房地产公司开发全流程法律风险手册(定稿)模版.docx

zz地产
房地产开发全流程法律风险手册

zz地产控股股份有限公司法律事务部
2016 年 12 月

前言

鉴于公司业务不断发展，各方面工作日趋规范、完善的背景下。在地产总部相关领导的倡议下，由地控总部法律事务部根据公司实际情况编制工作手册。

本手册内容是以项目开发为主线，编制时以项目一、二级节点所涉及的法律风险为描述点，附以日常的主要业务流程，给予相应的管控措施、改善建议。

本手册的编制不但能够为防范公司运营法律风险提供指引，亦进一步完善了公司的风控体系，未来随着公司风控工作的不断完善,该手册内容也必将日臻完善。

zz地产控股法律事务部

印制日期：2016 年 12 月

目录

第一章 前置控制 6
一、制定项目投资资金风险控制目标 6
二、制定项目投资运营风险控制目标 6
第二章 土地取得 7
一、地块信息搜集 7
二、可行性研究 7
三、招拍挂 8
四、签约准备 8
五、签定《国有土地出让合同》 8
六、交地 9
七、缴清土地余款及契税 10
八、取得《国有土地使用权证》 10
第三章 项目策划 11
一、市场调研 11
二、项目定位、大开发计划、开发成本指标 11
三、项目设计思路 12
五、方案概念设计 12
六、施工图设计单位、合同落地 13
第四章 规划设计 14
一、立项批复 15
二、规划总平报批 15
三、取得《建设用地规划许可证》 16
四、取得《房地产开发经营权证书》 17
五、盘活土地费用 17
六、审查建筑工程施工图 18
七、规划与建筑设计方案报批 18
八、取得《建设工程规划许可证》 19
九、取得《建设工程施工许可证》 20
第五章 策划推广 20
一、产品、项目、地名称谓 20
二、项目营销计划 21
三、营销的团队的组建工作 22
四、销售流程、文本组织工作 22
五、销售签约的各项行政报备工作 23
六、营销中心开业 23
七、样板房对外开放 24
八、蓄客业务 25
第六章 施工建设 25
一、施工合同规划以及总包合同签订 25
二、制定项目工程进度计划（节点、形象计划） 26
三、项目开工 27
四、工程进度款付款控制 27
五、建设工程、供材合同融资 28
六、主体结构达预售条件（施工进度满足要求） 29
七、完成分项工程验收、配合、结算 29
八、五方（外部）竣工验收合格 30
九、内部竣工验收合格 30
十、完成工程实体移交（楼体移交） 30
十一、工程成本结算控制 31
第七章 销售签约 32
一、取得《商品房预售许可证》 32
二、开盘 33
三、降价 33
四、销售广告 34
五、样板房、营销中心销售 34
六、现场签约管理 35
七、签约催告 36
八、回款跟踪 36
第八章 产品交付 37
一、取得《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》 37
二、完成面积实测,取得入住许可证 38
三、交房通知 38
四、建立迟、缓收房处理制度及程序 38
五、产证、土地证代办制度 39
第九章 手册附件 40
附件一：《zz房产开发全流程示意图》（仅供参考） 41
附件二：《一般房地产开发节点流程图》（仅供参考） 41
附件三：《zz房地产开发全流程与风控制关系图》（仅供参考） 41

第一章 前置控制

一、制定项目投资资金风险控制目标

l 风控目标
对投资项目的资金状况进行全面分析，按地控总部的投资目标，给出适合投资的项目资金指标。
l 风控措施
责任人就不同事情指定项目投资的经济盈利指标、融资成本指标、大开发成本指标、现金流回正期限、经营成本指标等财务成本指标。
l 主责：总部财务
l 内控依据
建议拟定《项目投资制定财务成本指标工作指引》

二、制定项目投资运营风险控制目标

l 风控目标
对投资项目的运营风险进行全面排查，给出标准的项目投资开发程序及周期。
l 风控措施
责任人应遵循：1.就不同产品制定标准开发流程；2.明确不同产品的标准开发周期；3.明确不同产品标准开发节点及各节点标准动作。
l 主责：总部工程管理、成本管理、研发、运营
l 内控依据
建议拟定《标准产品运营开发手册》。

