质量管理体系策划与内部审核策划模板.doc

序
时代列车进入二十一世纪，对人类建设一个愈加美好世界是一个无形号召和强有力激励。在猛烈国际市场竞争中，每一个经济发达国家和民族将会继续发挥其科技和管理很多方面优势，而发展中国家必当以加速前进步伐来建立本身优势。我们所面临这个新时代是知识经济时代，它不仅意味着因为高新技术迅猛发展，在传统产业和新兴产业及其多种门类产品中将含有愈来愈多科技含量，而且意味着整个社会各项管理工作和服务工作将更多地依靠利用科学技术知识来办事。利用科学技术知识来指导各项管理和服务工作高级形式，就是实现其制度化、程序化、规范化和标准化。今天，以WTO发展为标志，我们所面正确又是一个全球经济趋于一体化时代，这意味着在世界各国经贸活动中需要更多地遵照国际准则和国际通例，将使全球时尚。新时代另一个特点就是质量意识愈加突显，这同过去普遍重视“效率”意识有着鲜明不一样。机械化、自动化和机电一体化等带来了生产高效率，而高质量取得则还需要依靠一整套专门理论、方法和手段。
上个世纪在美国、日本和欧洲等国对控制、确保和提升产品质量一系列科学探索，在建立企业和产品质量管理体系方面已取得了巨大成就，现在追求一切产品更高质量便成为现实目标。这正如著名管理学家朱兰（J.M.Juran）博士所说：二十一世纪是质量世纪。当然，大家所追求不仅是产品质量（物质），而且还有服务质量（精神），更有些人类生存质量（环境）。所以，进入新世纪对于每一个国家和民族全部是极好机遇，同时也面临着严峻挑战。
新中国成立半个世纪以来，尤其是经过二十多年来改革开放社会实践，经过学习、借鉴国际和国外优异科技结果和管理经验，不停地总结本身实践经验，在新世纪逐步向科技和经济发达国家看齐，走向地总结本身实践经验，在新世纪逐步向科技和经济发达国家看齐，走向同时发展、发挥本身在竞争中优势，将是现实奋斗目标。今年开始实施国家“十五”计划，把发展作为专题，把结构调整作为根本，把改革开放和科技进步作为动力，把提升人民生活水平作为根本出发点。当此之际，ISO9000族标准问世和中国等同采取并快速公布和实施GB/T19000－ISO9000族标准，为中国经济战线上各行各业全方位地在质量字处理根本方法上实现和国际标准接轨和同时发展，提供了宝贵契机。
ISO9000族标准是在ISO/TC176具体组织下，在对20世纪90年代后期世界经济发达国家和地域落实实施该标准1994版和对应认证实践经验进行认真总结基础上，对1994版标准进行全方面修订产物。因为教授们很好地研究、处理和处理了1994版标准中所存在种种不足和问题，诸如其适用范围较窄、标准数量偏多而标准要素之间相关性不好、过多地强调程序和形成文件，而在一定程度上限制了改善机会，和对用户满意程度关注有所不足等等，使新标准不管在内容结构、基础思想还是在具体要求等方面全部以全新面貌出现，整套标准更科学合理，更具适用性和操作性。落实实施这套新标准，将是全球　经济界、企业界一件盛事；对含有多个全部制模式，而且从总体上讲正在继续进行或完成转制中国广大企业，快速而深入地学习、消化和实施新标准，当不失为使企业在猛烈市场竞争中全方面提升本身素质、保持旺盛生命力和发优势一条捷径。
《GB/T19000－ISO9000族标准实用丛书》编著者以深远眼光，从该项国际标准CD版就开始策划，以其丰富阅历和深厚功底并付出宝贵心血写成此书，奉献给广大读者。相信对还未推行过此项族标准或已经推行过而迫切需要向新标准转换各类组织领导干部、管理人员、标准化和质量工作者，和对中国各相关认证、咨询和培训机构等部门工作者，全部能够从中取得极其丰富和宝贵知识以应实用之需。愿这套内容新奇、印装精美丛书能为中国经济建设事业在新世纪里实现新增加和腾飞发挥其主动作用和影响。

