员工晋升通道管理综合手册O.docx

职员晋升通道管理手册

第一章 总则
第一条 目标
为充足、合理、有效地管理和使用XXXXX（以下统一简称：XXX）人才资源，实现人员和岗位匹配；对人力资源开发和管理进行深化和提升，培养和贮备企业各级管理人才，激发职员工作主动性和主动性；平衡人力资源需求和职员个人职业生涯发展计划需求，使职员发展和企业发展保持一致，保持职员连续战斗力和意志，特制订本设计方案。
第二条 适用范围
本设计方案适适用于XXX全体职员（决议层除外）。
第三条 标准
XXX职业生涯计划应遵照企业主导标准、系统性标准、长久性标准和动态性标准。
(一) 企业主导标准：企业应饰演主导角色，以企业来引导个人需求，当企业需要和个人需求发生矛盾时，应以企业为主加以引导和处理。
(二) 系统性标准：针对不一样类型、不一样专长职员设置对应职业生涯发展通道。
(三) 长久性标准：职员职业生涯发展计划应贯穿职员职业生涯一直。
(四) 动态性标准：随华冠发展战略、组织结构改变和职员不一样时期发展需求进行对应调整。
第二章 管理制度
第四条 组织机构和职责
XXX层面设置教授评审管理委员会，并根据序列分设各序列教授评审小组，每个序列小组推举1名委员，同时人力资源部派出1名人员组成企业教授评审管理委员会全体组员。
教授评审管理委员会，关键负责企业岗位等级标准体系有效性、规范性评定、专业能力评审工作及各级专业序列人员聘用意见等。
教授评审小组以业务序列体系为单位，由各业务领域部门经理、直属上级、资深人员（在该领域工作5年以上老职员）教授组成。该名单由各业务体系部门经理提名，分管副总审核并提出意见，经教授评审管理委员会研究确定。
第五条 职业生涯计划主体人员及机构职责
职业生涯计划包含到职员本人、部门责任人和人力资源中心，一个完整职业生涯计划应由三者共同努力完成，其对应责任以下：
（一）职员本人责任
1、进行自我评定。
2、设定个人职业生涯计划管理目标，通常包含理想职位、工作安排和技能获取等目标。
3、制订对应行动计划，并在实践中不停修正。
4、具体实施行动计划。
（二）部门责任人责任
1、充当职员职业生涯计划顾问，为其职业目标设定和行动计划制订提供指导和提议，帮助其制订现实可行计划目标。
2、对职员绩效和能力进行评价，并反馈给职员本人，帮助其制订深入行动计划。
（三）人力资源中心责任
1、制订相关管理制度，在内部建立系统职员职业生涯计划制度。
2、对职员和部门责任人进行培训，帮助其掌握职员职业生涯计划必需技能。
3、向职员正确传达企业不一样序列、岗位之间相互关系，帮助职员确定合理职业发展路径。
4、立即向职员传达企业职位空缺信息。
第三章 职员职业晋升通道
第六条 基础概念
（一） 岗位序列
岗位序列是依据相同性标准进行划分，即把含有相同职责、管理范围、工作模块，所需知识、技能、素质和行为标准岗位归为同一类别。
（二） 岗位层级
层级关键代表岗位行政或专业层次和职责权限范围，等级关键代表岗位相对价值，每个层级有对应等级范围，通常情况下无法跨越。
层级、等级不一样，主体表现在对从业人员所负担职责大小，所应含有知识深度、广度，技能掌握熟练程度，素质和行为标准高低等要求不一样。
第七条 岗位序列
依据各岗位工作性质不一样，设置不一样职业发展通道，使从事不一样岗位工作职员全部有可连续发展职业发展通道。
依据华冠企业内部不一样职位特点，我们将企业职位分为职能序列、技术序列、操作序列、业务序列及门店序列等五大序列，便于在薪酬设计时采取不一样薪酬策略。
(一) 职能序列
指经过职能管理或服务为企业发明价值岗位，包含财务、人力、企管、市场（设计类除外）、拓展（工程类除外）、行政（办公室、档案）、物流管理岗（主管以上人员）、营运中客服、防损。
(二) 技术序列
指以专业技术为关键为企业发明价值岗位，包含信息、工程管理、安全工程师、设计师类。
(三) 业务序列
指营运采购类职员（总监、文员等岗位归属于职能序列；分拣工、库管等岗位归属操作序列）；黄金等商品销售类岗位、门店中招商岗位。
(四) 操作序列
负担技能操作和维护相关岗位，如制冷、设备、司机、耗材、维修、安全设备、电工，和门店基础岗位如：收银员、理货员、上货员、库管员等。
(五) 门店序列
指百货、超市以上职员。

