管理工程师工作标准手册样本.doc
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1、第一部分 企业人力资源计划一、影响和制约组织结构原因有以下六个方面:1)信息沟通。2)技术特点。关键包含技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织分工和作业专业化程度,进而决定着部门规模大小及其组成,管理层次多少、管理幅度大小、管理人员百分比、技术人员百分比、生产经营活动特点等一系列原因,造成组织结构方面很大差异。从技术稳定性角度看,对于较少变革、比较稳定技术,适宜采取机械式组织结构,组织内部关系以垂直上下级等级关系为主;和此相反,对于多变、不稳定技术来说,含有较强适应性有机式组织结构形态则是最有效。3)经营战略。结构服从经营战略 ,随经营战略改变而调整。在组织起步阶段,其战略关键是
2、扩大规模,所以并不需要系统、完整组织结构;在地域开拓阶段,则需要设置若干职能部门,以处理地域分散而产生协调、标准化和专业化等问题;进入纵深发展阶段,需要深入扩大组织功效,提升组织效率;而到了产品多样化阶段,就可能引发组织结构重大变革,即从集权制结构到分权制结构。4)管理体制。5)企业规模。组织结构规模和复杂性随企业规模扩大而对应增加。6)环境改变。外部环境越不稳定,越要求分权型组织。二 、企业组织机构设置(一)组织结构种类、特点及适用范围1、 直线制直线制是一个最简单集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立,不设置专门职能机构,自上而下形同直线。 优点:结构简单、指挥系统清
3、楚、统一;责权关系明确;横向联络少,内部协调轻易;信息沟通快速,处理问题立即,管理效率比较高。 缺点:缺乏专业化管理分工,经营管理事务依靠于少数多个人,要求企业领导人必需是全才。当企业规模扩大时,管理工作会超出个人能力所限,不利于集中精力研究企业管理重大问题。 适用范围:规模较小或业务活动简单、稳定企业。2、直线职能制直线职能制是一个以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置对应职能部门,实施厂长(经理)统一指挥和职能部门参谋、指导相结合组织结构形式。 直线职能制是一个集权和分权相结合组织结构形式。 特点:u 厂长(经理)对业务和职能部门均实施垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下
4、属有指挥和命令权力,并对此负担全部责任。u 职能管理部门是厂长(经理)参谋和助手,没有直接指挥权,它和业务部门关系只是一个指导关系,而非领导关系。优点:既能确保统一指挥,又能够发挥职能管理部门参谋、指导作用,填补不足缺点:横向联络、协作困难;请示,汇报,无大问题 适用范围:规模中等企业。伴随规模深入扩大,将倾向于更多分权。3 、事业部制事业部制也称分权制结构,是一个在直线职能制基础上演变而成现代企业组织结构。事业部制结构遵照“集中决议,分散经营”总标准,实施集中决议指导下分散经营,按产品、地域和用户等标志将企业划分为若干相对独立经营单位,分别组成事业部。各事业部可依据需要设置对应职能部门。 优
5、点: 权力下放,有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来,集中精力考虑重大战略问题。uu 各事业部主管拥有很大自主权,有利于增强其责任感,发挥主动性和发明性,提升企业经营适应能力。u 各事业部集中从事某首先经营活动,实现高度专业化,整个企业能够容纳若干经营特点有很大差异事业部,形成大型联合企业u 各事业部经营责任和权限明确,物质利益和经营情况紧密挂钩。 缺点: 轻易造成机构重合,管理人员膨胀; 各事业部独立性强,考虑问题时轻易忽略企业整体利益。 适用范围:规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求含有较强适应性企业4 、矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建项目小组系列组成,它