前 言
ISO9000族标准自问世以来，在全球范围内得到广泛采取，对推进组织质量管理工作和促进国际贸易发展发挥了主动作用。但1994版ISO9000族标准还存在部分显著不足和需要处理问题，比如：适用范围较窄，它关键是针对生产硬件产品组织，而对生产软件、步骤性材料和服务业组织使用时有很多不便；标准数量偏多，标准数量偏多，标准之间、标准要素之间协调性和相关性不好，也不尽合理；三种质量确保模式在实际应用中带来一定不足；过多地强调程序和形成文件，在一定程序上限制了改善机会；忽略了对产品质量确保和组织整体业绩提升，和缺乏对用户满意或不满意信息监视等等。针对这些不足和问题，ISO9000族标准进行了全新改善，不管是内容结构、基础思想，还是具体要求全部以新面貌出现，使标准适用范围更广，能适适用于全部产品类别（包含硬件、软件、步骤性材料和服务）并适适用于不一样规模和多种类型组织；突出了连续改善是提质量管理体系有效性和效率关键手段；将用户满意或不满意信息作为评价组织质量管理体系业绩一个关键手段；内容结构由原20个要素结构改为过程方法模式结构，逻辑性更强，相关性愈加好；质量管理八项标准在标准中得到了充足表现。所以，ISO9000族标准显然比1994版更科学合理，更具适用性和操作性。
ISO9000族标准已于12月15日公布，中国随即等同采取并于12月28日公布了GB/T19000族标准，从6月1日起实施。为使各类组织和标准和质量管理工作者立即了解和掌握GB/T19000－ISO9000族标准，快速而顺利地完成ISO9000族质量体系认证及转换工作，编者从ISO9000族标准CD版就开始策划，数次易稿，编著了这套《GB/T19000－ISO9000族标准实用丛书》。本丛书语言简练、深入浅出、通俗易懂，从质量管理理念到质量管理基础要求，全方面地、系统地分析和叙述了GB/T19000－ISO9000族标准理论、要求和实施指南，并对部分案例作了具体剖析，所以丛书含有较强指导作用和使用价值。
《GB/T19000－ISO9000族标准实用丛书》由以下10本书组成：
1.《用户满意――关注焦点》
2.《领导层指南――成功确保》
3.《方针目标――现实蓝图》
4《质量策划――良好开端》
5.《体系文件――运行准则》
6.《资源管理――潜力发挥》
7.《过程方法――运作技巧》
8.《监测分析――业绩把握》
9.《连续改善――永恒追求》
10.《质量改善――基础手段》
感谢全体编著者，尤其是李正权、贺心亮两位先生，她们对这套丛书全身心地投入，付出了心血和劳动，将自己知识、经验和理论研究结果毫无保留地融于丛书之中，使丛书含有了较高理论水平和实用价值。这套丛书不仅能够帮助读者了解GB/T19000－ISO9000族标准，而且能够具体指导各类组织引进、推行和转换新标准。
本丛书尤其适适用于各类组织管理人员，包含组织最高管理者阅读和使用。我们期望本丛书将有利于各类组织走向二十一世纪，走向世界，走向新成功，走向新辉煌。
限于时间，也限于编著者水平，书中难免有不妥之处，甚至可能有遗漏和谬误地方，诚望读者批评指正。
最终，要尤其感谢国家质量技术监督局副局长、中国质量万里行促进会会长蒲长城先生对本丛书支持和帮助，尤其感谢国家质量技术监督局总工程师兼质量认证办公室主任丁其东帮助和不吝指正。另外，还要感谢支持和参与本书出版工作全部好友。

第一章 概 述

质量策划似乎是GB/T 19000—ISO 9000 族标准提出一个新术语，不少人还感到陌生。GB/T 19000—ISO 9000 族标准将质量策划地位和作用深入提升了，更值得我们重视。实际上，我们熟悉质量管理基础工作方法PDCA循环（戴明循环）就已经十分强调质量策划了。PDCA循环P（计划）阶段，实际上就是质量策划阶段。
GB/T 19000—ISO 9000 族标准提出基础工作方法是：首先制订质量方针，依据质量方针设定质量目标，依据质量目标确定工作内容（方法）、职责和权限，然后确定程序和要求，最终才付诸实施，这一系列过程实际上就是质量策划过程。实际上，组织质量管理人员日常工作，除了监督、协调、检验和总结之外，相当一大部分全部是在进行质量策划。
质量策划因针正确质量工作不一样而不一样。不一样质量策划有不一样方法、要求和关键。本书按GB/T 19001— 要求，全方面叙述了质量策划基础要求和质量管理体系策划、质量目标策划、过程策划和质量改善策划方法，对于组织质量管理人员（尤其是管理者代表）来说，既能提升理论水平，又能指导工作实践。

