房地产公司战略管理流程模版.doc

战略管理流程

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一、 流程目的
明确集团及各地区公司未来三年的战略规划，确保集团总体战略规划的有效执行和战略目标的达成，强化整体战略导向和战略管理意识，统一行动方向，保证集团整体持续、健康、快速发展。
二、 适用范围
适用于集团及各地区公司的战略规划编制、实施、监控、评估与调整的全过程管理。
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三、 职责
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3.1 企业管理中心
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3.1.1 组织收集集团内外部信息，并建立与维护集团战略信息数据库；
3.1.2 负责启动集团战略规划工作，下达集团总体战略目标及要求，组织分解至各区域公司；
3.1.3 接收并组织审核各地区公司战略规划；
3.1.4 组织编制集团总体战略规划报告；
3.1.5 组织召开集团总体战略规划评审会；
3.1.6 负责经审批的集团总体战略规划的发布、实施监控、评估与调整。
3.2 各区域公司
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3.2.1 依据集团下达的战略目标及要求，组织区域内各地区公司进行研讨，组织分解至各地区公司；
3.2.2 组织、指导区域内各地区公司编制战略规划报告；
3.2.3 组织召开区域内各地区公司战略规划研讨会；
3.2.4 审核各地区公司战略规划；
3.2.5 监控区域内各地区公司战略规划的实施。
3.3 各地区公司
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3.3.1 依据区域公司分解后的战略目标，编制本地区公司战略规划报告；
3.3.2 组织地区公司战略规划研讨会；
3.3.3 组织编制本地区公司战略规划并报审；
3.3.4 负责经审批的本地区公司战略规划的发布与实施。
四、 流程图

五、 关键活动描述
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5.1 战略信息搜集与分析
5.1.1 战略信息搜集类型
1） 外部信息主要包括：宏观经济环境、国家地方政策法律环境、行业总体环境、国内市场需求动态、土地信息、主要竞争对手及供应商相关信息等；
2） 内部信息主要包括：集团战略信息、上一年度战略实施情况、客户满意度调查、员工敬业度调查、公司相关资源（储备土地、资金等）数量及质量、集团优劣势信息等。
5.1.2 战略信息搜集渠道
1） 企业管理中心通过收集各类媒体资料、购买调研机构调研报告等渠道获取；
2） 集团各区域公司、地区公司对本区域、地区进行业务分析和资源能力评估，与其他方式获取的相关信息一起，每季度报企业管理中心；
3） 企业管理中心组织完成的基础研究信息；
4） 企业管理中心针对所需的某一专项信息，组织人员进行调研。
5.1.3 战略信息数据库建立
1） 企业管理中心负责建立《战略信息数据库》，对所收集的信息进行分类筛选及保存，并判断信息收集是否完整并取得了战略分析所需的关键信息，判断原始信息是否准确、可量化和有价值；
2） 《战略信息数据库》每季度进行更新维护。
5.1.4 战略信息分析
1） 每年企业管理中心根据战略信息库数据库内容，进行战略信息分析，并向集团领导提交《战略信息分析报告》；
2） 分析方法可采用：外部环境/市场/行业分析、内部因素分析、SWOT分析等。
5.2 战略规划
5.2.1 企业管理中心每个战略周期第三年的7月份，启动未来三年战略规划工作。
5.2.2 企业管理中心根据内外部环境分析、机会与威胁判断，组织初步制定集团未来三年战略主题及阶段目标要求，报董事长完成审批后，组织分解到各区域公司。
5.2.3 各区域公司依据集团下达的战略主题及阶段战略目标及要求，组织各地区公司召开战略目标分解研讨会，将区域目标分解到各地区公司。
5.2.4 各地区公司依据区域分解的战略目标，组织制定本地区公司战略规划报告，并提交区域公司。
5.2.5 集团各职能部门根据集团战略主题及阶段目标要求，编制本专业阶段战略举措及重点工作计划。
5.2.6 地区公司战略规划报告内容包括但不限于：
1） 该地区经济、政策、法律环境分析；
2） 该地区行业机会选择；
3） 该地区公司内部能力资源分析；
4） 该地区竞争对手资源、能力、战略行为分析；
5） 该地区公司战略目标；
6） 客户细分与市场选择；
7） 品类选择；
8） 投资布局；
9） 战略重点；
10） 战略措施。
5.2.7 各区域公司组织区域内各地区公司召开战略规划研讨会，明确各地区公司具体的战略目标和关键实施举措。
5.2.8 各地区公司依据区域战略规划研讨会的意见，对本地区公司战略规划报告进行修订后提交企业管理中心。
5.2.9 企业管理中心接收并组织审核各地区公司战略规划报告，各地区公司根据指导修改意见对地区战略规划报告进行调整。
5.2.10 企业管理中心汇总各地区公司战略规划报告、集团各职能部门专业战略举措，编制集团总体战略规划并组织评审，报董事长完成审批后，发布实施集团总体战略规划。
5.2.11 各地区公司发布实施经审批通过的地区战略规划报告。
5.2.12 企业管理中心集团总体战略规划报告内容包括但不限于：
1） 外部经济、政策、法律环境分析；
2） 行业机会选择；
3） 内部能力资源分析；
4） 竞争对手资源、能力、战略行为分析；
5） 集团使命及战略目标；
6） 客户细分与市场选择；
7） 品类选择；
8） 投资布局；
9） 战略重点；
10） 战略措施。
5.3 战略实施、监控与纠偏
5.3.1 各地区公司每年度按照本地区公司战略规划报告，编制年度经营计划，并执行落实，具体操作要求及程序见《经营计划管理流程》。
5.3.2 各区域公司指导、监控区域内各地区公司战略及年度经营计划的实施情况；
5.3.3 企业管理中心依据《集团总体战略规划报告》和各地区公司年度经营计划，编制集团年度经营计划，并监督实施情况，具体操作要求及程序详见《经营计划管理流程》。
5.3.4 企业管理中心制定集团年度关键绩效指标及考核要求、分解至各地区公司年度关键业绩指标。
1） 企业管理中心监控集团战略实施情况，并通过地区公司报送的相关信息（具体内容及要求见《信息报送管理作业指引》）监控地区公司战略的实施情况，重点评估计划完成的及时率、执行结果与预期的差异等情况。
2） 如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，应分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素性质，即不可控因素（行业政策、政治环境等）还是可控因素（内部原因），并提出纠偏建议，报集团领导审议。
3） 每年底，企业管理中心根据集团各地区公司年度经营计划完成情况及绩效指标完成情况，并对其进行绩效评估，形成指标考核数据。
5.4 战略规划调整
5.4.1 每年12月，企业管理中心在综合分析评估外部政策及市场环境的变化、集团上一年度战略目标的达成情况以及内部资源的变化情况组织调整集团的战略规划，报董事长完成审批后，及时发布实施。
六、 支持性文件
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6.1 流程及作业指引
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6.1.1 经营计划管理流程
6.2 表单及模板（参考）
6.2.1 战略信息数据库结构
6.2.2 战略信息分析报告（模板）
6.2.3 竞争对手分析报告（模板）
6.2.4 三年发展规划（模板）