6、最大特点在于含有双道命令系统。 优点:将企业横向、纵向进行了很好联合; 能在不增加人员前提下,将不一样部门专业人员集中起来; 很好地处理了组织结构相对稳定和管理任务多变之间矛盾;实现了企业综合管理和专业管理结合 缺点:组织关系比较复杂 5、 分企业和子企业区分u 子企业:受集团或母企业控制,但在法律上独立法人企业。特点:有自己企业名称和董事会,有独立法人财产,能够以自己名义从事业务和民事诉讼活动。u 分企业:母企业分支机构或隶属机构。特点:在法律和经济上均无独立性,不是独立法人企业。没有自己独立名称和董事会,资产是母企业资产一部分;在资不抵债情况下,母企业对其债务负责。(二) 部门结构设计:1
7、、部门结构模式5种:直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。和组织结构相比少了子企业、分企业多了模拟分权制。2、部门结构设计标准共有三种: 1)以工作和任务为中心来设计部门结构。设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义职能制组织结构模式。最大特点是含有明确性和高度稳定性。适适用于企业规模小。 2)以结果为中心来设计部门结构,事业部制和模拟分权结构。事业部制适适用于大型企业。 3)以关系为中心。只出现在尤其巨大企业或项目中。如一些跨国企业。(三)组织机构调整。组织结构分析:组织结构现实状况分析、组织决议分析、组织关系分析。 。组织结构分析关键有三方面:(1)伴随内外环境改变,
8、从而造成企业经营战略和目标改变,需要增加,加强,取消职能(2)那些是决定企业经营关键性职能,置于中心位置(3)分析多种职能性质和类别:结果性,支援性,隶属性,高层领导工作。在分析决议应该放在哪个层次或部门时,要考虑原因有:1)决议影响时间。影响时间短放给下层或某个具体部门。2)决议对职能影响面。只包含某一项职能,由最低层次决议;包含多项职能由较高层决议。3)决议者所需含有能力。复杂和战略性决议由较高层次来做。4)决议性质。常规性、反复性决议可由较低层次去决定,“例外性”、非程序性决议则由较高层次来决定。三、企业人员计划制订:首先要进行岗位分析也就是工作分析。(一)岗位分析关键内容:1、岗位名称
9、分析2、岗位任务分析3、岗位职责分析4、岗位关系分析5、岗位劳动强度和劳动环境分析6、岗位对职员知识、技能、经验、体格、体力等必备条件分析。 岗位设置基础标准:“因事设岗”是岗位设置基础标准。具体设置岗位时还应该注意考虑以下多个方面:1、岗位设置数目符合最低数量标准2、全部岗位有效配合,确保组织总目标、总任务实现3、每个岗位发挥主动效应,和其它相关岗位之间相互关系是否协调4、全部岗位是否表现了经济、科学、合理、系统化标准。(一) 岗位工作设计改善:1、扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务。1)工作扩大化,包含横向扩大工作和纵向扩大工作。2)工作丰富化2、 工作满负荷。低负荷影响成本下降
10、,造成人力、物力、财力浪费;超负荷,高效率不会长久,影响职员心理健康,给设备带来无须要损害。3、 劳动环境优化。四、 劳动组织相关知识 1、 劳动定员定义:劳动定员是在一定时期内和一定技术组织条件下,对企业配置各类人员所预先要求限额,或说是企业用人数量和质量界限。劳动定员标准:1)定员必需以确保实现企业生产经营目标为依据。2)定员必需以经精简、高效、节省为目标。3)各类人员百分比关系要协调。4)要做到人尽其才,人事适宜。5)要发明一个落实实施定员标准良好内外环境。2、 劳动定额定义:劳动定额是在一定生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量合格产品或完成一定量工作预先要求活劳动消耗量标准。劳动定
11、额有两种基础表现形式,即时间定额(或工时定额)和产量定额。二者成反比关系。3、 劳动定额种类:1)现行定额2)计划定额3)不变定额4)设计定额4、 劳动定员定额标准分类。1)按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2)按其综合程度,分为单项标准和综合标准。5、 定额标准形式通常分为:单位用工标准和服务百分比标准。单位用工标准是定员标准关键形式;服务百分比标准是指服务人员和服务对象百分比标准。四、 企业人员供给、需求、供需平衡分析(一)人力资源供给估计两种方法:1、人力资源信息库1)技能清单适合于通常员2)管理能力清单适合管理人员 包含:a、管理幅度范围b、管理总预算c、下属职责d