第一节　质量策划定义

GB/T 19000— 质量管理体系 基础和术语
3.2.9 质量策划
质量管理一部分，致力于制订质量目标并要求必需运行过程和相关资源以实现质量目标。
注：编制质量计划能够是质量策划一部分。
1.质量策划定义
在GB/T19000—ISO 9000 族标准中，质量策划有其特殊含义：
（1）质量策划是质量管理一部分
质量管理是指导和控制和质量相关活动，通常包含质量方针和质量目标建立、质量策划、质量控制、质量确保和质量改善。显然，质量策划属于“指导”和质量相关活动，也就是“指导”质量控制、质量控制、质量确保和质量改善活动。在质量管理中，质量策划地位低于质量方针建立，是设定质量目标前提，高于质量控制、质量确保和质量改善。质量控制、质量确保和质量改善只有经过质量策划，才可能有明确对象和目标，才可能有切实方法和方法。所以，质量策划是质量管理很多活动中不可或缺中间步骤，是连接质量方针（可能是“虚”或“软”质量管理活动）和具体质量管理活动（常被看作是“实”或“硬”工作）之间桥梁和纽带。
（2）质量策划致力于设定质量目标
质量方针是指导组织前进方向，而质量目标是这种方向上某一个点。质量策划就是要依据质量方针要求，并结合具体情况来确立这“某一个点”。因为质量策划内容不一样、对象不一样，所以这“某一个点”也有所不一样，但质量策划首要结果就是设定质量目标。所以，它和我们平时所说“计策、计谋和措施”是不一样。
（3）质量策划要为实现质量目标要求必需作业过程和相关资源
质量目标设定后，怎样实现呢？这就需要“干”。所谓“干”，就是作业过程，包含“干”什么，怎样“干”，从哪儿“干”起，到哪儿“干”完，什么时候“干”、由谁去“干”等等。于是，又包含到相关资源。“干”也好，作业过程也好，全部需要人、机（设备）、料（材料、原料）、法（方法和程序）、环（环境条件）。这一切就组成了“资源”。质量策划除了设定质量目标，就是要要求这些作业过程和相关资源，才能使被策划质 量控制、质量确保和质量改善得到实施。
（4）质量策划结果应形成质量计划
经过质量策划，将质量策划设定质量目标及其要求作业过程和相关资源用书面形式表示出来，就是质量计划。所以，编制质量计划过程，实际上就是质量策划过程一部分。
2.为何要进行质量策划
为何要进行质量计划能够从以下四个方面来因以说明：
（1）凡事预则立，不预则废
经过质量策划，形成质量计划，这就是“预”。“预”是预先、事先、预备意思，古汉语中转化为动词，有“使… …预”含义。因为预先作了安排，按安排去做寺，才能把事做好。马克思说过：“劳动过程结束时得到结果，在这个过程开始时就已经在劳动者表现中存在着，即已经观念地存在着。”（《马克思恩格斯全集》第23卷，第202页）也就是说，策划是人类本质特征之一，任何人办任何事全部要经过策划，只是有些人策划得好部分，有些人策划得差部分。质量策划差了，则可能“废”（失败）。所以，严格按GB/T19000—ISO 9000 族标准要求进行质量策划，对组织来说很必需。
（2）经过质量策划去统一组织行为或活动
我们知道，现代组织职员成百上千，甚至几万几十万全部有。怎样使全体职员在组织中统一步伐，使她们各就各位而又能相互协作，实在太关键了。职员们只能各干各事，但她们干事最终集合在一起，必需是组织所预期，这就需要安排、部署、控制和协调。质量策划正是对组织各部门和全体职员进行安排、部署、控制和协调。没有这种宏观上策划，任何组织全部可能乱作一团。职员主动性越高，这种混乱局面将越严重。所以，任何组织全部不可不进行质量策划。
（3）质量策划能够大大降低质量损失
经过质量策划，能够确定完成某一质量目标需要哪些作业过程，这些作业过程需要哪些资源。按质量策划结果安排作业过程，能够降低很多无须要过程，降低很多无须要活动（工作）。按质量策划结果提供资源，能够使资源更充足地发挥效用、降低浪费。这两个“降低”，就能够使质量损失大大降低。混乱作业、随意性使用资源，和不计成本、不讲效率，全部将给组织带来灾难性后果。
（4）质量策划能够大大提升效率
组织质量管理应是一个能够受控制、有序活动。在活动和活动之间、过程和过程接口处，任何缺乏事前安排要求，全部可能使其失去有效性和效率。一个过程结束，职员张三把零件送到下一个过程，可下一个过程没有些人接收或没有按时接收该零件，就会造成效率损失。质量策划关键正是在接口处。经过策划，组织按统一布署开展工作，活动和活动之间因策划而连接上了，过程和过程之间接口良好，就能够大提升效率，包含降低连接或接口时间和费用，更包含降低待料、怠工等时间和费用。
3.从PDCA循环看质量策划
我们知道，“P（计划）—D（实施）—C（检验）—A（总结）”循环是质量管理和做各项工作必需经过四个阶段，是提升工作效率一个科学管理工作方法。
PDCA循环又称为戴明循环。它由四个阶段八个步骤组成（见图1-1）。很显然，P阶段，即计划阶段，实际上就是质量策划阶段。质量策划阶段是质量改善和做各项工作起点。没有这么一个阶段，其它阶段也就无从谈起。质量策划实际就是依据既定质量方针，去发觉现存质量问题，并针对质量问题原因（尤其是关键原因），制订方法和质量目标。
A P
C D