第八条 岗位层级
经过对XX岗位现实状况进行分析，各序列发展通道及发展等级对照关系详见下表。

第九条 晋升通道
(一) 企业管理部
企业管理相关岗位晋升通道图，所属序列：职能

(二) 行政后勤部
行政相关岗位晋升通道图，所属序列：职能

后勤相关岗位晋升通道图，所属序列：操作

(三) 人力资源中心
人力资源相关岗位晋升通道图，所属序列：职能

(四) 财务中心
财务相关岗位晋升通道图，所属序列：职能

(五) 物流中心
物流主管以上相关岗位晋升通道图，所属序列：职能

物流主管及以下相关岗位晋升通道图，所属序列：操作

(六) 市场营销中心
市场营销（设计类除外）相关岗位晋升通道图，所属序列：职能

设计类相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术

(七) 拓展中心
拓展（工程管理类除外）相关岗位晋升通道图，所属序列：职能

工程管理类相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术

(八) 信息中心
信息技术相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术

(九) 营运中心
营运相关岗位晋升通道图，所属序列：业务

营运相关岗位晋升通道图，所属序列：职能

(十) 采购中心
采购相关岗位晋升通道图，所属序列：业务

采购相关岗位晋升通道图，所属序列：操作

采购相关岗位晋升通道图，所属序列：职能

(十一) 门店
门店职能类以上相关岗位晋升通道图，所属序列：门店职能

门店一般职员相关岗位晋升通道图，所属序列：操作

第十条 任职资格体系
任职资格体系描述是各序列不一样层级岗位对任职者要求，是职员个人成长牵引标准。
任职资格体系是职员任职资格等级认证门槛条件，关键包含学历、年纪、工龄、履前职年限、职称或执业资格等。
(一) 职能序列任职资格设定

(二) 专业技术序列任职资格设定

(三) 操作序列任职资格设定

(四) 业务序列任职资格设定

(五) 门店序列任职资格设定

第四章 职业发展机制
第十一条 职业发展路径
经过进行岗位序列通道设计，能够实现激励职员专精所长，为不一样类型人员提供了平等晋升机会，给职员充足职业生涯发展路径和发展空间，设计出了不一样职业生涯发展路径，关键有以下四种类型：
(一)序列内（同一职类一个领域）纵向发展：是指职员在原有职业通道内部，由低向高发展，伴随职员技能和绩效提升，在各自通道内取得平等晋升机会，具体包含层级内晋升和跨层级晋升。
如：招聘员1级→招聘员2级→招聘员3级，工程师→高级工程师，薪酬专员→薪酬主管等。
(二)序列内（同一职类不一样领域）横向发展：是指职员在同一通道内部不一样岗位（指同一职类中不一样岗位）之间进行岗位轮换，能够愈加好丰富职员专业知识，了解整个通道系统运作方法。
如：招聘专员→培训专员
(三)序列内（职类间）横向发展：是指职员在同一岗位序列内不一样职类之间进行岗位轮换，为知识丰富职员提供新发展空间，增强全局意识。
如：薪酬专员→财务核实专员
(四)序列间横向发展：是指职员在不一样序列间进行岗位轮换，为华冠培养高层次复合型人才。
如：店总→生鲜主管
第十二条 职业发展标准
职员职业发展遵照由低到高、逐层晋升标准。对于管理序列晋升，标准上不许可越层晋升，但可越级晋升，若为全员竞聘则根据竞聘要求和要求实施。对于专业序列晋升，标准上不许可越级晋升。
考虑企业发展需要、职员个人实际情况及职业爱好，职员在不一样通道之间有转换机会，但转换必需符合各序列和各职类对应任职条件，并按相关制度实施。
第十三条 全岗位序列职业发展机制
为确保丰富职员专业知识，打破部门壁垒，降低本位主义思想，降低职业疲惫，对于各岗位职业发展关键参考年度绩效考评结果，绩效考评结果在职业发展上表现有三种：晋档、保级、降档，绩效考评结果对应职业发展以下图：
绩效考评结果
十二个月对应职业发展
连续两年对应职业发展
S
含有上升1档资格
含有上升1级资格
A
含有上升1档资格
含有上升2档资格
B
保级
保级
C
下降1档可能
下降2档可能
D
下降1档可能
下降1级可能
假如在发展过程中，职员职业由低岗级向高岗级发展，如专员→主管，需要考察该职员是否含有了上一级任职资格，而且优先考虑连续两年绩效考评结果为S或A同时连续两年绩效结果不为C或D职员。
第十四条 晋升时间
企业每十二个月组织一次统一晋升，时间在每十二个月4~5月份。
第十五条 晋升评定主体
各层级职员晋升评定主体以下表所表示（门店、技术、业务、操作序列职员参考职能序列对应层级设置选择评定主体）：

