企业流程再造的工具论模板.doc

目　　　　　录
壹、
绪　　论…………………………………………………………………
2

一、
企业步骤再造实施方法和阶段……………………………………………
2
二、
企业步骤再造工具分类……………………………………………………
3
三、
本文章节架构………………………………………………………………
5

贰、
需求分析工具……………………………………………………………
6

一、
方法工具……………………………………………………………………
6

(一)用户模式分析…………………………………………………………
6

(二)步骤实体及模式………………………………………………………
8

(三)组织地图………………………………………………………………
10

(四)资源地图………………………………………………………………
13

(五)步骤排序………………………………………………………………
15

二、
软件工具……………………………………………………………………
17

(一)Ithink……………………………………………………………………
17

(二)METIS…………………………………………………………………
17

(三)Apache…………………………………………………………………
18

(四)Bonapart………………………………………………………………
18

参、
步骤计划工具……………………………………………………………
19

一、
方法工具……………………………………………………………………
19

(一)步骤模块化……………………………………………………………
19

(二)信息需求布署…………………………………………………………
21

(三)工作移转评定…………………………………………………………
23

二、
软件工具……………………………………………………………………
26

(一)Bpwin…………………………………………………………………
26

(二)Extend+BPR……………………………………………………………
26

(三)Workflow Analyser……………………………………………………
27

肆、
系统整合工具……………………………………………………………
28

一、MQSeries………………………………………………………………
29

二、AMTrix…………………………………………………………………
33

三、Extricity Alliance………………………………………………………
35

四、i2 RHYTHM……………………………………………………………
37

伍、
结　　论…………………………………………………………………
43

一、工具特征比较…………………………………………………………
43

二、未来电子化趋势对BPR工具发展之影响……………………………
47

陆、
参考文件…………………………………………………………………
50

壹、绪　　论
企业进行步骤再造时，各个阶段均需要各类相关计划工具及分析工具为辅助，Michael Hammer和James Champy (1993) 发表文章，对当初仍刚起步企业再造趋势做深入厘清，文中以全新眼光，将企业再造分成数个阶段加以说明，各阶段有不一样任务，也有不一样应用手段及工具。此文对往后企业步骤再造工程方法有深远影响，也对再造实施过程当中使用之多种相关工具性质有不一样见解。
以企业再造步骤各个阶段来看，各个阶段需要工具并不相同，依各阶段之关键工作内容性质而定，为了解工具和企业步骤再造之阶段性关系，首先就企业再造实施阶段做一概念性描述。

一、企业步骤再造实施方法和阶段
依据Michael Hammer和James Champy (1993) 发表企业步骤再造理论，企业步骤再造BPR之实施方法及程序大约可分为下列四个阶段以下图：

建置期

設計期

評估期

準備期

图1-1 企业步骤再造四阶段

各阶段之关键工作概述以下：
(一) 准备期（Preparation）
成立再造工作小组，凝聚高阶主管共识，并针对再造小组组员及相关单位进行企业再造观念广宣及教育训练课程。使项目工作小组之组员有共同改造知识及背景。
(二) 评定时（Identification）
了解内部外用户需求、现行之作业步骤、问题及瓶颈、信息系统、人事组织等等。
(三) 设计期（Designing）
厘清现行步骤，确定再造范围，订定改造目标及指针，重新审阅现有步骤。
(四) 建置期（Implementation）
计划新步骤落实计划，调整相关组织及工作职掌，排订具体时程以逐步落实新步骤并进行评定。
二、企业步骤再造工具分类
依据Raymond L. Manganelli及Mark M. Llein之分类，进行企业步骤再造时，项目可利用之工具可分为六类，以下表所列：
表1-1 Raymond及Mark步骤再造工具分类
工具分类
用　　途
工　　具
项目管理
项目计划、时程计划、预算编列、项目文件管理、项目进度控制及追踪
项目计划
时程计划
资源计划
预算计划
时程追踪及调整
预算追踪及调整
协　　调
有效协调项目内之人员、工作、时程
电子邮件
排程软件
电子公告栏
群组软件
Modeling
将事物给予模块化，以了解事物之架构(如步骤或企业之架构)及运作方法
Data-Flow Diagram
Process Modeling
Information Modeling
Prototype Tool
Simulation
Performance Modeling
步骤分析
以有系统方法分析及简化步骤
结构化步骤分析
结构化步骤设计
组织图
模拟及敏感度分析
Activity-Based Costing
人力资源分析及设计
人力资源之分析、设计及建构
Team Building
Job Skill Editor
Salary Planning
Position History
系统发展
将分析及设计之结果，转成实际应用之步骤及系统
Visual Programming
Code Generator
OO Reuse Library
测试工具

