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★机密

职员考评管理措施

目 录

第一章 总则 2
第二章 考评组织和管理 2
第三章 考评程序 4
第四章 季度考评 8
第五章 年度考评 10
第六章 申诉及其处理 12
第七章 附则 13
附件一 季度考评步骤图 14
附件二 考评评分表及填表说明 14
附件三 考评指标评定表 25
附件四 考评统计表 33
附件五 考评申诉步骤图和表格 41

第一章 总则
第一条 为促进企业管理现代化，建立科学管理制度，充足发挥每位职员主动性和发明性，结合企业实际情况，特制订本措施。
第二条 适用范围
XXXA东环（以下简称企业）全部职员均需参与考评。总经理由董事会负责考评，不在本措施考评范围之内。
企业职员分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考评对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条 考评目标
职员考评目标在于评价和开发。评价目标为了正确估价职员行为和绩效，方便适时给奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发目标在于提升职员素质，如更新职员知识结构和技能、激发发明力等，最终提升职员绩效，从而有效提升企业整体绩效。
第四条 考评标准
（一） 以提升职员绩效为导向；
（二） 定性和定量考评相结合；
（三） 多角度考评；
（四） 公平、公正、公开。
第五条 考评用途
考评结果用途关键表现在以下多个方面：
（一） 薪酬分配；
（二） 职务升降；
（三） 岗位调动；
（四） 职员培训。
第二章 考评组织和管理
第六条 考评周期
考评分为季度考评和年度考评。其中季度考评于各季度结束后十日内完成；年度考评于第二年一月二十日前完成。
第七条 考评职责划分
（一） 考评管理委员会职责
由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成企业考评管理委员会领导考评工作，负担以下职责：
1、 最终考评结果审批；
2、 中层管理人员考评等级综合评定；
3、 职员考评申诉最终处理。
（二） 人力资源部职责
作为考评工作具体组织者和指导者，关键负责：
1、 制订考评标准、方针和政策；
2、 确定考评制度和考评工作计划；
3、 组织协调各部门考评工作；
4、 对各部门进行各项考评工作培训和指导；
5、 对各部门考评过程进行监督和检验；
6、 汇总统计考评评分结果；
7、 协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作；
8、 对各部门季度、年度考评工作情况进行通报；
9、 对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；
10、 为每位职员建立考评档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等依据；
（三） 各部门经理/主任职责
在考评工作中起关键作用是各部门经理/主任，关键负责：
1、 负责本部门考评工作整体组织及监督管理；
2、 负责处理本部门相关考评工作申诉；
3、 负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、 负责帮助本部门职员制订季度工作计划和考评标准；
5、 负责所属职员考评评分；
6、 负责本部门职员考评等级综合评定；
7、 负责所属职员绩效面谈，并帮助职员制订改善计划。
第三章 考评程序
第八条 绩效考评通常过程分为：确定考评内容、制订绩效考评标准、实施考评、考评结果分析和评定、结果反馈和实施纠正、结果利用。
第九条 考评关系
考评关系分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评。不一样考评对
象对应不一样考评关系。
第十条 考评维度
符合企业目标管理和业务活动行为结果是绩效考评关键内容，即考评职员对企业贡献（或对企业组员价值进行评价）。考评维度必需依据考评内容而设计，考评维度即对考评对象考评时不一样角度、不一样方面。企业对职员考评维度包含绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象采取不一样考评维度、不一样测评指标。
（一） 绩效：指被考评人员经过努力所取得工作结果，从以下三个方面
考评：
1、 任务绩效：表现本职员作任务完成结果。每个岗位全部有对应岗位职责任务绩效指标。具体参见《XXXA东环考评指标》。
2、 周围绩效：表现对相关部门（或相关人员）服务结果和团体协作精神发挥。
3、 管理绩效：表现管理人员对部门工作管理结果。
（二） 能力：指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所
需要素质能力。能力维度考评分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力关键包含以下几类：
1、 人际交往能力
2、 影响力
3、 领导能力
4、 沟通能力
5、 判定和决议能力
6、 计划和实施能力
（三） 态度：指被考评人员对待工作态度和工作作风。态度考评分为主动
性、协作性、责任心、纪律性考评。
第十一条 绩效考评指标体系
考评内容确定以后，就必需针对考评内容设计出反应其本质特征指标体系。有效绩效考评指标体系特征：
（一） 绩效考评指标应遵照关键特征标准、挑战性标准、一致性标准。关键
特征：目标项不宜过多，选择对企业利润/价值影响较大目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应努力争取靠近实际以使目标能够达成，并含有一定挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；
（二） 考评指标是具体且能够衡量和测度；
（三） 考评指标是考评者和被考评者共同商议、沟通结果；
（四） 考评工作是基于工作而非工作者；
（五） 考评指标不是一成不变，它依据企业内外情况而变动；
（六） 考评指标是大家所熟悉，必需让绝大多数人了解。
第十二条 关键绩效指标（KPI）设置要求
在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。
（一） S代表specific ，即指标必需是具体，可了解，可告诉职员具体
要做什么或完成什么；
（二）M代表measurable，即指标是“可度量”，职员知道怎样衡量她
工作结果；
（三）A代表attainable，即指标是“可达成”，“可实现”；
（四）R代表realistic，即指标是“现实”，职员知道绩效可证实和观察；
（五）T代表time－bound，即指标是“有时限”，职员知道应该在什么时间完成。
第十三条 工作绩效目标设置
（一） 期初各级人员依据上级下达总体指标，结合其岗位职责要求工作任务，经上下级之间共同协商，制订当期工作计划和考评指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二） 工作计划和考评指标更改需经被考评者及其直接上级约定，并报上一级主管领导同意后，更改方可生效。
第十四条 考评指标权重
权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度，和该指标由不一样考评人评价时相对关键程度。具体权重见季度考评和年度考评相关内容。
第十五条 实施考评
即对职员工作绩效进行考评、测定和统计。各考评人对被考评人进行考评评分；人力资源部统计汇总全部些人评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任依据得分确定被考评人综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将全部综合评定结果报考评管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考评结果反馈给被考评人。
第十六条 考评结果分析和评定
考评评分表中全部考评指标均根据A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1 评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
得分
100-90
89－80
79-60
59以下