第二章 土地取得

一、地块信息搜集

l 风险描述
不能搜集准确的规划条件、地块现状、开发前景信息，难以为后续投资提供有效的判断依据。
l 风控措施
责任人在考察项目结束后应至少厘清包括：1.土地性质；2.土地现状 3.土地前期规划指标；4.土地权属现状；5.土地周边教育配套、商业配套、周遭商品房存量；6.重点竞项住宅项目的销售情况；7.所在区块的房屋销售调控政策；8. 地控所在区域的税收政策；9.从属区域的不利因素。
l 主责：总部投资部
l 内控依据
建议拟定《zz地产土地投资工作指引》。

二、可行性研究

l 风险描述
投资行为未经系统性论证，属于典型的盲目投资行为，最终可能导致投资项目难以继续，危害企业长期有效的投资行为。
l 风控措施
责任人按标准格式出具《项目可行性研究报告》。
l 主责：总部投资部
l 内控依据
建议拟定《zz地产土地投资考察工作指引》附件《可行性研究报告》。

三、招拍挂

l 风险描述
未就土地招拍挂事宜提前审批，没有形成系统的竞买策略即参与土地竞买行为。
l 风控措施
责任人就参与土地招拍挂事宜提请审批，审批的内容应包括：土地成本控制指标、土地容积率控制指标、土地用途控制指标。
l 主责：总部投资部
l 内控依据
建议添加进《权责表》。

四、签约准备

l 风险描述
未就竞得通知、期限领取合约，及时与法务部门沟通，可能存在逾期签约或违反签约设定条件而丧失签约权利。
l 风控措施
责任人应将《竞得通知》、《合作意向书》或类似中标文件提经相应层级的法务人员审核。按法务人员提醒的内容组织签约。
l 主责：总部投资部
l 内控依据
建议添加进《权责表》。

五、签定《国有土地出让合同》

l 风险描述
未对不符合投资目标要求的合同及时向政府部门、公司更高层级反馈，可能存在签订的土地出让合同模糊不清，土地款缴纳与土地交付节点时间过长，没有按照国家法律规定给予净地出让条件，开发时限设置不合理等其他加重竞得人义

务的条款，最终导致竞得人难以履行土地出让合同，面临土地被收回或承担其他不利法律责任的风险。
l 风控措施
责任人查阅土地出让合同应注意审查下述内容：1、出让地块的位置、四邻应以文字、附图、准确、清楚滴予以表述。2、在出让地块上从事何种建设项目， 应明确、具体地约定。3、以何种货币作为结算币种，应有明确约定。4、土地使用条件的内容应注意与合同内容协调一致。5、发生纠纷后，对方不能协商解决的，可通过仲裁或诉讼方式解决，如果双方当事人既未在合同中设定仲裁条款， 事后又未就提交仲裁达成协议的，可直接向出让土地所在地人民法院起诉。6、若是农村集体土地，须经依法征为国有土地后，按照拍卖、招标的方式取得后， 和国土局签订合同。农村集体土地不能直接出租土地使用权。7、明确出让方有协助办理土地证义务。
l 主责：总部投资部
l 内控依据
建议参照《合同履约管理工作指引》执行。

六、交地

l 风险描述
土地出让人未按土地出让合同约定的土地交付条件交付土地，导致受让人不能按时组织项目开发，增加开发成本，甚至可能因此受到逾期开发的行政处罚。
l 风控措施
责任人应在土地交付时，现场确认土地出让方按照之前招标承诺交付土地包括：1.净地交付；2.土地实现三通一平；3.在指定时间交付土地；4.交付土地满足开发要求；4.办理土地交割手续；5.土地交付确认书中明确协助土地证办理手续时间节点。
l 主责：子公司投资部
l 内控依据
建议拟定《zz地控土地投资工作指引》。

七、缴清土地余款及契税

l 风险描述
责任人未督促公司按土地出让合同约定，按时缴纳土地款、契税，公司按土地出让合同约定承担高额的违约、滞纳金，甚至可能面临被没收土地出让定金并失去出让地块的法律风险。
l 风控措施
责任人按照《zz集团合同履约管理工作指引》对土地出让合同中公司负有的重大履约义务制定节点计划，确保：1.按照合同约定履行缴款义务；2.若公司决策不按合同约定履行缴款义务的，投资部门应即可通知财务、法务测算滞纳金成本及可能面临的法律后果；3.避免因土地出让金的缴纳问题被动失去优质的土地投资项目。
l 主责：子公司投资部
l 内控依据
建议拟定《zz地控土地投资工作指引》。

