房地产集团改造项目成本管理办法模版.docx

集团改造项目成本管理办法1、目的旧改项目相比正常的新建项目，工程比较复杂，成本控制难度大，为加强旧改项目的成本控制及管理水平，特制定本管理办法（以下简称本办法）。2、适用范围本办法适用于集团及各下属地产公司。3、职责3.1集团成本职能部门3.1.1负责本制度的制订、修改、指导与解释。3.1.2 不定期对本办法的执行情况进行监督、检查。3.2下属公司成本部3.2.1 配合工程等相关部门对旧设备、材料的登记管理。3.2.2及时对拆除内容进行签证，并按隐蔽工程要求做好资料存档。 3.2.3完成本办法规定的其它工作。 3.3 下属公司项目部3.3.1 进场后组织成本、人力等部门对旧设备、材料的登记造册。3.3.2 协助成本部完成工程量的签证。3.3.3 完成本办法规定的其它工程。3.4 下属公司其它部门3.4.1 完成本办法规定的工作内容。4、旧设备、材料的管理4.1 项目部进场后及时组织下属公司成本、行政及人力部门对旧设备、旧材料进行清理，并进行造册、登记，并由参与人员签字后原件留人力部门存档，项目部及成本部各留复印件一份。4.2 旧设备及旧材料的处理、变卖须按责权流程审批后方可进行。4.3 旧设备及材料的审批：4.3.1总价50万元以上旧设备、材料处理，并由下属公司采购发起，成本及分管高管、总经理审核后，报集团成本、采购审核，最终由集团成本分管高管审批；4.3.2总价介于1050万元的旧设备、材料处理，由下属公司采购发起，成本、分管高管、总经理审批，报集团成本、采购备案；4.3.3总价10万元（含）以下的旧设备、材料处理，由下属公司采购发起，成本及分管高管、总经理审批。4.3.4 总价10万元以上旧设备及材料处理，原则上须经三家以上单位议标确定，审批表单按文件审批单执行。5、招标管理5.1在出正式施工图前，须由下属公司设计部组织成本部、工程部、商业公司、酒店公司、物业公司等相关公司及部门进行图纸会审，并形成会审纪要。5.2改造工程招标前，下属公司设计部须提供改造方案及经过会审的招标图纸，如涉及拆除，须将拆除的范围、做法在旧建筑竣工图纸上清晰标注。5.3 下属公司成本部根据设计提供的改造范围及做法编制招标清单，招标清单编制完成后发给设计部，由设计部对改造内容及做法进行复核，复核无异议后发给采购进行招标。5.4 鉴于旧改项目的拆除及加固范围、做法不确定性较大，招标清单中应另外考虑常用拆除及加固做法的补充清单，做法由设计及工程提供，避免因施工中发生合同外单价引起的争议。5.5 招标合同中，应对施工范围、施工界限及合同外单价的量、价计算方式进行详细说明。6、签证管理6.1 对于拆除工程，须在拆除前由施工单位提供拆除的方案及报价，经项目部专业主管工程师、现场成本工程师及项目部负责人审核确认后方可施工，方案中应明确旧设备、旧材料的回收利用。6.2拆除工程应在拆除前对拆除部位进行拍照，并由项目部现场工程师、现场成本工程师与施工单位三方共同对拆除数量及价格进行签字确认，确认单上同时明确施工工艺。6.3施工过程中现场工程师及现场成本工程师应对施工单位的实际施工方式与施工方案进行对比，并进行拍照，根据实际施工方式复核价格的合理性。6.4对于没有合同单价的内容，应先定价再施工。定价前先由施工单位报送施工方案及造价，现场工程师审核施工方案的合理性及必要性，现场成本审核价格的合理性。6.5对于隐蔽工程，应在工程完工后、隐蔽前，由专业主管工程师、现场成本工程、施工单位对工程量及价格进行确认。6.6凡涉及到索赔的事项，应在下发通知单的同时，下发索赔通知单，且索赔通知单与工程通知单编号要进行对应，防止索赔遗漏。6.7现场计量中应尽量避免按工日计算的计量方式。7、结算管理7.1 工程竣工经验收合格后，由项目部专业主管工程师发函督促施工单位在规定的时间内报送结算。7.2 施工单位报送的结算先由项目部专业主管工程师审核结算资料的完整性、规范性及真实性，结算资料达到要求方能流转到成本部，否则，成本部有权拒收。7.3 下属公司成本部根据合同、变更签证、竣工图纸等结算资料审核结算，审核完成并与施工单位核对后按集团制度报批。7.4 对于结算中的争议，由下属公司成本部与集团进行提前沟通，沟通意见一致后与施工单位进行洽谈，必要时集团成本参与洽谈，并将洽谈结果报高管审批。8、其它8.1项目部应在进场后及时收集原有工程竣工资料（如建筑、结构、综合管线竣工图等），并作好归档工作。8.2 项目部进场后须对原有场地、场貌进行拍照留底。8.3本办法主要针对改造项目特点制定，未提到的事宜，按xx集团已下发的相关责权、制度执行。