图1－1　戴明循环

假如我们认真了解了GB/T 19001— 和GB/T 19004— ，就会明白，GB/T 19000—ISO 9000 族标准中所包含质量管理体系“四大板块”要素，和几乎全部质量管理体系要素和子要素，全部是用PDCA循环方法来要求。在GB/T 19000—9000族标准中，给出“过程方法模式图”，就是一个PDCA循环模式。管理职责和资源管理相当于P阶段，进行质量策划，建立质量管理体系；产品实现相当于D 阶段，是按P阶段要求方法、要求、目标和程序去实施；测量相当于C阶段，是对D 阶段结果进行检测；分析和改善相当于A阶段，是对整个组织过程、产品、体系和业绩进行分析和总结，对存在或遗留问题进行改善，纳入下一轮PDCA循环之中。
“四大板块”要素中，我们以GB/T 19001—“8 测量、分析和改善”为例：首先是策划，组织应策划并实施为确保符合和实现改善所需监视、测量、分析和改善过程（8.1）。其次是实施，即“8.2 监视和测量”。然后是依据实施（监视和测量）结果进行“8.3 不合格品控制”和“8.4 数据分析”。最终是“总结”，即“8.5 改善”，包含纠正方法和预防方法。
在质量管理体系子要素中，我们以GB/T 19001—“5.6 管理评审”为例。首先是“5.6.1 总则”，要求了“最高管理者应按策划时间间隔评审质量管理体系，以确保其连续适宜性、充足性和有效性”。其实这相当于“策划”，即管理评审P 阶段。其次是“5.6.2 评审输入”和“5.6.3 评审输出”，相当于管理评审D阶段，即实施管理评审。标准上即使没有了“下文”，但“评审输出”“结果”则是需要在下一步“改善”中接收实践检验。而以过“改善”后效果，又将纳入下一轮管理评审之中。所以，一样表现了PDCA循环。
GB/T 19000—ISO 9000 族标准尤其强调策划。以GB/T 19001—为例，直接使用了“策划”这一术语地方，就有：
①5.4 策划；
②5.4.2 质量管理体系策划；
③7.1 产品实现策划；
④7.3.1 设计和开发策划。
除此之外，像“识别”、“要求”、“确定”之类术语，和质量策划具体要求有着极大相同性，更是遍布标准条文之中。这说明，按GB/T 19000—ISO 9000 族标准要求，进行任何一项质量管理工作，首先全部离不开质量策划。