第十六条 相关特殊处理降级要求
1、对本单位较大以上责任事故负有直接责任或关键责任，进行降级处理。
2、严重违反本单位纪律而受四处分或触犯国家法律，进行降级处理。
第十七条 退出原有岗位序列
1、原序列进入其它序列；
2、因工作调整而脱离本专业；
3、因健康原因和年纪问题退出；
4、退休、个人辞职或被企业解聘；
第十八条 其它特殊情况处理
可进行岗位临时晋升选拔情形：
l 因企业调整组织机构，增设新机构，产生新岗位；
l 因中途人员辞职，出现岗位空缺；
l 因中途有些人被降职、免职、解聘，出现岗位空缺；
l 因中途受企业委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺；
l 因职员退休而出现岗位空缺；
l 因职员休病假超出6个月或其它意外变故而出现岗位空缺；
l 因职员中途升迁或降职使原有岗位出现空缺；
可强制实施降职、免职、解聘等处罚情形
l 因有意或过失之行为而引发重大事故者；
l 触犯法律嫌疑重大而且被羁押或提起公诉者；
l 挪用公款、侵占企业财务、舞弊营私或虚报费用者；
l 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者；
l 有渎职行为者；
l 遇很事变有意规避者；
l 严重违反企业制度要求者；
l 渎职或失察致损害企业利益者；
l 出现严重损害企业利益行为而必需被处罚者

第五章 职员个人职业生涯计划
第十九条 概述
职员个人职业生涯计划能够分为四个步骤，即自我评价、职业路线选择、职业目标选定和行动计划。
第二十条 自我评价
职员自我评价是指，企业职员对自我进行全方位评价，具体包含个人价值观念、性格倾向、能力和专长等，方便能对个人职业发展进行正确计划。
（一）目标：帮助职员确定爱好、价值观、资质和行为取向，指导职员思索自己目前正处于职业生涯哪一个位置，制订出未来发展计划，评定个人职业发展计划和目前所处环境和可能取得资源是否匹配。
（二）本阶段职员和企业责任
本阶段职员责任：依据自己目前技能或爱好和期望工作之间存在差距确定改善机会和改善需求。
本阶段企业责任：提供评价信息，判定职员优势、劣势、爱好和价值观。
第二十一条 职业路线选择
依据第一阶段自我评价，结合个人性格、爱好及专长和职业匹配程度和内外环境和职业适应性选择适宜职业发展方向。
本阶段职员责任：职员首先应该明确自己理想，确定哪些需求含有开发现实性。然后对照本身情况，分析自己知识现实状况、技能现实状况和其它个人情况，从而能够有效审阅自己，明确自己要实现目标尚含有差距。
本阶段企业责任：就绩效评价结果和职员和企业长久发展计划相匹配之处同职员进行沟通。
第二十二条 职业目标选定
职业目标是职业生涯发展计划关键，以自己最好才能、最优性格、最大爱好和最有利环境等信息为依据，确定短期（一至两年）、中期（三至五年）、长久（五至十年）目标。
（一）目标：帮助职员确定短期和长久职业目标。这些目标和职员期望职位、应用技能水平、工作设定、技能取得等其它方面紧密联络。
（二）本阶段职员和企业责任
职员责任：确定目标和判定目标进展情况方法。
企业责任：确保目标是具体、富有挑战性、能够实现；承诺并帮助职员达成目标。
第二十三条 行动计划
行动计划指采取哪些方法、行动达成自己短期和长久职业发展目标，制订达成目标步骤立即间表，包含培训学习、轮岗等方面方法。
（一）目标：帮助职员决定怎样才能达成自己短期和长久职业生涯目标。
（二）本阶段职员和企业责任
职员责任：制订达成目标步骤立即间表。
企业责任：确定职员在达成目标时所需要资源，其中包含课程、工作经验和关系等。

第六章 附则
第二十四条 解释权
本设计方案由人力资源中心负责解释。
第二十五条 实施日
本设计方案自公布之日起实施。
附件一：职员职业生涯计划表
附件二：能力开发需求表
附件三：人员晋升申报表

附件一：职员职业生涯计划表
填表日期： 年 月 日 填表者：
姓名：
年纪：
部门：
岗位名称：
教育情况
最高学历：
毕业时间：
毕业学校：
已涉足关键领域：
参与过培训
1．
2．
3．
4．
现在含有知识/能力
知识/能力类型
证书/简明介绍此技能；

