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物流有限公司全面预算管理制度
第一章 总则
第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业经营管理和财务管理行为，根据全面预算管理体系的要求，特制定本办法
第二条 本制度适用于公司本部按照业务性质独立设定预算目标，并按照预算目标进行考核的业务部门、职能部门及各子公司（以下简称“各预算单位”）。
第三条 全面预算管理是公司为了实现战略规划和经营目标，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等通过预算的形式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动，凡涉及各预算单位生产、经营、建设等经济活动和主要管理工作，均应纳入公司预算管理范畴。
第四条 各预算单位实行事前分析预测、事中有效控制、事后分析考核的全程预算管理模式。通过编制战略规划及年度预算，协调与控制各项生产经营活动，及时分析并反馈预算执行情况，有效开展预算考核与评价，完成既定的经营及管理目标，实现公司效益最大化。
第二章 全面预算管理原则和基本流程
第五条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。
第六条 全面预算是全员、全过程、全方位的预算，编制采用上下结合的方式，应将预算指标分解到最低一级的责任单位、岗位和个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。
第七条 预算管理的基本原则：量入为出，综合平衡；全面预算，过程控制；效益优先，确保重点；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。各预算单位的年度预算原则上不得低于（费用、成本不得高于）董事会下达的年度目标，经公司总经理审核后，报xx批准下达执行。
第八条 全面预算基本管理流程
预算工作的整体周期是从预算年度的上年10 月至次三月，分为确定预算目标、进行预算编制与审批、预算执行分析及预算考评四个阶段。
第九条 预算管理的组织结构及职责分配如下：
（一） 公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理结构。各级单位的职责说明如下表所示：
预算管理组织体系职责说明
单位
具体职责权限
董事会
作为预算管理的最高决策机构，负责确定年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案
预算管理委员会
预算管理委员会由总经理、副总经理、财务总监及各职能部门的主要负责人组成，负责制定、修改、审查有关公司的预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，呈报董事会批准，并组织对公司预算的考核与监督工作
财务部门
财务部门是预算管理委员会的办事机构，负责汇总预算的编制、初审、平衡、调整和考核等工作，跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议
各职能部门及公司内部核算单位
各职能部门及公司内部核算单位为公司预算的责任部门，主要负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部门做好公司总预算的综合平衡
备注
必须划分清楚公司各职能部门之间和部门内部课组之间的预算管理权限，明确权责。各职能部门根据工作需要设置相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作
（二） 预算管理委员会的组成、职责由各子公司另行下文规定。
（三） 必须划分清楚公司各部门之间和部门内部课组之间的预算管理权限，做到权责明确。各部门根据工作需要设置相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

第三章 确定目标
第十条 公司明确公司战略规划和年度经营计划；组织制定预算目标、编制方法和程序；划分到最小核算单位的预算单位，必要的划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。
第四章 全面预算的编制及审批
第十一条 全面预算的编制应由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至xx。
第十二条 预算编制方法
全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法进行编制。
第十三条 全面预算的内容
全面预算包括经营预算及财务预算。经营预算包括销售收入预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、存货预算、采购成本预算、销售现金收款预算、经营现金流预算、投资预算、融资预算、现金流预算等；财务预算包括预算损益表、预算资产负债表、现金流量表预算等。
第十四条 全面预算的编制程序
全面预算应先编制经营预算，在此基础上根据各项指标再编制财务预算。
（一） 收入预算的编制：收入预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。
（二） 采购成本预算的编制：采购成本预算是预算期内为保证实现销售目标所需从外部采购的商品量及成本水平。主要在销售预算的基础上，依据协议、合同及其物价水平和期末存货状况等编制。
（三） 期间费用预算的编制：期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算。根据费用性质区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用，结合上年实际费用水平和预算期内的变化因素及费用开支标准，本着增收节支的原则及要求，分项目、分责任单位进行编制。