第十七条 综合评定等级
（一） 经过加权计算个人考评统计表中考评指标得分和考评维度得分，
得到被考评人个人综合得分。依据个人评分情况和百分比限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优异、合格、基础合格、不合格，具体定义见表2。
表2 综合评定个人等级定义表
等级
优异
合格
基础合格
不合格
定义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含各个方面全部取得尤其出色成绩
实际表现达成或部分超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含关键方面全部取得比较出色成绩
实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在关键方面有显著不足或失误
实际表现未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或关键方面有重大失误

（二） 百分比限制：在综合评定等级时，对于不一样类型人员有等级百分比限制。
对于“优异”等级百分比限制在15%以下，“优异”等级综合评定是依据得分从高到低排序后依据百分比限制确定。
　　表3 综合评定个人等级和得分系数对应表
综合评定个人等级
优异
合格
基础合格
不合格
综合评定个人得分
100-90
89-80
79-75
74-65
64-60
60以下
个人得分系数
1.05
0.95
0.85
0.8
0.75
0.3
百分比限制
≤15%

第十八条 部门评定等级
部门考评不单独设置指标。每个部门部门经理整年任务绩效和周围绩效加权平均得分作为本部门年度考评得分。依据部门考评得分排序，由考评管理委员会根据百分比限制确定各个部门综合评定等级。

表4 部门评定等级和得分系数对应表
部门评定等级
优异
合格
基础合格
不合格
部门得分系数
1.2
0.95
0.8
0.5

第十九条 结果反馈和实施纠正
考绩结论应和被考评职员面谈，使其了解企业对她们见解和评价，从
而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中问题，采取纠正方法，促进绩效改善。
第二十条 人力资源部将依据个人得分系数和部门得分系数计算职员
月度绩效工资、年底奖金。

