作业流程管理新规制度.docx

步骤管理制度
1、目标
为建立企业级统一步骤管理方针，保障企业步骤体系建立、维护、优化、E化、日常运作由适宜组织在适宜时间和程序下做适宜事情，兼顾效率和风险，使步骤体系含有自我完善机制，并伴随内外部环境改变和业务发展而连续改善，特制订本制度。
2、适用范围
涵盖**集团（下称“企业”）全部业务系统和部门，适适用于全部业务步骤。“**集团”是指**控股、其隶属企业、及为会计而综合入账企业，包含但不限于**。
3、定义和缩略语
3.1 步骤管理制度
指企业要求相关步骤管理需遵守统一标准，管理模式、职责和规范，是步骤规范化管理体系纲领性文件。
3.2 高阶步骤
指企业层面比较宏观步骤，实际是具体步骤集合，通常指一级步骤和二级步骤。
3.3 低阶步骤
低阶步骤指具体操作性步骤，活动流向性显著，通常指三级以下（包含3级）步骤。
3.4域
从企业整体视角形成最高层步骤框架称为企业系统级步骤，域是组成这个框架宏观要素，通常对应为一级步骤。能够通俗了解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级步骤，是一个域。
3.5 域过程
域过程是组成域关键过程，通常对应为二级步骤。比如，产品或服务开发作为研发管理域中二级步骤，是一个域过程。
3.6 子步骤
步骤含有层次性，组成步骤一些活动本身（或活动集合）也能够是一个步骤，它将继续分解为更具体活动，这么步骤叫子步骤。子步骤因其层级不一样，能够分为多个等级，如一级子步骤、二级子步骤等。
3.7 步骤owner
指步骤主人，是作为某步骤关键实施或控制主体业务部门或岗位。
3.8 步骤责任矩阵
是表示步骤关键责任者和其它参与者角色矩阵，它反应了步骤和组织结构对应关系。通常一个步骤有一个关键责任者，其它属于参与者。
3.9 PMO
是Process management office缩写,即步骤管理委员会，为企业级步骤管理部门。
3.10 E化
指步骤经过信息系统来实现和支持日常运作，和手工实施方法相对应。
4、步骤管理标准
4.1 业务步骤
步骤作为贯穿组织架构工作流转过程，应有企业级统一业务步骤体系。步骤体系中应对步骤进行分类分级，且需要保持高阶步骤在企业层面统一。
企业级统一制订公布低阶步骤在其适用范围内各业务系统必需遵守，不许可另行制订和实施本系统个性化步骤；对于企业级暂不统一要求步骤，需要建立和维护时由步骤owner提议，根据附录2《步骤建立、维护步骤》中相关要求进行审核，确定使用范围，并由步骤管理部门依据步骤建设计划考虑是否在
其它系统试点或进行借鉴。对于统一步骤中，因业务性质不一样而更具体操作说明能够“操作手册”形式来作为步骤补充和细化。
4.2 步骤管理
步骤管理应以业务部门为主体，各级步骤管理部门在步骤建设过程中应起到组织、统筹、方法指导和推进作用，帮助业务部门发挥创新能力。
落实业务部门主体作用，要求各级步骤均明确对应业务部门或岗位作为步骤owner，对步骤制订和实施负责。按步骤等级来分owner包含域owner、域过程owner、步骤owner和各级子步骤owner。域owner由PMO和企业管理层确定，域下属各级步骤owner以域owner为主确定。
5、步骤管理模式
依据步骤管理标准，为确保步骤建设有效推行，对步骤管理模式和组织明确以下：
5.1 步骤管理模式
实施三级管理模式，即企业级、系统级和部门级三级，其对应部门或岗位分别为PMO、业务系统办公室（或BU步骤经理）、部门步骤经理。
5.2 步骤管理组织
步骤管理组织包含企业各级管理者、各级步骤管理部门、步骤owner三部分，其对应职责详见第6条。
6、步骤管理组织和职责
企业步骤管理总负责为企业高层管理者；步骤体系总体计划、建设计划、步骤管理规范、培训/支持/指导等组织、统筹性工作由步骤管理部门PMO和各业务系统办公室（BU步骤经理）负责；而除企业级步骤总体框架外，各级业务步骤建立、维护、优化、E化等工作由业务部门——步骤责任矩阵确定步骤Owner来负责。具体以下：
6.1 各级管理者步骤管理职责
各级管理者在其所管理层面和范围内，对步骤管理工作负有指导、推进、协调、落实对应工作权利和义务。当其同时还作为步骤责任矩阵中步骤owner角色时，应同时推行这两种职责。
6.1.1 企业管理高层
总体负责企业步骤规范化管理和连续改善工作，明确愿景和方向，审批步骤建设计划和方案，对阶段性结果提出指导和审批意见，提供和协调相关资源，总体负责关键业务步骤优化。
6.1.2 业务系统责任人