八、取得《国有土地使用权证》

l 风险描述
责任人未能结合项目开发进程，尽早取得“土地证”。导致项目公司在开发过程中占有自由资金的时间及比例加大，极大增加了项目开发成本，挤占项目收益。
l 风控措施
责任人应遵循：1.根据合同约定，结合开发节点要求，尽快取得土地证；2. 及时与融资部门沟通，充分利用项目资产进行抵押融资，缓解项目开发前期的现金流压力。
l 主责：子公司投资部
l 内控依据
建议拟定《zz地控土地投资工作指引》。

第三章 项目策划

一、市场调研

l 风险描述
未按制度要求对项目周边进行市场调研并形成关于投资项目的市场调研报 告，导致后期项目定位不准，造成后期营销困难，导致项目盈利目标难以实现。
l 风控措施
责任人拟定的报告应对下列内容形成明确调研结论：1.项目周边市场环境； 2.项目所在市场的需求取向与消费模式；3.项目周边产品定位、定价、构成比例、主要优劣式比较；4.项目周边房屋促销及促销渠道调研；5.项目周边竞项楼盘的产品分析；6.基于以上对本项目产品开发的定位建议。
l 主责：总部营销
l 内控依据
建议拟定《zz地产土地投资工作指引》附件《zz地产项目市场调研报告》格式。

二、项目定位、大开发计划、开发成本指标

l 风险描述
在项目启动前，未科学论证项目产品定位，项目一级开发节点计划、资金计划、开发成本指标等问题，导致后期合同规划混乱，项目风险控制策略难以统一， 由于缺乏风险控制策略，所以此种情况亦会导致项目管理混乱，滋生很多隐性合规风险。
l 风控措施
责任人完成此项工作应遵循：1.项目启动会期间就项目产品地位、大开发节点计划、资金计划、开发成本指标，以会议纪要的形式形成结论；2.以《项目启动会决议》的形式下发项目执行。
l 主责：子公司营销、设计管理部 、成本管理部、财务部

l 内控依据
建议拟定《zz地产土地投资工作指引》附件《zz地产项目启动会决议》格式。

三、项目设计思路

l 风险描述
责任人未在项目设计工作实际展开前确定设计思路，出具项目“前期设计组织计划”，导致项目前期设计论证工作缺乏组织统筹，这将必然延长了项目前期的四证的取得日期，同时还可能对嗣后的项目的生产工作埋下“众多设计变更” 的隐患，极不利于后期施工合同的履约管理工作。
l 风控措施
责任人明确项目设计思路的工作应包括：1.项目设计组织计划应尽快配合项目取得四证；2.根据项目大成本指标确定项目设计思路；3.明确项目各设计工作合同界面划分；4.明确项目各设计出图的时间计划；5.相关合同应以设计单位尽快配合完成上述事宜为优先。
l 主责：总部研发、营销、子公司研发、营销
l 内控依据
建议参见《合同履约管理工作指引》执行。

五、方案概念设计

l 风险描述
未能按照项目开发节点要求尽快完成项目概念设计及概念设计审核工作，导致项目难以尽快通过总规审查，取得标准地名，最终导致项目建设开发及营销推广工作面临违法、违规风险。
l 风控措施
概念设计应确保：1.尽快配合项目取得四证；2.根据项目大成本指标展开概
念设计工作；4.概念设计合同应注意约定出图时间及主设计人员；5.相关合同应以设计单位尽快配合完成上述事宜为先。

l 主责：总部研发
l 内控依据
建议参见《合同履约管理工作指引》执行。一、 项目指标分摊
l 风险描述
项目未能在总部下达项目一级开发节点计划后至项目建设开发前，审定项目各类设计成本指标、二级开发节点计划及项目业务考核计划，到项目各类开发合同缺乏具体的经济控制指标及风控策略，这些将极可能导致前期的各类招标工作无效，合同定价不合理等危害结果。
l 风控措施
责任人应确保：1.在大项目计划节点下达后，按此设立二级计划节点；2. 在大成本指标确认后，分解各环节成本指标，并拟定合同规划及招标方案；3. 根据上述几点计划及成本指标为各项目公司业务部门设立切实可行的量化考核指标。
l 主责：总部工程管理、子公司工程管理
l 内控依据
建议参见《zz集团工程成本管理制度》执行；及建议拟定《zz项目运营计划管理制度》。

六、施工图设计单位、合同落地

l 风险描述
项目施工图设计单位、设计合同未及时落地，导致施工图纸出图滞后，直接导致项目施工阶段的招标工作无效，施工合同计价被迫采取计价风险较高的费率形式，乃至后期严重影响项目施工合同的现场履约管理工作，造成结算或工程款支付纠纷的可能性大大增加。
l 风控措施
责任人应确保：1.施工图纸出图计划满足项目开发节点要求；2.原则上施工的招标工作不得脱离施工图纸进行，因此施工图纸应早于项目招标工作落地；3.