费用预算项目分为三级，一级费用预算科目为销售费用、管理费用、财务费用，并单独编制人力成本费用预算。二级费用预算子目和三级费用预算细目统一确定，不得随意变动，三级费用预算细目可根据需要适当增加。各预算单位的费用预算项目之间不可通用。
（四） 固定资产投资预算和权益性资本投资预算。
固定资产投资预算是在预算期内购置、更新固定资产进行资本投资的预算。应当根据本公司有关投资决策、经营决策资料和根据业务发展需要制定的年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。
权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。
（五） 财务预算包括预算损益表、预算资产负债表、现金流量表预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标。
第十五条 全面预算的编制采用自下而上，上下结合的方式，公司各部门全体员工参与和配合。财务管理中心负责组织实施整个预算编制工作。每年10月，财务管理中心组织全面预算编制工作，将下年度费用预算表格、编制要求、提交时间等通过OA 发至各预算单位负责人，并召开预算管理工作会议，以保证预算编制的顺利进行。
各预算单位根据年度预算的编制要求，结合年度工作计划，编制本单位预算，经分管领导审核后报送xx财务管理中心初审。子公司的年度预算编制由子公司财务部负责组织实施，由子公司各部门编制预算，提交给子公司部门经理审核后，汇总至子公司财务部，由子公司财务部将年度预算表以及预算编制说明一并上报xx财务管理中心初审。上述预算单位及各子公司预算资料应于11 月底之前上报xx财务管理中心。
第十六条 年度预算初审
财务管理中心根据xx的发展规划，结合各部门的具体工作和实际情况，对各预算单位的费用预算提出审核意见，上报xx总经理办公会审批。
第十七条 年度预算最终审批、下达
每年12月，公司财务管理中心将总裁办办公会批准后的下年度预算下达至各预算单位。
第十八条 正式下达的预算，一般不予调整。确因市场环境、经济政策等情况发生重大变化，需要对预算目标进行修改的，各预算单位应于每年的六月底之前提出申请，就预算调整内容和原因做出详细说明，并上报总经理审批。总经理办公会批准后，方可调整预算。
第五章 预算执行控制
第十九条 xx及各子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。
第二十条 各预算单位实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告。
预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。
（一） 临时报告。对重大差异和问题要及时报告。
（二） 定期报告分为月度、季度、年度报告。
第二十一条 预算执行报告的内容
预算执行分析报告至少包括以下内容：
（一） 本期预算数、本期实际预算完成数、本期预算执行率、年度累计预算数、累计实际发生数、累计预算执行率；
（二） 对差异进行具体分析；
（三） 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和改善建议。
第二十二条 各预算单位预算执行报告应逐级汇总报送，并在每季度报送预算执行差异分析报告。经评估后，对预算执行不利差异率在5%以上的，要求责任单位做出书面解释；对预算执行不利差异率在10%以上的，除了要求责任单位做出书面解释外，下一期预算额度压缩5%。对评估结果应及时反馈给各责任单位和责任人。
第二十三条 各预算单位实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。
第二十四条 各预算单位发生的商品损耗、坏账损失、更新改造和大修理费用开支批准权限和控制标准由财务部门制定审批权限原则，各预算单位的具体实施办法需报xx财务管理中心审核通过；各预算单位工资总额（包括基本工资和效益工资）、商业保险、福利补贴等必须按照人力资源部门制定的政策和标准执行；各预算单位资金的使用和调配由财务部门统一实施。
预算的调整
（一） 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中，由于市场环境、经营条件、国家政策等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立的，或导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。
（二） 预算调整的程序。
1、 各预算责任部门应在控制总预算的前提下调整预算。
2、 预算调整实行逐项审查、逐级审批制度。
3、 预算调整的申请部门（或单位）向财务部门提出预算调整建议。
4、 财务部门对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查，之后报董事会审批。
5、 预算调整方案经董事会批准后，由财务部门下达给各预算部门。
第六章 预算考评
第二十五条 年度终了，各预算单位要编制决算和分析，由人力资源中心组织对各预算单位预算执行情况进行考核，主要依据为预算完成进度及预算差异分析的结果，同时将预算编制的准确性及预算管理的执行情况也纳入考核体系。预算考核结果作为年度经营者目标责任考核的依据之一。
第二十六条 各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。
第二十七条 预算模板见附表
第七章 附 则
第二十八条 本办法由xx财务管理中心制定。
第二十九条 本办法自发布之日起执行。