第二节 质量策划方法

1.组织需要进行哪些质量策划
在组织中，质量策划种类是相当多，按质量策划对象，能够分为质量管理体系策划、过程策划、产品（项目）质量策划和改善策划等；按质量策划层次，能够分为组织需求量策划、部门质量策划和班组（个人）质量策划；按质量策划内容，能够分为综合性质量策划和项目性质量策划。按质量策划包含时间分，能够分为中长久质量策划、年度质量策划和临时性质量策划。
能够说，任何一项质量管理活动，不管其包含范围大小、内容多少，全部需要进行质量策划。不过，GB/T 19000—ISO 9000 族标准所要求质量策划，或说，质量管理体系所要求质量策划，并不是包罗万象、不管大小全部包罗在内，而是针对那些影响组织业绩项目进行。通常来说，它包含：
（1）相关质量管理体系策划
这是一个宏观质量策划，应由最高管理者负责进行，依据质量方针确定方向，设定质量目标，确定质量管理体系要素，分配质量职能，等等。在组织还未建立质量管理体系而需要建立时，或虽已建立却需要进行重大改善时，就需要进行这种质量策划。
（2）相关质量目标策划
组织已建立质量管理体系虽不需要进行曲重大改变，但却需要对某一时间段（比如中长久、年度、临时性）业绩进行控制，或需要对某一特殊、重大项目、产品、协议和临时、阶段性任务进行控制时，就需要进行这种质量策划，方便调动各部门和职员主动性，确保策划质量目标得以实现。比如每十二个月进行综合性质量策划（策划结果是形成年度质量计划）。这种质量策划关键在确定具体质量目标和强化质量管理体系一些功效，而不是对质量管理体系本身进行改造。
（3）相关过程策划
针对具体项目、产品、协议进行质量策划，一样需要设定质量目标，但关键在于要求必需过程和相关资源。这种策划包含对产品实现全过程策划，也包含对某一过程（比如设计和开发、采购、过程运作）策划，还包含对具体过程（比如某一次设计评审、某一项检验验收过程）策划。也就是说，相关过程策划，是依据过程本身特征（大小、范围、性质等）来进行。因为过程可能包含到操作者加工某一零件程序（工步），加此对组织来说，对过程策划无须过细，无须包含到职员个人活动（工作），其关键应放在组织过去还未开展或开展得不太好、GB/T 19000—ISO 9000 族标准要求部分“新”过程上，比如和用户相关过程、设计和开发评审、内部审核等方面。
（4）质量改善策划
质量改善即使也可视为一个过程，但却是一个特殊、可能脱离了企业常规过程。所以，更应该加强质量策划。假如说相关过程策划一旦确定，这些过程就能够按策划要求反复进行话，那么质量改善则不一样，一次策划只可能针对一次质量改善课题（项目）。这么，质量改善策划就能够有是常常进行，而且是分层次（组织及组织内部门、班组或个人）进行。质量改善策划越多，说明组织越充满生机和活力。
2.质量策划程序
质量策划实际上是一个过程，也有其输入—过程—输出特殊要求。
（1）质量策划是针对具体质量管理活动进行，不是漫无边际乱来。所以，在进行质量策划时，首先要确定是针对什么样质量管理活动，并努力争取将包含该项质量管理活动信息全部搜集起来，作为质量策划输入。即使不一样质量策划可能有不一样输入内容，但下列内容却是任何质量策划全部需要加以考虑，甚至是不可或缺：
①质量方针或上级质量目标要求；
②用户和其它相关方需求和期望；
③和策划内容相关业绩或成功经历；
④存在问题点或难点；
⑤过去经验教训；
⑥质量管理体系已明确要求相关要求或程序。
在进行质量策划时，必需尽力搜集和策划内容相关输入，最好能有形成文件材料。这些材料应尽早交和参与策划全部些人员。
（2）确定参与策划人员和质量策划形式
质量策划是一个高智力活动，并不是全部些人员全部能够参与。通常来说，包含组织层次质量策划，应由最高管理者负责，由相关管理人员组成对应质量策划委员会或小组召开会议，由大家共同来完成质量策划。假如质量策划内容包含范围很大，还能够召开数次会议或层次召开会议来进行质量策划。
为了使质量策划会议更有效率，也能够由最高管理者自己或委托她人，依据质量策划输入材料，事先草拟质量计划草案，然后交由质量策划会议讨论、删减、修改。这种形式实际上是由某一个人或某多个人优异行了一次质量策划，从而可提升质量策划效率和质量。但假如参与质量策划其它人员对此不感爱好，质量策划会议又可能流于形式，起不到集思文义作用，这就可能使质量策划产生漏洞和疵点，从而对形成质量计划完成产生很大负面影响。所以，关键在于怎样召开质量策划会议，怎样使参与质量策划全部些人员主动投入，充足发表意见和提议。
（3）按质量策划内容进行策划
不管采取何种形式，质量策划全部需要按下列步骤，一项项地确定质量策划内容：
①设定质量目标。任何一个质量策划，全部应依据其输入质量方针或上一级质量目标要求，和用户和其它相关方需求和期望，来设定具体质量目标。
②确定达成目标路径。也就是说，确定达成目标所需要过程。这些过程可能是链式，从一个过程到另一个过程，最终直到目标实现。也可能是并列，各个过程结果共同指向目标实现。还可能是上述两种方法结合，现有链式过程，又有并列过程。实际上，任何一个质量目标实现，全部需要多个过程。比如要实现产品合格率目标，既需要产品生产运作过程（链式过程），更需要多种管理控制过程（很可能是并列）。所以，在质量策划时，要充足考虑所需要过程。当然，假如其中某一个或某一个过程对组织来说是已经存在着，而且是较为完善，也能够不再纳入质量策划中考虑，而将考虑关键放在那些新建、需要改善和需要加强过程上。
