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相关构建广晟企业财务管控体系思索
多年来，伴随中国企业集团发展，相关企业集团财务管理研究在理论界和实务界广泛地开展起来。在众多研究中，均认为中国企业集团在财务管理方面对子企业分权太多，管理分散，严重影响了正常企业经营管理运作，应该采取集中财务管理模式，加强企业集团对资本管理和控制。伴随企业资源管理软件（ERP）逐步在企业集团中推广使用，财务集中管理逐步成为企业集团选择，更成为国有资产管理部门要求，如国务院国资委就明确要求中央企业加强财务集中管理，主动探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团企业资源配置和财务管控能力。

怎样构建和企业战略发展相匹配财务管控体系，对于企业实现跨越式发展和“646”目标含有十分关键作用。本文依据企业战略发展要求提出未来企业财务管控体系目标模式。

一、企业战略目标对财务管控能力要求

广晟企业在新一届领导班子确立以后, 突出抓好发展战略研究，确立了“以有色金属为依靠、以电子信息为产业延伸、以电信股权和酒店业为融资平台、以建设业为产业服务载体”产业发展思绪，企业又制订了“646”奋斗目标，即到实现资产总量翻一番，达成600亿元，销售收入和利润总额翻两番，分别达成400亿元和60亿元。最近黄华华省长对广晟企业发展提出了更高目标，期望广晟企业在很快未来打造成超千亿、有国际竞争力大型集团。

多年来，企业经过加强财务统管，加紧产业结构调整和内部资源整合，经营业绩不停提升，保持了连续、快速和健康发展势头，财务情况有了根本改善。截至11月底，企业总资产306.64亿元，较末增加10.17%；全部者权益133.64亿元，较末增加4.06%。一至十一月份实现主营业务收入120.88亿元，较末末增加6.31%；实现利润总额14.94亿元，占整年利润总额81.77%。企业整体经营现在正处于健康、良性发展情况。

以11月底财务数据为基数，企业要实现“646”奋斗目标，在未来三年内（-），资产年平均增加25%，负债年平均增加27%，营业收入年平均增加49%，利润总额年平均增加59%。这意味着企业未来三年发展必需走跨越式发展道路，必需经过资产资本化、资本证券化等资本运行手段才能实现。这种跨越式发展道路肯定对企业财务管控能力提出了较高要求。

第一，建立高效、稳健融资平台。

企业现在所处融资环境较以往已经有了根本改善，已初步建立起依靠国有大银行银行融资平台，现有融资规模能够满足企业日常经营和投资发展需求。不过企业仍然面临日趋紧缩金融环境，这就需要建立稳健、有序、高效融资平台，为企业资本运行、顺利实现“646”战略目标构建良好融资环境。

第二，建立安全资金保障机制。

企业在关键业务方面转向资本经营，应考虑建立一个资金保障机制，使企业在做大做强主业同时，能够实现资金良性循环和业务可连续发展。这种资金保障机制内容除了建立稳健、有序、高效融资平台外，更关键是怎样经过资本运行—“阶段性持股”方法，适时出售现有能为其带来现金流非关键业务单位，在取得较高投资收益同时，为企业关键业务资本运行提供资金保障基础。企业应对所属企业非关键资产和现有和未来将要投资项目进行计划，依据项目特征、成长周期和对行业发展前瞻性研究，来把握项目股权“进”和“出”时点，实现资金良性循环。

第三，建立严密财务监控体系。

企业要充足发挥股权管理和资产运作职能，实现跨越式发展，必需建立严密财务监控体系管控一级集团和直属企业经济活动，防范财务风险。财务监控体系对企业发展战略起支持保障作用，关键是经过企业实施资金集中统管、全方面预算管理、统一会计核实体系和ERP信息平台等方法来发挥作用。

二、企业未来财务管控目标模式

经过近几年探索和实践，广晟企业已为实现跨越式发展奠定了良好基础。第一，在建立清楚母子企业管理模式和深化体制改革基础上，下属一级集团绝大部分改制成为股份制企业，形成了完善企业治理结构，企业总部逐步以产权管理替换行政管理，在股权经营上积累了一定经验。第二，在财务管理上实施财务统管，致力于资金集中管理，成效显著，现在全部下属一级集团全部已经实施到位，基础实现了统收、统支、统贷；实施ERP系统，提升了财务信息立即性、正确性；开始推行全方面预算管理，强化了财务管理事前、事中和事后控制能力。第三，在融资管理上已初步建立直接融资和间接融资合理配置、长久借款和短期借款百分比合理搭配高效、稳定融资平台，确保企业未来三年在资金链条上不会出现大风险。

建立在企业现有良好基础上，我们所构建和企业战略相匹配财务管控体系目标模式是以“四大中心”作为其管理定位。具体运作以下：

1、资金结算中心

怎样把企业系统内分散资金集中起来，降低资金持有水平，确保企业关键项目标资金需要，是企业资金管理面临首要问题。企业经过资金结算中心集中统一管理整个集团资金，具体工作关键有：统一管理子企业银行账户，调剂集团内资金余缺，核定子企业对外付款定额；审核预算外付款申请，审核子企业内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

2、融资管理中心

在集中式融资管理模式下，企业下属企业不得私自对外举债和吸收外部资本，企业财务部应高度集中对外融资管理权，应负担管理职责以下：提出发行债券、发行短期融资券、吸收外部投资等重大融资事项方案，严密监控集团资产负债率、长、短期借款百分比和借款风险；对下属企业自行决议融资事项进行必需检验和监督，审核子企业融资活动现金流量预算，并汇总编制全企业融资活动现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

3、财务会计管理中心

企业财务部门具体负责财务会计管理体系运行，关键从事财务和会计业务管理、集团内部财务人员管理等工作，以确保集团财务和会计工作规范和高效。具体工作应该有以下几方面：制订企业统一会计制度；研究并制订企业财务和会计政策；检验监督集团内部各单位财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由企业总部核实会计事项进行会计处理；督促各下属单位立即提交多种会计资料，据此进行汇总，和编制合并会计报表；加强集团财务网络系统建设；实施对下属单位会计信息随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，立即分析和掌握各单位经营情况和财务情况。

4、预算控制中心

全方面预算管理是集团企业对所属企业实施有效财务控制关键手段。在企业集团内部实施全方面预算管理，不仅能够提升管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团企业和所属企业各自责权利，实现集团整体战略目标。目前企业预算管理应紧紧抓住现金流量预算，不停拓宽预算管理范围，提升预算精度，加大预算实施情况考评力度，真正使预算起到刚性约束作用。企业在预算控制体系中关键工作内容以下：制订预算编制规程，指导各一级集团及直属单位编制年度预算，汇总编制全企业预算，检验和监控预算实施过程情况，对预算实施过程中偏差提出处理提议；审核下属企业提出预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况年度考评工作；提交财务考评和评价汇报；审核预算实施单位预算外支出申请。

经过以企业统一ERP信息系统为平台“四大中心”运作，全方面确立财务集中统管模式。