此类设计合同应确保设计人满足设计节点要求，同时约定主要设计人员的姓名及履历以便确保设计工作质量。
l 主责：子公司设计管理部
l 内控依据
建议参见《zz集团工程成本管理制度》、《合同履约管理工作指引》执行。

第四章 规划设计

一、立项批复

l 风险描述
项目未能按一级开发节点要求尽快办理批复，后续项目无法按时办理“用地证”。首先，不利于盘活项目资产，降低项目开发过程中的自由资金比例，最终导致无法满足国家对于房地产项目融资的政策要求；其次，拖延项目开发整体进程，不利于控制项目整体开发节奏。
l 风控措施
责任人在开展立项批复工作中，应遵循下列原则：1.按照项目所在地有权部门要求，提前准备立项批复申报资料，一般包括：①书面申请(项目立项申请报告书)、②提供资金落实证明（银行出示的资金证明）、③土地使用权证明、④ 由具有相应资质的工程咨询单位编制的可行性研究报告。可行性研究报告应具有以下附件：规划部门对项目建设选址的初审意见；土地管理部门对建设用地的初审意见；环保部门的环评报告；有关部门对供电、供水、供热、供气以及地震的审查意见；依法必须招标项目的招标总体方案、⑤房地产开发公司的资质证明（企业法人营业执照副本复印件和资质证明）、⑥项目地形图、⑦项目建设投资预算。2.注意办理时效，超过办理时效的，应及时跟催主办部门给予回复意见；3.妥善保管立项批复原件及申请过程文件。
l 主责：子公司开发
l 内控依据
依据《中华人民共和国建筑法》、《城市房地产开发经营管理条例》、中国人民银行（银[2003]121 号）文件等文件；及建议拟定《zz房地产开发项目前期规划设计工作指引》。

二、规划总平报批

l 风险描述
项目未能按照一级开发节点要求尽快办理总平审批，项目无法按时取得规划许可，不利于项目现场施工开展，对于项目开发节奏须较快进行的项目，可能会因此出现违规施工的风险。
l 风控措施

责任人在开展规划总平批复前，应按下列原则准备总平规划批复前期工作： 1.满足项目出让时规划指标及出让合同约定内容，如绿化指标、车位配比指标、公共服务配套、容积率；2.符合我国现行有效的民用建筑规范，包括楼间距、光照时间、消防设施等内容；3.满足项目周边环境要求，如周边有高压线、加油加气站和一些对视觉通廊要求较高的城市主要景点、节点等，要按照国家规范和地方标准退让出来；4.妥善保管总平批复原件及申请过程文件。
l 主责：子公司开发
l 内控依据
建议参见《民用建筑规范》、《zz集团档案管理制度》执行；及建议拟定
《zz房地产开发项目前期规划设计工作指引》。

三、取得《建设用地规划许可证》

l 风险描述
项目未能按一级节点要求尽快取得“地规证”，后续项目无法按时办理“工程规划许可证”，不利于盘活项目资产，降低项目开发过程中的自由资金比例， 最终导致无法满足国家对于房地产项目融资的政策要求。其次，拖延项目开发整体进程，不利于控制项目整体开发节奏。
l 风控措施
责任人在申请地规证过程中，应遵循下列原则：1.按照项目所在地有权部门要求，提前准备申请办理地规证的资料，一般包括：①建设用地规划许可证申请表；②立项批复；③《建设项目选址意见书》及附件；④项目合同；⑤经国土资源部门确认的勘测定界图；⑥法人授权委托书及经办人身份证复印件。2.注意办理时效，超过办理时效的，应及时跟催主办部门给予回复意见；3.妥善保管地规证原件及申请过程文件。
l 主责：子公司开发
l 内控依据
依据《中华人民共和国建筑法》、《房地产开发企业资质管理规定》、《zz集团档案管理制度》；及建议拟定《zz房地产开发项目前期规划设计工作指
引》。