③确定相关职责和权限。质量策划是对相关质量活动进行一个事先安排和布署，而任何质量活动必需由人员来完成。质量策划难点和关键就是落实质量职责和权限，又被称为质量职能展开。在质量策划会议上，相关人员很可能为此而发生矛盾和争吵，出现推诿（无利时）、包揽（有利时）等现象。假如某一个质量过程所包含质量职能，过去未能明确，没有文件夹给具体要求（这种情况实际上是常见），推诿扯皮现象可能更严重。这时，需要有对应权限人员（比如最高管理者）来“拍板”，给予确定，不能所以而使质量策划受损害。
④确定所需其它资源，包含人员、设施、材料、信息、经费、环境等等。注意，并不是全部质量策划全部需要确定这些资源。实际上，假如质量职责已经落实，对应资源准备就是负担该项工作部门或人员自己事了。而且，绝大多数质量策划所需资源，完全能够从现有资源中给予调整处理。只有那些新增、特殊、必不可少资源，才需要纳入到质量策划中来。比如组织对申办生产许可证工作进行策划，就应确定对应经费起源，包含合适奖励费用，并实施专款专用。
⑤确定实现目标方法和工具。注意，这也不是全部质量策划全部需要。通常情况下，具体方法和工具能够由负担该项质量职能部门或人员去选择。但假如某项质量职能或某个过程是一个新工作，或是一个需要改善工作，那就需要确定其使用方法和工具了。比如在策划某一设计和开发项目时，就能够对其所使用新设计方法、验证方法、设计和开发评审方法等给予确定。又比如在策划质量改善时，也能够确定其所需统计技术。
⑥确定其它策划需求。包含质量目标和具体方法（也就是已确定过程）完成时间，检验或考评方法，评价其业绩结果指标，完成后奖励方法，所需文件和统计等等。通常来说，完成时间是必不可少，应该确定下来。而其它策划要求则能够依据具体情况来确定。
（4）质量策划输出
质量策划全部应形成文件输出，也就是说，全部应形成质量计划文件。将上述质量策划内容用文字表述出来，就成为质量计划（详见本章第三节）。通常来说，质量策划输出应包含以下内容：
①为何要进行质量策划或为何要制订该项质量计划（将质量策划输入进行简单表述），合适分析现实状况（问题点）和质量方针或上一级质量目标要求，和用户和相关方需求和期望之间差距。
②经过质量策划设定质量目标。
③确定下来各项同具体工作或方法（也即多种过程）和负责部门或人员（也即职责和权限）。
④确定下来资源、方法和工具。
⑤确定下来其它内容（其中质量目标和各项方法完成时间是必不可少）。
假如质量计划草案是预先准备好草案，应依据质量策划会议决定对其进行必需修改。假如未预先准备好草案，则应委托或指令相关人员依据会议决定起草。质量计划应经负责该项质量策划管理者（组织一级综合性或重大质量计划应是最高管理者）同意后下发实施。
3.质量策划基础要求
质量策划通常应有以下基础要求：
(1)要充足考虑质量策划全部输入条件
质量策划输入实际上包含两方面：一是要求，来自于质量方针、上一级质量目标、用户和其它相关方需要和期望；二是能力条件，也就是组织（或部门、班组、个人）实际情况。只考虑要求，不考虑能力，质量策划所设定质量目标就可能过高，也就可能造成完不成后果。反之，只强调自己能力，不考虑要求，质量目标就可能定得过低，这么也就可能不能满足各方要求需要，很可能造成组织最高管理者或上级部门不满，更可能造成用户和其它相关方不满，给组织造成无可挽回损失。所以，质量策划必需实事求是。首先要切全自己能力条件，其次又要尽力满足各方要求，把质量目标定在经过努力能够完成标准上。也就是说，质量策划也应该是一个“增值”（和现在比增加了价值）过程。
(2)要充足征求意见，集思广益
质量策划是一个较高层次脑力劳动，需要参与策划人员充足调动自己知识能力和经验教训来进行。“智者千虑，必有一失”。假如主持质量策划管理或负责起草质量计划人员只相信自己头脑，很可能出现意想不到差错和漏洞。尤其是包含内容较广、过程较复杂质量策划，更应该充足征求意见，集思广益。必需时，质量策划会议能够邀请相关教授或负责具体工作人员（包含操作者）参与；质量策划形成质量计划草案，也能够下发到相关层次部门或人员，广泛征求意见。和其在实施中受阻，不如事先消解阻力。经过广泛征求意见，上上下下全部对质量计划有了较深了解，实施起来也就轻易多了。
(3)要尤其注意质量计划落实
经过质量策划形成质量计划能否落实和完成，是质量策划是否成功关键问题。为此，首先在策划时，每一项方法（过程）全部应要求对应责任部门或责任人，要求对应完成时间；其次在质量计划实施过程中，要组织必需检验，进行督促、协调、指导和帮助；再首先在质量计划完成以后，要组织必需验证（验收），并进行必需考评和奖惩。PDCA循环中，质量策划属于计划（P）阶段，是循环起点。但关键还在于C（检验）和A（总结）阶段。若没有检验和总结，PDCA循环就是不成功，没有“循环”起来。
(4)对质量计划应进行必需评审
这包含两个方面：一是质量计划形成以后，视其计划内容，广泛征求意见，使其愈加完善；二是当质量计划在实施中碰到重大困难时，也能够对计划进行评审。假如质量策划所包含内容较多、时间较长（比如中长久质量计划、某产品项目质量计划等）或当环境发生改变时（比如组织情况发生改变、用户要求发生改变、市场发生改变、政府经济政策发生改变等），应该进行定时评审，并在必需时给予修订。不过，对质量计划评审和修订，是在愈加好地满足要求前提下进行。不能因为碰到一点困难，就随意修订计划，使计划失去其严厉性。假如那样，还不如不制订质量计划。