12、、管理对象类型e、受到管理培训f、目前管理业绩 2、管理人员接替模型。企业各部门对职员补充需求量关键包含两部分:因各部门实际发展需要而必需增加人员(1)自然流失(2)内部流动(3)跳槽 企业外部人力资源供给关键渠道有:大中专院校应届毕业生,复员转业军人,技职校毕业生,失业人员,其它组织在职人员,流感人员。其中不轻易估计是城镇失业和流感人员。(二)人力资源需求估计五种方法:1、集体估计法(也称德尔菲估计技术):匿名,要求不正确2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法 公式:计划期末需要职员数量=现在业务量+计划期业务增加量/现在人均业务量(1+生产率增加率)看书上例题。5、计算机模拟法 (三)
13、人力资源供求平衡分析人力资源供求平衡是企业人力资源计划目标。1、 处理企业人力资源供不应求方法有6种:1)相对富余人调往空缺职位2)培训或晋升,补充高技术人员短缺,内部无法满足时确定外部招聘计划。3)采取应急方法,延长工时合适加酬劳。4)提升劳动生率,机器替换人。5)聘用非全日制临时工6)聘用全日制临时工2、 处理企业人力资源供大于求(过剩)方法有7种:1)永久解聘2)合并精简3)提前退休4)提升人员素质制订轮训计划5)创办第三产业6)降低工作时间随之降低工资水平7)多人分担一人或少数人完成工作,降低工资水平。五、企业人力资源管理制度和费用预算。了解人力资源管理制度规范类型1、企业基础制度。它
14、是企业“宪法”,是企业制度规范中带有根本性质,要求企业形成和组织方法,决定企业性质基础制度。2、管理制度。是对企业管理各基础方面要求活动框架,调整集体协作行为制度。3、 技术规范。它是包含一些技术标准、技术规程要求。4、 业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能探索出科学处理方法事物所制订作业处理要求。5、 个人行为规范。它是全部对个人行为起制约作用制度规范统称,它是企业组织中层次最低、约束范围最宽,但也是最具基础性制度规范。(二) 了解制度化管理概念及实质u 1、“制度化管理”定义:以制度规范为基础手段协调企业组织集体协作行为管理方法。2、制度化管理关键特征:1、在劳动分
15、工基础上,明确要求每个岗位权力和责任,并把这些权力和责任作为规范而制度化2、根据各机构、各层次不一样职位权力大小,确定其在企业地位,从而形成一个有序指挥链或等级系统,并以制度形式巩固下来3、以文字形式要求职位特征和该职位对人应有素质、能力等要求,依据经过正式考试或训练和教育而取得技术资格来挑选组织中全部组员4、在实施制度管理企业中,全部权和管理权相分离,管理人员不是所管理企业全部者,只是依据法律制度给予权力临时处于拥有权力地位5、管理人员在实施管理时有三个特点:一是依据因事设人标准,每个管理人员只负责特定工作;二是每个管理者均拥有实施自己职能所必需权力;三是管理人员所拥有权力要受到严格限制,要
16、服从相关章程和制度要求。这些要求不受个人感情影响,普遍适适用于全部情况和全部人。6、管理者职务是管理者职业,她有固定酬劳,含有按资历、才能晋升机会,她会忠于职守,而不是忠于某个人。3、制度化管理优越性:1、个人和权力相分离2、是理性精神合理化表现3、适合现代大型企业组织管理需要。六、人力资源管理费用预算一 编制工资项目预算基础程序和要求1、工资项目标预算:(1)分析当地政府相关部门本年度发表最低工资标准对工资预算影响(2)分析当年同比物价指数,是否大于或等于最低工资标准增加幅度。(3)分析当地政府相关部门公布工资指导线。(4)掌握并了解企业高层领导对下十二个月度工资调整意向。决定工资增加幅度时
17、,取“物价指数增加水平”和“最低工资标准增加水平”二者中高一个作为调整工资标准。2、社会保险费和其它项目标预算:步骤为:(1)分析和对照国家相关要求,对包含职员权益项目有没有增加或降低,标准有没有提升或降低(2)应该掌握当地域相关部门公布多种相关职员工资水平数据资料(3)企业中上十二个月度工资水平及社会保险等方面相关统计数据和资料。二 企业人力资源管理费用项目组成 1、工资项目。职员工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职员劳动酬劳总额,关键是计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补助(包含洗理卫生费、上下班交通补助)、加班工资等部门组成。 2、包含到职员权益社会保险费