四、取得《房地产开发经营权证书》

l 风险描述
新设立的项目公司未能按一级节点要求取得符合项目开发体量要求的房地产开发资质，导致不能合法开展房地产开发及后续预售行为。违反此类规定，项目公司将面临停产及缴纳高额处罚款的风险，属于重大违法行为。
l 风控措施
责任人在申请房地产开发经营权证书过程中，应遵循下列原则：1.按照项目所在地有权部门要求，提前准备申请办理经营权证书的各项资料，一般包括：① 营业执照复印件；②企业章程；③验资证明；④企业法定代表人的身份证明；⑤ 专业技术人员的资格证书和劳动合同；⑥主管部门认为需要出示的其他文件。2. 注意办理时效，超过办理时效的，应及时跟催主办部门给予回复意见；3.妥善保管证件原件及申请的过程文件，及时办理证件的年检、续办及资质升级工作。
l 主责：子公司开发
l 内控依据
依据《中华人民共和国建筑法》、《房地产开发企业资质管理规定》、《zz集团档案管理制度》；及建议拟定《zz房地产开发项目前期规划设计工作指引》。

五、盘活土地费用

l 风险描述
项目公司在取得四证投入足够自由资金的情况下，后续不能及时利用项目土地盘活前期土地费用的投资。导致项目开发过程中占用大量自有资金，现金压力大，降低企业在同期同行业的竞争优势。
l 风控措施
责任人 1.在项目取得取得前期可以股权融资的方式吸引信托融资；2.项目取得四证满足开发贷发放条件的，应积极推动项目办理开发贷；3.项目进入实质

性开发过程中加快推进工程形象进度，早日实现项目预售，现金流回正的目标， 缩短融资资金占用周期。
l 主责：子公司资金
l 内控依据
依据《中华人民共和国建筑法》、《城市房地产开发经营管理条例》，及中国人民银行（银[2003]121 号）文件。

六、审查建筑工程施工图

l 风险描述
项目公司未能按照节点计划要求尽快通过项目施工图审批，后续无法及时办理“工程规划许可”、“施工许可证”及“各项专项施工审批”，项目建设无法取得合法的开工手续。导致项目无法及时开工建设，同时不能及时盘活项目已投入资金，极大增加了项目开发风险。
l 风控措施
责任人在申请办理建筑工程施工图审批时，应遵循下列原则：1.按照项目所在地有权部门要求，提前准备报批材料，一般包括：①全套施工图。②批准的立项文件或初步设计批准文件；③主要的初步设计文件；④工程勘察成果报告；⑤ 结构计算书及计算软件名称。2.注意办理时效，超过办理时效的，应及时跟催主办部门给予回复意见；3.妥善保管审批原件与申请过程文件。
l 主责：子公司开发
l 内控依据
依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国城市规划法》、《zz集团档案管理制度》；及建议拟定《zz房地产开发项目前期规划设计工作指引》。

七、规划与建筑设计方案报批

l 风险描述

项目公司未能按照节点计划要求尽快向有权部门报审通过建筑方案设计，后续无法按时办理“工程规划许可证”与“施工证”。导致项目无法及时开工建设， 同时不能及时盘活项目已投入资金，极大增加了项目开发风险。
l 风控措施
责任人申请办理规划与建筑设计方案审批时，应遵循下列原则：1.按照项目所在地有权部门要求，提前准备报批材料，一般包括：①申请书；②《建设用地规划许可证》及附件、附图；③规划设计与建筑设计方案技术审查报告；④经文物部门审批通过的文物勘察报告；⑤规划与设计方案；2.注意办理时效，超过办理时效的，应及时跟催主办部门给予回复意见；3.妥善保管审批原件与申请过程文件。
l 主责：子公司设计管理部
l 内控依据
依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国城市规划法》、《zz集团档案管理制度》；及建议拟定《zz房地产开发项目前期规划设计工作指引》。

八、取得《建设工程规划许可证》

l 风险描述
项目公司未能按照节点计划要求尽快取得“工程规划许可”，后续无法及时办理“图审合格证明”，导致项目无法及时开工建设，同时不能及时盘活项目已投入资金，极大增加了项目开发风险。
l 风控措施
责任人在申请办理建筑工程规划许可时，应遵循下列原则：1.按照项目所在地有权部门要求，提前准备报批材料，一般分为：①方案初审、②工程审批。2. 注意办理时效，超过办理时效的，应及时跟催主办部门给予回复意见；3.妥善保管审批原件与申请过程文件。
l 主责：子公司开发
l 内控依据
依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国城市规划法》、《zz集团档案管理制度》；及建议拟定《zz房地产开发项目前期规划设计工作指引》。