第三节 质 量 计 划

GB/T 19000— 质量管理体系 基础和术语
3.7.5 质量计划
对特定项目、产品、过程或协议，要求由谁及何时使用哪些程序和相关资源文件
注1：这些程序通常包含所包含那些质量管理过程和产品实现过程。
注2：通常，质量计划引用质量手册部分内容或程序文件
注3：质量计划通常是质量策划结果之一。
1.质量计划定义
从质量策划角度来了解质量计划定义，应该关键把握以下几点：
（1）质量计划是一个质量管理体系文件
以前面叙述中我们已经了解了，质量策划是一个过程，也就是一项具体质量管理活动。而质量计划既不是一个过程，又不是活动，而是一个文件。在质量管理体系文件中，质量计划含有特殊地位。为了便于说明，我们能够用图1 - 2来表示。
质量手册
质量程序
质量统计
图1－2　质量管理体系文件

很显然，质量计划包含质量手册、质量程序和质量统计。也就是说，“通常质量计划引用质量手册部分内容或程序文件”。质量计划针对某一具体产品、过程、项目或协议编制，既要要求质量目标（属质量手册内容），又要要求具体方法（需要质量程序文件给予支持），还能够要求所需质量统计。从纵向上来说，质量计划很全方面；而从横一直说，质量计划又相当简约，很可能只包含质量手册、质量程序和质量统计某一个或某多个内容。
（2）质量计划是质量策划输出形式
策划实际上关键就是批编制计划，包含编制计划准备工作。经过质量策划，将质量策划所确定内容用书面形式表述出来，就是质量计划。书面质量计划，实际上就是质量策划输出形式。当然，有些质量策划也可能没有形成正式书面质量计划，但质量策划所决定事项，仍然要经过其它形式表示出来。从广义上来说，这也是一个质量计划。所以，质量策划和质量计划应该是一对“孪生弟兄”，二者不能相互脱离。
不过，质量计划又不等同于质量策划。质量计划只是一个文件，而质量策划却是一上过程。除了编制质量计划，质量策划还可能需要“设计”，提出每项工作方案。但大多数情况下，质量策划能够采取编制质量计划方法来进行，能够把编制质量计划过程看成质量策划过程来对待。不过，重大质量策划又编制质量计划复杂得多。提出方案可能显得更为关键，所以又要注意把握二者区分。
2.编制质量计划基础要求
质量计划是用以指导质量实践质量管理体系文件，不是用来作样子。所以，编制质量计划自始至终全部要考虑到怎样实施和实施效果。离开了实施，质量计划就失去了作用。在实际中，组织可能进行过质量策划（即使不太规范，不太具体），却忽略编制质量计划，忽略将质量策划结果用书面形式表示出来并下发给相关部门实施。所以质量策划往往不落实。也有组织编制了质量计划，但质量计划出台了，却未能认真实施，结果仍难落实。
（1）依据质量策划编制质量计划
通常来说，只要进行了质量策划，就应有其输出，也就是说就应编制质量计划。本章第二节所归纳那些质量策划，全部必需编制质量计划。质量计划不能离开质量策划去编制，而应将质量策划输出内容用文字形式表述出来，让相关部门和人员了解和了解。
（2）质量计划要针对具体特定情况编制
组织不可能编制一个包罗万象质量计划。即使是综合性中长久质量计划或年度质量计划，也是针对该时段内具体特定情况，比如组织准备着力处理重大问题编制。这么，才能使质量计划有针对性，而且便于操作。
（3）质量计划文字应尽可能简练
按GB/T 19000—ISO 9000 族标准要求，质量计划能够引用质量手册部分内容或程序文件，而无须在质量计划中反复罗列。所以，质量计划形式能够是多个多样，比如采取文字叙述，用方法计划表（见表1 – 1）表述，用步骤图（见图1 –3）表述，用固定表格表述等等。
表1 – 1 方法计划表
序 号
项　目
问题点
目 标
措 施
责任人
完成时间
备 注