第四章 季度考评
第二十一条 季度考评范围
中层管理人员和通常职员全部需要参与季度考评。
第二十二条 季度考评维度和权重
针对不一样考评对象，考评维度和权重不一样。
对中层管理人员考评维度（详见表5）
u 包含任务绩效、管理绩效、周围绩效；
u 不考评态度维度，态度维度在中层全部不予考评；
u 不考评能力维度，能力是一项长久指标，在年度考评中使用。
11、 表5 中层管理人员考评维度、权重表
考评维度
考评人
季度考评权重
绩效
任务绩效
直接上级
50%
管理绩效
直接上级、下级
20%
周围绩效
相关部门经理/主任
30%
对通常人员考评维度（详见表6）：
u 包含任务绩效；
u 考虑态度维度；
u 不考评能力维度，能力是一项长久指标，在年度考评中使用。
表6 通常人员考评维度、权重表
考评维度
考评人
季度考评权重
任务绩效
直接上级（即部门正职）
70%
态度
上级（即部门正职）、同部门其它人员
30%
第二十三条 季度考评时间（如遇节假日顺延）
（一） 第一季度考评：4月1日—10日；
（二） 第二季度考评：7月1日—10日；
（三） 第三季度考评：9月1日—10日；
（四） 第四季度考评：1月8日—20日（其中包含年度考评）。
第二十四条 季度考评步骤
季度考评步骤包含以下多个步骤（详见附件一）：
（一） 开启考评：人力资源部在季度初开启考评工作。上季度考评评定和
下季度工作计划确定一起开启。
（二） 制订职员季度工作计划，选择考评指标和权重
1、 在季度初五日以内，职员直接上级依据职务说明书和实际工作要求，就季度关键工作任务、考评标准、指标权重等项内容和被考评人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考评直接上级评分表（季度）》（详见附表2-1），通常职员填写《通常人员绩效、态度考评直接上级评分表》（详见附表2-4）中任务绩效部分。从岗位可选考评指标（参见《XXXA东环考评指标》）中选择3~5个指标，确定要求达成程度，并在任务绩效指标总体权重范围内确定各个指标权重。确定后双方各持一份，作为本季度工作指导和考评依据。
2、 每个月末考评双方就本季度计划进行一次回顾和沟通。计划实施过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写对应《中层管理人员绩效考评直接上级评分表（季度）》和《通常人员绩效、态度考评直接上级评分表》。职员直接上级须立即掌握计划实施情况，明确指出工作中问题，提出改善提议。
（三） 职员自评
季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考评人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考评直接上级评分表（季度）》和《通常人员绩效、态度考评直接上级评分表》中完成情况部分，并和下一季度《中层管理人员绩效考评直接上级评分表（季度）》和《通常人员绩效、态度考评直接上级评分表》一起交直接上级。
（四） 评价
1、 直接上级就工作绩效和被考评人面谈，共同约定上季度任务目标完成情
况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。
2、 直接上级对被考评人工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中
层管理人员绩效考评直接上级评分表（季度）》和《通常人员绩效、态度考评直接上级评分表》中填写考评评分部分。
3、 有同级和下级考评人员，人力资源部组织对应同级和下级考评人提出
评价意见，完成评分表。
4、 人力资源部统计汇总考评得分。通常人员得分反馈给各部门经理/主任，
部门经理/主任依据下属得分和部门百分比限制确定被考评者综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考评管理委员会讨论确定综合评定等级。
（五） 审批
人力资源部汇总全部考评结果后报考评管理委员会审批。
第二十五条 季度考评结果用途
季度考评结果直接影响下一季度绩效工资，间接影响年度考评结果。考评结果对于薪酬具体影响见《XXXA东环职员薪酬设计方案》。
第五章 年度考评
第二十六条 年度考评范围
年度考评分为个人考评和部门考评两种情况。
（一） 个人年度考评：企业除总经理之外全部些人员均需参与年度考评。主
要是对职员本年度工作业绩、工作能力和工作态度进行全方面综合考评。年度考评要对职员能力、长久表现进行评价，在季度考评维度上增加能力维度。年度考评作为晋升、淘汰、评聘和计算年底奖金、培训依据。
（二） 对新入职职员、调动新岗位职员、在企业整年工作时间不足六个月
或有其它特殊原因职员，经考评管理委员会同意能够不参与年度考评，考评结果视为合格。
（三） 部门年度考评：反应部门整体对于企业贡献。
第二十七条 个人年度考评维度和权重
针对不一样考评对象，考评维度和权重不一样。
对高层管理人员考评维度（详见表7）
u 绩效包含任务绩效、管理绩效、周围绩效；
u 能力维度，其中包含素质能力、专业知识和技能。
12、 表7 高层管理人员年度考评维度、权重表
考评维度
考评人
年度考评权重
绩效