九、取得《建设工程施工许可证》

l 风险描述
未在向总包施工前取得“施工证”，导致非法施工，将会面临停工或较大数额的罚款，严重影响企业经营的合规形象。
l 风控措施
责任人应遵照下列内容，及时办理施工许可证：1.按照项目所在地有权部门要求，提前准备施工许可证申报资料，一般包括：① 立项批准文件；②建设工程规划许可证（特殊专业工程除未）③提供施工图纸；④资金已落实证明；⑤施工企业拟任项目负责人注册建造师证书、安全生产考核合格证书、身份证原件及复印件。2.注意办理时效，超过办理时效的，应及时跟催主办部门给予回复意见； 3.妥善保管证照原件及申请过程文件。
l 主责：子公司开发
l 内控依据
建议参见《zz地产合同履约管理工作指引》、《zz地产工程合同交底工作指引》、《zz地产工程成本管理制度》执行。

第五章 策划推广

一、产品、项目、地名称谓

l 风险描述

项目产品、项目、地名称谓未统一。也未按总部要求办理相关知识产权保护。导致无法对市场对项目产品的侵权行为进行甄别，同时可能因此侵犯其他项目的合法权益，而遭受行政处罚。
l 风控措施
责任人应在总归审批通过后 1.尽早明确产品、项目、地名称谓，并及时进行侵权甄别；2.按总部要求及时就上述内容申请相关专利，以便保护项目知识产权权益。其中地名按总归审查后办理的标准地名审批内容为准。
l 主责：总部营销部、品牌
l 内控依据
依据《中华人民共和国广告法》、《中华人民共和国专利权法》，及建议拟定《zz地产营销推广工作指引》。

二、项目营销计划

l 风险描述
项目未明确产品内涵释义、完成消费群体研究，同时未拟定一系列项目营销计划。导致前期营销工作无法按计划开展，可能导致在营销宣传过程中出现大量违规违法行为，同时无法就后续可能存在对公司的侵权就纠纷进行及时性处理， 容易使得事件升级。
l 风控措施
责任人应 1.尽早对项目产品内涵进行释义，为后期营销推广确立可控的文宣范围；2.完成消费群体研究、采取竞争防范、制定项目平面推广计划，尽早为防范同行的不正当竞争行为做好预案防范工作；3.指定产品销售计划、产品售价范畴、回款计划、销售工作绩效考核方案，为买卖合同的履约跟踪提供经济指标。
l 主责：子公司营销、品牌
l 内控依据
建议参见《zz对外传媒工作指引》执行；及建议拟定《zz地产营销管理制度》。

三、营销的团队的组建工作

l 风险描述
项目未及时制定适合营销工作人员的计薪办法及考勤制度，未就案场营销人员的制度管理制定与之相适应的奖惩措施。案场营销人员的劳动用工制度未经当地主管部门备案。可能导致后续处理营销人员劳资纠纷时无法可依，无据可查， 对营销团队的管理及营销案场的稳定性构成巨大风险。
l 风控措施
责任人应：1.根据项目营销绩效管理办法制定适应的计薪、考勤制度。2. 将劳动用人工作制度及时向项目所在地劳动监管部门备案；3.制定与上述相对应的可量化的营销案场管理奖惩办法；4.新进及调任该项目的营销人员对上述制度内容进行签认。
l 主责：子公司营销、人事
l 内控依据
依据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《zz地产奖惩制度》、《zz地产薪资福利制度》，及建议拟定《zz地产营销案场管理制度》。

四、销售流程、文本组织工作

l 风险描述
未及时就项目销售应急事件处理、项目广告发布、项目退房挞客等未来营销环节对外纠纷事件高发的经营行为制定标准管理流程。同时未对前期存在的项目推广内容及宣传资料提交法务部门审核。导致后续管理过程中缺乏统一的标准流程，易使得事件危害程度加重，同时前期项目宣传可能面临行政处罚的风险。
l 风控措施
责任人应：1.项目应就案场安全、应急事件、广告、拓客挞客、退房等标准动作制定标准流程，指定责任人；2.无论是否进入实质性销售宣传阶段，对外文宣资料应统一经过法务部门审核；3.在未取得预售许可前，不得就项目进行明显的销售宣传。

l 主责：子公司营销
l 内控依据
依据《中华人民共和国广告法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》、
《中华人民共和国侵权责任法》，及建议拟定《zz地产营销管理制度》。

五、销售签约的各项行政报备工作

l 风险描述
未就预售合同、售价、前期物业管理、预售资金监管申报、预测绘等销售前期的准备工作。导致无法按时取得预售许可证，同时可能造成预售合同存在大量法律风险。
l 风控措施
责任人应根据项目开发进度及时完成预售合同、方案报备、前期物业管理、预售资金监管申报、预测绘等工作。
l 主责：子公司营销
l 内控依据
建议拟定《zz地产营销管理制度》。