（4）质量计划中一定要要求负责部门或人员，和完成时间
质量计划是要实施，其中每一项方法每一项活动一定要要求具体负责部门或人员，才能有些人去“做”、去实施。因为质量计划可能包含到部分新工作，所以在编制质量计划（即质量策划）时，很可能要进行必需质量职责分配。没有具体负责部门或人员，质量计划就能以落实；而没有要求每一项方法每一项活动完成时间，实施也可能是空。所以，质量计划不管采取何种形式，全部必需要求责任人和完成时间。
（5）质量计划要立即下发到相关人员手上
全部负担质量计划负责部门或人员，全部应知道和了解质量计划，最少应知道和了解自己所负担任务。所以，捏计划应立即正下发到相关人员手上。为了简化，或为了保密等，也能够将质量计划分解，只给相关部门或人员下发包含她们工作那一部分。

是
开始
活动说明
活动说明
活动说明
决议
活动说明
活动说明
决议
活动说明
结束
否
否
是
图1－3　复制文件过程步骤图

（6）必需时，质量计划应进行定时评审
首先，在进行质量策划时，就应充足发挥参与策划人员智慧，对已编制好质量计划草案或拟编制质量计划进行评审，进行必需修改。其次，质量计划正式编制出来后，必需时还能够进行曲一次评审，然后提交给相关管理者同意公布。再次，质量计划付诸实施后，假如内外环境发生改变，或在实施中发觉重大问题，也要进行定时评审，以进行必需修改。当然，对部分小项目标质量计划，也可能不需要进行这种评审。
3.质量计划实施基础要求
为了确保质量计划顺利实施，应该着重抓好以下几方面工作。
（1）采取必需手段，使质量计划能被相关人员所了解和了解
依据质量计划关键程度，包含范围和部门或人员，能够采取下发文件到相关负责部门或人员、进行宣讲和解释、开展宣传活动（能够利用多种媒体）等方法，让相关人员了解和了解质量计划，尤其是了解和了解自己所负担工作和这种工作对完成质量计划关键性。只有了解和了解了，才可能自觉实施。
（2）对实施进行必需监督和督促
相当多质量计划，对相关部门或人员来说，可能是一个“临时性”或“附加性”任务。为此，需要她们付出比平时工作更多时间和劳动来完成。于是，她们可能搞“忘记”了，可能因为“没有时间”来做。假如不监督和督促，质量计划就可能难以落实。所以，质量计划总负责部门或人员，应定时进行检验，发觉未能按时行动或未能按时完成现象，立即督促，提醒她们“记起”来，“逼”她们抽出时间去做，以确保质量计划落实。
（3）对实施中碰到问题进行协调处理
质量计划在实施中，很可能碰到多种多样问题，包含部门或人员之间接口问题、资源供给不足问题、内外环境改变引发问题能及质量计划本身存在不切合实际问题等等。质量计划总负责部门或人员在检验督促中如发觉这些问题，应立即采取方法给予处理。假如一时难以处理，就应对质量计划本身进行曲评审，进行必需修改。不用户观实际，强制推行不切实际质量计划，不仅质量计划完不成，很可能使组织质量管理体系遭受损害，甚至打击了相关部门或人员主动性。所以，协调是必需，且必需是实事求是。
（4）对实施质量计划结果要进行测量
质量计划完成后，或质量计划在完成过程中，应对其结果进行必需测量和评价。对效果好，要大力宣扬，以鼓舞士气；对效果欠佳，要采取方法，使效果达成预期要求。只有经过测量和评价，才能确定质量计划是否完成。这一关很关键。
（5）对实施质量计划情况要进行考评
对认真实施质量计划或取得良好结果部门和人员，应该能经过考评给予必需奖励；对实施质量计划不认真或未能取得预期结果部门和人员。则应该经过考评给予必需处罚。这是确保质量计划落实必不可少一个手段。
（6）质量计划完成后应进行必需总结
任何一项质量计划实施过程全部可有若干经验和教训值得总结。对那些成功经验，要经过总结立即纳入相关标准、程序、文件或下一轮PDCA循环之中。对失败教训则应吸收，作业以后借鉴。当然，不是任何质量计划全部需要有书面总结。实际上，开一个总结会也是能够。问题不在开形式，而在于真正吸收经验和教训。

第二章 质量管理体系策划

GB/T 19000— 质量管理体系 要求
4.1 总要求
组织应按本标准要求建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并连续改善其有效性。
组织应：
a) 识别质量管理体系所需过程及其在组织中应用；
b) 确定这些过程次序和相互作用