◆ 良好工作环境
◆ 加强职员培训
◆ 激励变革和创新
◆ 强调团体精神
图5-1 经过企业文化留人留心方法

【图解】
经过企业文化留人留心是一个低投入、高收益方法，具体做法图5-1所表示。

1.激励冒尖标准
培养一个优异人才梯队能够使部门内部形成必需竞争气氛。
对那些在自己工作岗位上忘我投入、贡献卓著尖子人物，除了使用传统、通常赞赏、表彰、荣誉、物质奖励等手段以外，更要给她们强有力激励和支持，经过给予她们更大权力和责任，给她们以更多用武之地，包含更多晋升、晋级、内部调动机会，从而发挥每个人自觉性和首创性，充足发挥和挖掘潜能，以实现本身人生价值。

2.尊重职员意见
这是职员管理和民主化管理关键内容。
在民主气氛下，职员会从业务实际出发，对企业管理提出很多有益改革提议。所以，要让职员有机会对管理提出多种提议、意见、思绪、方案，要使每个人