六、营销中心开业

l 风险描述
未在营销中心开业前制定完整的客户接待标准、安保措施、消防预案应急事件处理预案、未将项目沙盘、开盘时使用的宣传册页、音频视频宣传内容提交法务或其他相关部门审核。导致新近开放的销售案场存在安全隐患，重要的签约及看房过程取证不能，无法有效的规避案场管理中的各类风险，同时销售宣传可能面临行政处罚的风险。
l 风控措施
责任人应在营销中心开放前，组织联合联合验收考核，考核内容应包括：应制定完备的责任体系、值班体系、客服流程、签约流程、紧急事态处理流程；商

标、说辞、产品手册、沙盘、册页、活动、视频、音频广告也应符合法务审核同意的产品推广要求。否则不能对外开放使用。
l 主责：子公司营销、工程管理、人事行政、法务、品牌
l 内控依据
依据《中华人民共和国广告法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》、《物业管理条例》、《保安服务管理条例》；及建议拟定《zz地产销售案场管理工作指引》。

七、样板房对外开放

l 风险描述
未在样板房开放前，对样板间户型、软硬装饰及配套展示与商品房买卖合同进行比较，没有在不同处的相应位置提示非交付标准或其他的区别提示语；未有提供必要的安全措施，特别是在展示区域施工区域的衔接部分未有明显分割；同时制定固定的引导看房动线，未就样板间资产进行统计、移交、管理、监督。导致新近开放的样板间存在安全隐患，重要的签约及看房过程取证不能，无法有效的规避样板间中的各类风险，同时样板间可能成为客户闹事的导火索。
l 风控措施
责任人应在样板间对外开放前组织确保样板房开放联合验收：应包括：1. 资产管理移交手续、资产管理台账及管理责任人；2.看房须知完整、有效；3. 样板间及展示区景观非交付标准提醒需完整、准确；3.销售用语、展示指示语合规、合法；4.样板间工程质量及展示效果符合产品设定要求；5.样板间引导、安保措施完整；6.客服服务人员配置完整。否则不能对外开放使用。
l 主责：子公司营销、工程管理、人事行政、法务、品牌
l 内控依据
依据《中华人民共和国广告法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》、《物业管理条例》、《保安服务管理条例》；及建议拟定《zz地产销售案场管理工作指引》。

八、蓄客业务

l 风险描述
无预售证蓄客 或直接向他人收取意向金、定金的行为，导致蓄客行为无效， 公司可能面临行政处罚。
l 风控措施
责任人应将蓄客方案提交集团审批，并按集团审定程序计办法组织蓄客活动， 确保蓄客行为合法、有效，避免违规发生。
l 主责：子公司营销
l 内控依据
依据《中华人民共和国合同法》、《商品房销售管理办法》、《消费者权益保护法》，及建议拟定《zz地产营销管理办法》。

第六章 施工建设

一、施工合同规划以及总包合同签订

l 风险描述
在项目招标开始前，未按集团要求完成项目合同规划；未在严格按照招标管理制度的要求，就项目总包进行招标；未按照国家相关规定就总包招标工作向主

管部门进行备案；未在签订总包合同后进场；未在缴纳履约保证金前与总包签订合同。导致项目成本控制无效；履约管理处于无保障的境地；可能面临行政处罚， 或有责令停工的风险。
l 风控措施
责任人应：1.按成本指标完成项目施工合同规划；2.按照总部法律事务要求，及时向有权部门就总包招标进行备案；3.总包中标后要求总包单位严格按照招标文件缴纳履约保证金后，才签订总包合同；4.严格按照总部范本要求与总包中标单位签订总包合同。
l 主责：子公司成本管理
l 内控依据
依据《中华人民共和国建筑法》、《招投标管理条例》《zz地产工程成本管理制度》。

二、制定项目工程进度计划（节点、形象计划）

l 风险描述
在项目开工前，工程未与成本、财务、运营、设计、营销部门组织协调，确定本项目的施工进度计划；未在施工进度进度计划内约定明确的时间节点及形象进度；未在总包招标文件及总包合同中将上述内容作为招标及总包合同的有效组成部门。导致施工管理与项目经营相脱节；无法按项目开发计划完成项目经营目标；导致施工控制行为无效，履约管理困难，最终可能会滋生大量的工程现场管理纠纷。
l 风控措施
责任人应：1.项目工程部门应在总包招标之前汇同程成本、财务、运营、设计、营销部门组织协调，确定本项目的施工进度计划；2.施工施工进度进度计划内约定明确的时间节点及形象进度；3.总包招标文件及总包合同中将上述内容作为招标及总包合同的有效组成部门；4.指定与施工进度相对应的激励考核机制。
l 主责：子公司成本管理
l 内控依据
建议参见《zz地产工程成本管理制度》执行。