任务绩效
直接上级
35%
管理绩效
直接上级、直接下级
14%
周围绩效
同级
21%
能力
素质能力
直接上级
20%
专业知识和技能
直接上级
10%
对中层管理人员年度考评维度（详见表8）
u 四个季度绩效评分加权平均；
u 能力维度，其中包含能力素质、专业知识和技能。
13、 表8 中层管理人员、通常人员年度考评维度、权重表
考评维度
考评人
年度考评权重
季度考评结果
第一、二、三、四季度加权平均
（A1+A2+A3+A4）×25%×70%
能力
素质能力
直接上级
20%
专业知识和技能
直接上级
10%

第二十八条 个人年度考评步骤
个人年度考评步骤分为以下多个步骤：
（一） 个人年度考评和第四季度考评一起进行。年度考评增加了能力考评
指标。年度考评具体得分为：
1、 高层管理人员年度考评得分 = （任务绩效考评得分×35% +管理绩效考评得分×14%＋周围绩效考评得分×21%）＋（素质能力考评得分×20%＋专业知识和技能考评得分×30%）
2、 高层管理人员以外个人年度考评得分=个人4个季度考评得分平均值×70% +（素质能力考评得分×20%＋专业知识和技能考评得分×10%）
（二） 参与年度考评全部职员，由其直接上级在每十二个月度一月十二日前对
《高中层管理人员能力考评评分表（年度）》（详见附表2-8）和《通常人员能力考评评分表（年度）》（详见附表2-9）中相关项目评价评分。
（三） 年度考评评定于下十二个月度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
（四） 人力资源部在十八日前把考评结果报考评管理委员会同意。
（五） 年度考评工作应在每十二个月度一月二十日前结束。
第二十九条 个人年度考评结果用途
个人年度考评结果关键作为职务升降、工资等级升降、年底奖金发放等工作依据。对于薪酬具体影响参见《XXXA东环职员薪酬设计方案》。
依据考评结果不一样，企业对每个职员给不一样处理，通常有以下几类：
（一） 职务升降。年度考评为优职员，优先列为职务晋升对象。年度考
核不合格职员给行政降级处理。
（二） 工资升降。连续两年内考评结果累计一“优”一“良”或以上者，和连续三年考评结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考评结果为“不合格”或连续两年考评结果为“基础合格”职员工资等级下调一级，对于连续两年考评结果为“不合格”职员或连续三年考评结果为“基础合格”职员进行待岗处理。
（三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不一样考评结果对应不一样考评
系数。具体见《XXXA东环职员薪酬设计方案》具体说明。
第三十条 部门考评
（一） 部门考评方法：部门考评不单独设置指标进行。每个部门经理/主任四个季度任务绩效和周围绩效平均得分作为部门年度考评得分。依据部门考评得分排序，然后由考评管理委员会根据和中层管理人员评定时类似百分比限制确定各个部门综合评定等级。详见附表4-9《部门年度考评统计表》。
（二） 部门考评结果用途：部门考评结果直接决定企业部门年底奖金
分配方案。具体参见《XXXA东环职员薪酬设计方案》。
第六章 申诉及其处理
第三十一条 申诉受理机构
被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。考评管理委员会是职员考评申诉最终处理机构。人力资源部是考评管理委员会日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责协调、处理。
第三十二条 提交申诉
职员以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十三条 申诉受理
（一） 人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理答
复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。
（二） 受理申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后
和职员所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调，人力资源部上报考评管理委员会处理。
（三） 申诉处理回复：人力资源部应在十五个工作日内明确回复申诉人；人
力资源部不能处理申诉，应立即上报考评管理委员会处理，并将进展情况通知申诉人。考评管理委员会在接到申诉后，一周内必需就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。具体步骤见附件五《申诉步骤图和表格》。
第七章 附则
第三十四条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。
第三十五条 本措施由人力资源部制订并负责解释。
第三十六条 本措施自颁布之日起实施。
附件一 季度考评步骤图
是
期初开启季度考评
直接上级和下级讨论季度工作计划、考评指标和权重
每个月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划
季度结束，上级给下级评分、同级评分、下级评分
人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分
1. 通常人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部
2. 中层管理人员：考评管理委员会综合评定等级
人力资源部把考评结果反馈给部门经理
人力资源部把通常人员考评结果上报考评管理委员会审批
部门经理将考评结果反馈给职员
职员是否接收　受
考评申诉步骤
季度考评结束
否
附件二 考评评分表及填表说明
附表2-1 中层管理人员绩效考评直接上级评分表（季度）
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人姓名