依据企业步骤管理标准，指导、推进、落实和本系统相关步骤管理工作。包含但不限于：参与企业级步骤框架、步骤规范化管理体系制订，发表意见和提议；参与步骤建设目标、计划确定，对阶段性结果发表意见和提议；授权指定人员组织、推进、落实、落实本系统相关步骤管理工作。
6.1.3 部门责任人
依据企业步骤管理标准，落实、落实和本部门相关步骤建立、优化和规范化管理工作。对本部门内、以本部门为owner业务步骤负责主导计划、建立和连续改善（优化、E化、实施、检验监控）工作；对本部门不是owner但参与实施步骤，应主动提供资源配合步骤建设，立即反馈意见和提议并落实推行。
6.2 步骤管理部门职责
6.2.1 PMO
计划企业步骤体系，建立、维护企业级步骤框架；组织企业级关键步骤建设，建立、维护、推行步骤规范化管理体系；培训、支持和教导业务部门进行步骤管理；监控企业步骤体系运行情况，建立、实施步骤体系和步骤管理方法连续改善机制，使企业步骤管理水平得到连续提升。
6.2.2 业务系统办公室（BU步骤经理）
作为步骤管理二级管理者，和PMO配合，参与企业级关键步骤建设，实施和业务系统相关步骤管理工作，包含但不限于和本系统相关步骤建设组织、宣传，步骤建立、优化提议、审核，步骤推行、步骤检验、跨系统步骤协调等。
6.2.3 部门步骤经理
作为步骤管理三级管理者，在PMO、业务系统办公室（BU步骤经理）组织和指导下，参与企业级步骤建设，实施本系统跨部门步骤建设，组织本部门内步骤建设，包含但不限于实施对应范围内步骤建立、优化、培训、沟通、新步骤推行、定时检验等工作。
6.3 步骤Owner
依据步骤管理标准，各级业务步骤均需确定步骤owner，由其对步骤建立、日常运行、维护、优化、E化等工作自始至终担负主体责任，包含但不限于实施、协调、跟踪、监督、反馈、审核、调整等。步骤体系各级owner参见相关文件《步骤责任矩阵》。
7、步骤管理规范
步骤管理规范通指步骤建设和日常管理需遵照标准和标准，以下对规范做总体描述，具体实施步骤和标准请参见附件[附录2：步骤建立、维护步骤（试行）、附录3：步骤描述规范（试行）]。
7.1 描述规范
企业步骤体系应有统一描述规范，对各级步骤描述方法、模板和统一符号体系进行要求，以保障企业范围内对步骤统一表示方法，这是确保步骤得到清楚一致了解和有效实施前提。经过企业发文步骤描述规范，全企业范围内必需遵照实施，不许可私自采取其它描述规范，包含文件结构、模板、符号等。
7.1.1 描述规范制订
各级步骤描述方法，描述模板和规范，由PMO征求各业务系统意见后统一制订，经企业统一发文后实施。
7.1.2 描述规范维护
步骤描述规范由PMO定时（或不定时)检验维护，确保其可操作性。仅符号体系变动，更改后由PMO通知生效；描述文件结构、模板改变需经企业统一发文生效。
7.2 内控规范
l 步骤必需设相关键控制点，以规避业务风险、进行合理控制。关键控制点对步骤是否达成目标起决定性作用，在步骤制订中应仔细讨论其合理性，在步骤实施中应确保被遵照，并将作为步骤检验监控关键内容。
l 步骤域须有对应KPI ，以衡量步骤实施绩效，并作为步骤改善关键依据。对关键低阶步骤，提议依据具体情况设置对应KPI，以保障高阶步骤KPI实现。
7.3 步骤体系建立、维护
7.3.1 步骤体系建立、维护
步骤体系包含步骤总体框架、步骤清单、步骤关系总图。
步骤体系应由企业步骤管理部门PMO提议，在关键业务部门资源参与下建立，并定时依据企业战略和业务改变来进行维护。步骤体系定时维护时间为1年，经企业发文生效；日常工作中可依据具体步骤改变或管理关键调整进行小版本维护，可不经企业发文程序直接在步骤管理相关平台公布。
7.3.2 高阶步骤建立、维护
步骤体系中高阶步骤包含一级步骤和二级步骤。高阶步骤通常随步骤体系建立而建立，日常发生变更不是很频繁。伴随业务发展，日常能够做部分小版本更新。
高阶步骤建立、维护由PMO组织提议，由域步骤owner授权对应人员负责制订，域步骤owner审批，并得到高层管理者同意。
7.3.3 低阶步骤建立、维护
低阶步骤指三级以下（包含三级）步骤，是直接指导业务运作具体步骤，其建立、维护对步骤体系保持完备性、合理性很关键。低阶步骤建立、维护包含依据业务需要，新建立一个步骤，或对原有步骤进行部分内容修改甚至废除。
因低阶步骤建立和维护相对高阶步骤比较频繁，在管理上须有规范控制步骤，保障该步骤和步骤体系、高阶步骤要求相符，制订、修改和公布程序合理。在低阶步骤建立和维护上，要求遵照以下标准：