三、项目开工

l 风险描述
未向总包施工方下达符合规范有效的《开工通知》；未按总包合同规定在总包开工前组织项目施工图纸交底；未按总包合同规定对施工现场环境进行文书确认；未总部规定对总包合同进行对内对外交底；未按总包合同要求，履行发包人需要承担的交付、交底工作。导致开工通知行为无效；为现场工程管理埋下隐患， 导致工程履约管理无法实现，最终影响整个项目的开发进度。
l 风控措施
责任人应：1.按总部要求，向总包施工方下达符合规范有效的《开工通知》； 2.按总包合同规定在总包开工前组织项目施工图纸交底；3.按总包合同规定对施工现场环境进行文书确认；4.按总部规定对总包合同进行对内对外交底；5.按总包合同要求，履行发包人需要承担的交付、交底工作。导致开工通知行为无效； 6.上述资料请保留过程资料或发函送达证明资料及底稿以便查核、调用。
l 主责：子公司工程管理
l 内控依据
建议参见《zz地产合同履约管理工作指引》、《zz地产工程合同交底工作指引》、《zz地产工程成本管理制度》执行。

四、工程进度款付款控制

l 风险描述
成本未按项目资金计划及合同成本指标，在编制合同规划时编制与之相适应的进度款付款计划；进度款付款计划未标明付款的节点时间及付款数额或计算方式；未在进度款管理中保留必要的扣款权利；未在进度款管理中约定此非完整的债权；未在进度款管理中约定总包申请付款的开票义务及票据种类；未将上述内容整理放置于施工合同招标文件及合同内。导致 1.无法将工程成本管理与项目资金计划及成本指标管理相挂钩；2.进度款管理无法量化执行不具有可操作性；

3. 进度款支付中对发包人存在票据风险；4.最终导致上述管理行为无法落实，滋生大量的工程款纠纷，影响项目开发进度。
l 风控措施
责任人应：1.根据项目资金计划及合同成本指标，在编制合同规划时编制与之相适应的进度款付款计划；2.进度款付款计划中应明确约定付款的节点时间及付款数额或计算方式；3.在进度款管理中保留必要的扣款权利；4.在进度款管理中约定此非完整的债权；5.在进度款管理中约定总包申请付款的开票义务及票据种类；6.将上述内容整理放置于施工合同招标文件及合同内。7.积极谋划用金融融资方式解决工程款支付问题，进而减少项目开发过程中的现金流压力，如垫资、保理、商票、大批量物资采购合同的流贷等方式。
l 主责：子公司成本管理、工程管理、财务
l 内控依据
建议参见《zz地产合同履约管理工作指引》、《zz地产工程合同交底工作指引》、《zz地产工程成本管理制度》执行。

五、建设工程、供材合同融资

l 风险描述
在项目开发现金流较为紧张的时段，未采取有效的融资方式替代现金支付进度款、材料款。导致项目现金流紧张，最终可能导致项目进度停止、产生大量的纠纷，项目甚至可能面临资金链断裂的风险。
l 风控措施
责任人应：1.充分利用现金垫资的方式，解决项目开工前期的资金问题；2. 充分利用保理、商票等手段解决进度款支付问题；3.通过第三方平台公司，充分利用流贷方式解决大批量材料款的给付问题。
l 主责：子公司资金
l 内控依据
依据《房地产开发条例》、《城市房地产开发经营管理条例》、中国人民银行（银[2003]121 号）文件《zz地产工程成本管理制度》。

六、主体结构达预售条件（施工进度满足要求）

l 风险描述
现场实际施工进度无法满足项目销售取得预售许可的要求，导致项目无法按计划进行销售，无法及时回款，按计划实现现金流回正，最终拖延了开发进度， 增加了开发成本。
l 风控措施
责任人应：1.针对各个地区要求不同，在施工进度管理中明确约取得预售证节点 2.将上述内容写进施工合同内容并约定考核标准及违约责任。
l 主责：子公司工程管理
l 内控依据
建议参见《zz地产工程成本管理制度》执行。