部门

岗位

评价
绩
效

序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
任务绩效50%
1

2

3

4

5

管理
绩效
10%
1
沟通效果
2.5%

2
工作分配
2.5%

3
下属发展
2.5%

4
管理力度
2.5%

考评人签字：
年 月 日
附表2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考评评分表（季度）
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人
姓名

部门

岗位

管
理
绩
效10%
序号
指标
权重

评价

A
B
C
D
1
沟通效果
2.5%

2
工作分配
2.5%

3
下属发展
2.5%

4
管理力度
2.5%

考评人签字：

年 月 日
附表2-3 中层管理人员周围绩效同级考评评分表（季度）
考评期间： 年 月至 年 月
考评人
姓名

考评人部门

岗位

周
边
绩
效
30%
序号
指标/
权重
部门一：

部门二：

部门三：

部门四：

。。。 。。。

A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性
6%

2
响应
时间
6%

3
处理问题时间
6%

4
信息反馈立即
6%

5
服务
质量
6%

考评人签字：

年 月 日
备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称

附表2-4 通常人员绩效、态度考评直接上级评分表（季度）
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人姓名

部门

岗位
评价
绩
效
任务
绩效70%
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1

2

3

4

5

态度15%
1
主动性
3.75%

2
协作性
3.75%

3
责任心
3.75%

4
纪律性
3.75%

考评人签字：

年 月 日

附表2-5 通常人员态度考评同级评分表（季度）
考评期间： 年 月至 年 月
考评人姓名

部门

岗位

态
度15%
序号
指标/
权重
同级一：

同级二：

同级三：

同级四：

。。。 。。。

A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性3.75%

2
协作性3.75%

3
责任心3.75%

4
纪律性3.75%

考评人签字：
年 月 日
备注：
附表2-6 高层管理人员绩效考评直接上级评分表（年度）
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人姓名

部门

岗位

评价
绩
效

序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
任务绩效35%
1

2

3

4

5

管理
绩效
7%
1
沟通效果
1.75%

2
工作分配
1.75%

3
下属发展
1.75%

4
管理力度
1.75%

考评人
签字：
年 月 日
备注：高层管理人员只进行年度考评
附表2-7 高层管理人员周围绩效同级考评评分表（年度）
考评期间： 年 月至 年 月
考评人
姓名

考评人部门

岗位

周
边
绩
效
21%
序号
指标/
权重
高层一：

高层二：

高层三：

高层四：

。。。 。。。
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性
4.2%

2
响应
时间
4.2%

3
处理问题时间
4.2%

4
信息反馈立即
4.2%

5
服务
质量
4.2%

考评人
签字：
年 月 日
备注：

附表2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考评评分表(年度)
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人
姓名

部门

岗位

管
理
绩
效7%
序号
指标
权重

评价

A
B
C
D
1
沟通效果
1.75%

2
工作分配
1.75%

3
下属发展
1.75%

4
管理力度
1.75%

考评人签字：

年 月 日

附表2-9 高中层管理人员能力考评评分表（年度）
考评期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

评价
能力30%
指标
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
20%
人际交往能力3%
建立关系

团体合作

处理矛盾

敏感性

影响力3%
团体发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力5%
评定

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力3%
口头沟通

倾听

书面沟通

判定和决议能力3%
战略思索

创新能力

处理问题能力

推断评定能力

决议能力

计划和实施能力3%
正确性

效率

计划和组织

专业知识技能10%

考评人签字：
年 月 日
备注：此表由被考评人直接上级填写。
附表2-10 通常人员能力考评评分表（年度）
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人姓名

部门

岗位

评价
能力
30%
指标/权重
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
20%
人际交往能力4%
建立关系