l 1）业务部门应增强步骤管理意识，日常工作中发觉符合步骤建立、维护
情况[a.步骤体系连续改善；b. 日常业务或管理上变更,具体说明见附录2：步骤建立、维护步骤（试行）6.2.1.1步骤触发事件]，应该由该步骤owner（未建立应由步骤主导者）提议步骤建立或维护工作。
2）为保障步骤严厉性和可实施性，新建或维护后步骤应首先公布进入
试行状态。在试行期后，依据试行情况反馈，确定是否进入正式运行状态。
通常试行期最少为1个月，但假如1个月中，该步骤没有运行过1次，或在此期间没有搜集到任何支持、反正确反馈意见，需延长试行期，具体延长时间依据情况由业务系统办公室（BU步骤经理）和PMO确定。
l 3）步骤试运行和正式运行需经对应审批，基础程序以下（详见附录2：《步骤建立、维护步骤》）：
步骤制订者提出试运行或正式运行申请，依据步骤等级和使用范围不一样经由不一样审批程序：
——单一部门内步骤：部门责任人审批，本系统办公室（BU步骤经理）审核，抄送PMO立案后公布；
——跨部门步骤：包含系统内跨部门和系统间步骤。
3级步骤，由参与步骤各部门责任人会签后，经相关系统办公
室（BU步骤经理）及PMO审核，最终由步骤域owner审批后公布。
3级步骤以下各级子步骤，由参与步骤各部门会签、系统办公
室（BU步骤经理）审核，抄送步骤域owner和PMO后公布；
l ——对于因一个步骤建立或维护而需要建立、修改其它步骤情况，
步骤制订者应在制订步骤过程中和相关步骤owner明确步骤建立或修改方案，在试运行、正式运行申请中说明并提交会议纪要。假如影响相关步骤已经属于另外一个步骤域，在步骤试运行、正式运行审批程序中还需要受影响步骤域owner审批。
PMO配合步骤owner进行部门间协调。PMO有权对已建立、维护步骤提出提议，相关岗位需对所提提议进行讨论、调整并反馈。
本条具体要求详见附录2：《步骤建立、维护步骤》
7.4 步骤下发和控制
步骤下发和控制目标是保障全部步骤使用者能立即、便捷取得、查阅相关步骤部分或全部内容，并规避因为发放范围和权限等级未被有效控制带来多种风险。
7.4.1 公布主体和公布范围
依据步骤影响范围不一样，步骤公布主体和范围也由所不一样。以下给出是基础标准，具体步骤公布时以公布主体最终确定为准。如公布范围上有其它没有列示情况发生，由PMO和业务系统办公室（BU步骤经理）依据具体情况沟通确定。
具体分发范围，在每个步骤建立、维护时需给出明确说明，在《步骤建立、维护步骤》中有所描述。
7.4.2 企业级步骤体系和步骤由PMO负责统一保留和管理，并控制步骤分发名单，确保职员能够立即获取。
业务系统步骤由业务系统办公室负责保留和管理，并控制步骤公布、查阅权限，确保需求职员立即获取。
7.4.3 非经PMO事先同意，不得将本步骤分发给控制名单以外人员。非经企业总裁同意，不得将本步骤和手册分发给企业外人员。
7.4.4 步骤和手册建立、维护如包含到部门职责、岗位职责变更，需报人力资源部进行对应调整。
7.5 步骤体系监控、检验
7.5.1 内容：本步骤体系监控、检验包含步骤完备性、有效性及遵照性。
完备性指业务或职能领域关键步骤全部比较完善地被显性化表示，关键业务运作有书面化步骤为依据和指导。
有效性指步骤能伴随业务改变而立即维护更新，保障步骤对业务实际指导作用。
遵照性指业务运作实际遵守规则和过程和步骤描述保持连续一致。
7.5.2 职责：步骤体系监控包含部门内、系统内步骤自我监控；系统间、部门间职能分工监控和业务系统办公室（BU步骤经理）、PMO定时不定时检验、监控：
1）部门内步骤：由部门责任人负责部门内部步骤自我监控，部门步骤经理按业务系统办公室（BU步骤经理）要求组织定时或不定时检验。
2）系统内部门间步骤：由责任矩阵指定责任人负责整体监控，部门间进行职能分工监控，业务系统办公室（BU步骤经理）组织定时不定时检验。
3）系统间步骤：由责任矩阵指定责任人负责整体监控，系统间进行职能分工监控，PMO组织定时不定时检验。
4）企业级步骤：由责任矩阵指定责任人负责整体监控，PMO组织定时不定时检验。
7.5.3周期：企业级、系统间步骤统一步骤监控、检验，除日常指导外，六个月一次。
系统内、部门内步骤每三个月进行步骤和业务变更情况检验，并将步骤检验情况和业务变更情况报备PMO。
具体步骤监控和检验要求由《步骤检验步骤》要求。
8、附则
8.1 本制度自公布之日起实施。
8.2 本制度由PMO负责制订并解释。
9、附录
附录1：企业级步骤框架（试行）
附录2：步骤建立、维护步骤（试行）
附录3：步骤描述规范（试行）