工作经历介绍
序号
以往工作介绍（单位、部门、岗位、工作职责等）
1

2

3

你认为对自己最关键三种需要是：

□弹性工作时间□成为管理者□酬劳□独立□稳定□休闲
□和家人在一起时间□挑战□成为教授□发明
请具体介绍一下自己专长

结合自己需要和专长，你对现在工作是否感爱好，请具体介绍一下原因

请具体介绍自己期望选择哪条晋升通道（或组合）

请具体介绍自己短期、中期和长久职业计划设想

填写指导：
1. 本表格在新职员和教导人充足沟通后填写；老职员每十二个月更新一次。填写表格目标是帮助职员明确职业发展计划，结合企业发展要求满足行员实现自我需要，最大程度地发展职员才能。
2. “已涉足关键领域”栏包含填写者学习过、取得过资格认证全部专业。
3. “现在含有知识/能力”栏关键包含四方面技能：
（1） 专业知识：指应用专业知识能力，此技能有证书需填写证书名称；
（2） 人际沟通能力：指在群体中和她人共事、沟通，了解、激励和领导她人能力；
（3） 分析能力：指在信息不完全情况下发觉问题、分析问题和处理问题能力；
（4） 情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和减弱、能保持冷静、受到激励能力，和在较高工作责任压力下保持镇静和理性能力。
4. “以往工作介绍”栏填写者应从个人职业发展角度（能力和专长是否发挥、是否感爱好，是否有发展空间，是否能学到期望掌握知识/技能等）填写满意和不满意方面。
5. “你认为对自己最关键三种需要是”一栏用于填写者明确自己职业目标，从而明确填写者需要什么样工作来满足最强烈三种需求，这也是上级管理者明确填写者职业倾向、指导填写者进行职业生涯计划依据。
6. “请具体介绍一下自己专长”栏能够重申自己认为最关键知识/能力，和工作以外爱好爱好。
7. “请具体介绍自己期望选择哪条晋升通道（或组合）”指行政管理/专业/区域管理三条晋升通道或三者组合。
8. “请具体介绍你短期、中期和长久职业计划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长久指5年以上。附件二：职员能力开发需求表
填表日期：年月日填表者：
姓名：

部门：

岗位名称：

所负担工作
自我评价
上级评价
实践经验数量（任务数量、年限）
工作质量（稳定时胜任水平）
胜任程度评价
事实依据/行为频度
工作内容1

工作内容2

工作内容3

工作内容4

工作内容n

我对工作期望和想法
现在实施结果怎样
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
达成目标所需知识和技能
1．
2．
3．
4．
需要掌握但现在尚欠缺知识和技能
所需培训课程名称
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
经过培训已掌握知识和技能
已培训课程名称
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
对培训实施效果意见

需要企业提供非培训方面支持
上级意见及依据

填写指导：
1. 能力开发表是帮助职员认知本身现有知识、能力及未来所需学习方向工具，企业为职员提供培训和发展机会依据，是帮助职员实现职业生涯计划关键手段。
2. “所负担工作”一栏，职员填写关键和关键工作内容；
3. “自我评价”栏目，由本人依据实际工作完成情况进行填写。实践经验数量栏，关键描述各项工作实际工作数量，能够是任务数量，如审计岗能够描述参与过2个以上中型内审项目，若不易于进行任务量化，则最少要填写从事相关工作内容年限。工作质量栏，关键是填写职员在本项工作当中稳定发挥时胜任水平，依据成熟程度能够填写完全胜任、胜任和有待深入改善。
自我评价是上下级之间沟通和反馈起点。
4. “上级评价”栏由直接上级依据被评价者实际工作完成情况进行评价，胜任程度评价方法同上，但需要进行事实依据或行业频度描述。“上级评价事实依据”指由上级做出被评价者含有或不含有何种能力评价。上级评价目标不在于考评，而在于向下级反馈考评结果，让填写者客观了解自己已含有能力和尚待改善能力。
5. “我对工作期望和想法”由填写者在结合实际基础上提出挑战性工作目标，“现在实施结果”填写为实现这些目标职员已含有能力，已做准备，企业对本人支持情况。
6. 相关培训等栏内容是综合管理部确定培训计划和改善培训工作依据。
7. “需要企业提供非培训方面支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要企业、上级提供除了培训以外支持和机会，如在岗教导、工作轮换等等。
8. 能力开发需求表十二个月填写一次。

附件三：人员晋升申报表
姓名

性别

所在部门

出生年月

最高学历

毕业时间

毕业学校

所学专业

现任职务

任职时间

申报职务

关键工作经历

现工作岗位及关键工作业绩

考评情况
年

年

能力/专长评价

部门推荐意见

人力资源中心意见

分管领导意见