18、和其它相关资金项目1)基础养老保险费和补充养老保险费2)医疗保险费3)失业保险费4)工伤保险费5)生育保险费6)职员福利费7)职员教育经费8)职员住房基金9)其它费用。 3、其它项目。如“其它社会费用”“非奖励基金奖励”“其它退休费用”等。第二部分、招 聘 和 配 置第一节 招聘需求分析 组织财务预算会影响人员需求(财务预算对招聘人员数量和质量全部有影响)。 组织人力资源配置情况分析:五方面分析内容(1)人和事总量配置分析。(2)人和事结构配置分析. 它是指不一样性质、特点事应由含有对应专长人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长岗位上,做到人尽其才,才尽其用。(3)人和事质量配置分析。 它是指
19、人和事之间质量关系,即事难易程度和人能力水平关系。人和事质量配置不符关键有两种情况:a、人员素质低于岗位要求进行职业培训,降职。b、人员素质高于岗位要求晋升到更高岗位。(4)人和工作负荷是否合理情况分析。 若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位工作。 (5)人员使用效果分析。针对不一样能力、绩效情况,应采取不一样方法:a、对于能力高、绩效好职员,是价值最高职员,单位要留住她们,重用她们;b、对于能力低、绩效好职员,应激励保持原有工作热情,经过培训提升能力;c、对于能力高、绩效差职员,应找出影响绩效原因,努力帮助她们在以后工作中提升绩效;d、对于能力低、绩效差职员,应该关注她
20、们是否还有可能改善现在情况,或经过培训或搞好激励,或调整岗位,以使人和事匹配。 招聘需求产生三种情况:1、组织人力资源自然减员:职员离职或调动、退休、短期休假等。2、组织业务量改变使得现有人员无法满足需要。3、现有些人力资源配置情况不合理。第二节、招聘准备 工作分析方法选择工作分析基础方法:1、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、经典事件法应依据具体目标和实际情况,选择工作分析方法:1、依据目标进行选择。2、依据岗位特点进行选择。3、依据实际条件进行选择。工作说明书编写要求:1、清楚。2、具体。3、简短。编写工作说明书应注意事项:1、以逻辑次序来组织编写工作职责。2、使用
21、通俗语言,尽可能避免使用过强技术性术语。3、应该表明各项职责所出现频率。 招聘策略招聘策略包含:1、招聘地点策略2、招聘时间策略3、招聘渠道和方法选择4、招聘人员策略5、招聘宣传战略选择招聘计划通常包含(选择题):1、人员需求清单2、招聘信息公布时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者选择方案5、招聘截止日期6、新职员上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿招聘人员策略:1、企业主管应主动参与招聘活动。2、招聘人员标准之一是热情。3、招聘人员应该是一个公正人。4、招聘人员其它要求。含有专业知识、心理学和社会经验,有良好职业道德、举止儒雅、文明、办事高效。招聘地点策略:1 选择招聘范
22、围。2 就近选择以节省成本。3 选择地点应该有所固定。招聘时间策略:1在人才供给高峰时招聘。2计划好招聘时间。 招聘渠道分析内、外部招聘优缺点:内部招聘外部招聘优点对人员了解全方面,选择正确性高。了解本组织,适应愈加快。鼓舞士气,激励性强。费用较低。起源广,有利于招聘高质量人员。有利于组织创新缺点起源少,难以确保招聘质量,造成“近亲繁殖”。可能会因操作不公等造成内部矛盾。筛选难度大,时间长。进入角色慢。了解少,决议风险大招聘成本大。影响内部职员主动性。内部招聘优先于外部招聘,外部招聘情况:补充初级岗位,获取现有职员不含有技术,取得能够提供提供新思想并含有不一样背景职员。最少保留10%中、上层岗
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