团体合作

敏感性

影响力4%
说服力

影响能力

沟通能力4%
口头沟通

倾听

书面沟通

判定和决议能力4%
创新能力

处理问题能力

推断评定能力

计划和实施能力4%
正确性

效率

计划和组织

专业知识及技能10%

考评人
签字：
年 月 日
备注：此表由被考评人直接上级填写。
考评评分表填表说明
1. 《绩效考评直接上级评分表》中任务绩效指标和权重，在考评期初，由被考评者和直接上级在协商基础上确定。在考评期间出现关键任务改变，必需重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考评人在季度末自己填写。
2. 考评人在对被考评人评分时必需参考对应岗位任务绩效、周围绩效、管理绩效、态度、能力等定义或评定表描述进行评分。
3. 考评评分通常分为A、B、C、D四级，每一级含义以下：
评分结果和分数对照表以下：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
得分
100-90
89－80
79-60
59以下
4. 考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依据各个指标权重和评分情况统计计算出全部些人综合得分。
附件三 考评指标评定表
附表3-1 管理人员管理绩效评定表

超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
沟通效果

A
B
C
D
和下属沟通顺畅，人际关系友好；下属碰到多种问题愿意主动和上级沟通
和下属保持良好关系，常常和下属进行有效沟通
能够和下属沟通，不过存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属想法
工作分配
A
B
C
D
合理分配工作，充足发挥下属潜能；对下属工作中关键问题立即给指导
依据下属个性和能力合理地分配工作，并能给必需指导
给下属分配工作基础能让下属满意，没有显著忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分配工作存在较大问题，造成严重下属不满意；基础不能指导下属工作
下属发展

A
B
C
D
帮助全部下属明确自己发展道路，而且得到下属认同；随时指出下属改善点
关心大部分下属个人发展，并能提出改善要求或提议
对下属本身发展会提出部分意见，也能偶然提出改善要求
不能让下属明白自己发展方向，而且基础不能指出下属改善点
管理力度
A
B
C
D
下属行为成为其它部门职员效仿楷模
能够严格规范下属行为
基础能够规范下属行为
难以规范下属行为

附表3-2 管理人员周围绩效评定表

超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
主动性
A
B
C
D
常常主动去其它部门问询是否有工作协作需要
有时去其它部门问询是否有工作协作需要
几乎不去其它部门问询，是否有工作协作需要
历来不去其它部门问询是否有工作协作需要
响应时间
A
B
C
D
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，每次立即响应
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，多数立即响应
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，少数立即响应
其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，从不立即响应
处理问题时间
A
B
C
D
立即帮助，处理问题远低于预期时间
立即帮助，处理问题在预期时间内
立即帮助，处理问题超出预期时间
对于需帮助处理问题根本不处理
信息反馈立即
A
B
C
D
帮助工作完成后，每次全部立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
帮助工作完成后，多数能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
帮助工作完成后，偶然能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
帮助工作完成后，历来没有立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员
服务质量
A
B
C
D
其它部门对帮助工作结果很满意
其它部门对帮助工作结果比较满意
其它部门对帮助工作结果不太满意
其它部门对帮助工作结果很不满意

附表3-3 通常人员态度考评指标评定表

超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
主动性
A
B
C
D
长久坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求而且能高质量完成；工作中善于发觉问题，并常常提出新思绪和提议。
主动学习业务知识；主动负担通常额外任务；工作中有时能够提出新思绪和提议
偶然主动学习业务知识；有时主动完成通常额外任务；能提出部分新思绪和提议
基础上不主动学习业务知识；极少主动请求负担额外任务；不能提出新思绪和提议
协作性
A
B
C
D
主动帮助同事出色完成工作
能够和同事保持良好合作关系，帮助完成工作
依据同事请求能够提供通常帮助
不能主动响应同事请求或协作任务完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈责任心
工作有较强责任心
工作有一定责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长久严格遵守工作要求和标准，有很强自觉性和纪律性
能够遵守工作要求和标准，有较强自觉性和纪律性
基础能够遵守工作要求和标准，基础能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严情况
不能遵守工作要求和标准，常常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附表3-4 职员能力素质考评指标评定表

超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
轻易和她人建立可信赖主动发展长久关系
能够和她人建立可信赖长久关系
较为自我，不易和她人建立长久关系
刚愎自用不易和她人相处，自我封闭
团体合作
A
B
C
D
善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛
能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成
团体合作精神不强，对工作有影响
不能和她人很好合作，独断专行
处理矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地处理不一样矛盾
能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响
处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
碰到矛盾不知怎样处理
敏感性
A
B
C
D
对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人