在以前置阶段 (准备期、评定时) 所使用之工具关键在进行项目管理、协调及沟通，包含使用者需求及问题分析、作业步骤、人事组织及信息系统相关评定等等…。中间阶段 (设计期) 所使用之工具则关键在于工作步骤之模块化及分析，针对工作步骤做有效之改善及简化；最终阶段 (建置期) 之再造工具，则大部份为系统计划及整合之软件工具。
三、本文章节架构
本文将依Michael Hammer和James Champy (1993)企业步骤再造四阶段模型，将再造工具分成三大类并分阶段做系统性介绍。这三大类分别为：需求分析工具、步骤计划之软件工具，和系统整合时企业资源整合工具(EAI, Enterprise Application Integration)。
以下为本企业再造工具论之各章节架构图：

緒　　論
工具類分析
步骤規劃工具
需求分析工具
系統整合工具
結　　論
．軟體工具對BPR关键性
．分析BPR各階段與軟體工具應用之關係
．當前企業再造工具之類別
．軟體工具架構
．軟體工具特征
．軟體工具間比較
．怎样在BPR過程中，有效導入軟體工具
．評估軟體工具時須注意之事項
．軟體工具間比較

图1-2 企业再造工具论章节架构图

依此架构，第一章绪论先就软件工具特征及其和BPR各阶段关系做一概述说明；第二章开始就三大类型之工具做系统性介绍，第二章为需求分析类工具；第三章为步骤计划工具；第四章为系统整合类工具，最最终第五章做一总结和比较，期能使读者对企业再造之工具能有更深之认识。

贰、需求分析工具
本章节将讨论准备及评定时需求分析相关再造工具，将分成两个种类：第一类为方法工具，换言之这类工具为需求分析阶段时使用手段及方法，第二类则为软件工具，亦即进行BPR工作时辅助软件。
一、方法工具
此阶段之再造工具目标着重在使用者需求厘清和确定实际步骤、进而找出关键步骤做为再造工作切入点。

(一)用户模式分析(Customer Model)
1.说明：
BPR中心精神之一即用户导向(Customer Oriented)，意指用户需求、问题、及用户和企业及各工作步骤间关系等…全部是BPR过程中必需先考虑原因；更甚者有BPR理论学者认为若再造工作不能达成用户满意前题，将极难达成其它再造目标。
用户模式分析目标在让企业厘清用户和企业间相互关系，包含多种不一样类型用户和企业间不一样关系，藉以找出对应不一样用户时，怎样以不一样方法提供差异化服务价值。
2.做法：
(1)列出用户需求和期望，必需注意不能因为只看到表面需求而曲解用户真正需求。
(2)找出谁是用户，有些厂商面正确不是最终用户，而是经销商。
(3)画出企业和多种类型用户间关系和和互动行为，形成用户模式。
以玩具制造企业为例，其用户模式能够画成以下图2-1：

玩
具
公
司
接收訂單
再訂購
查詢存貨
修改訂單
通知
送貨
發票
付款
催討通知
帳單
說明書
收據

經銷商
玩具
收藏家
小孩
顧客
購買
付款
退貨
退款
要玩具
玩具
大人
顧客
購買
付款
退貨
退款

經銷商

．吸引人漂亮包裝
．极少瑕疪
．訂貨方便，送貨準時
．新產品訊息
．50%利潤
．聯合廣告及促銷

需求及要求
大人顧客

．價格合理
．方便及能就近購買
．玩具安全性高

小孩顧客

．看起來好玩
．外型討喜

玩具收藏家

．種類多
．每十二个月更新種類
．製作精美
．耐用

图2-1 用户模式图

(二)步骤实体及模式(Process Entities and Model)
1.说明：
此工具方法将组织内部牵涉到多种事件、人物及交易行为定义成各个「实体」(entity)，而且还要找出各个实体之间多种互动关系。此工具目标有三点：
(1)强迫再造工作小组组员以新眼光看待现行工作步骤。
(2)提供一个厘清企业步骤新方法。
(3)找出再造工作时需要信息及其取得起源。
2.做法：
(1)找出步骤中关键实体单位，而且定义步骤中每个状态(state)。
(2)找出影响实体状态原因及造成改变。
(3)定义关键会造成影响活动。
以玩具制造企业为例，订单处理工作步骤能够做成步骤模式图以下：

步骤目標：
正確並快速地完成撿貨、包裝及送貨作業。

─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
I=Input O=Output S=Stimulus
關鍵成功原因：
正確性－運送正確數量正確貨物到正確定點。

速度性－將貨物在客戶可接收時間內送到。

確認訂單

接收訂單

撿　貨

包　裝

送　貨

交易完成

帳　單
送貨
完成?
新增訂單(I/S)
修改訂單(I/S)
信用檢核(S)
檢查庫存(S)
貨物送達(O)
再次訂貨(I/O)
撿貨明細(I/O)
發票(O)

图2-2 步骤模式图

(三)组织地图(Map Organization)
1.说明：
此方法工具在定义企业关键活动及活动之间相互关系，比如一个活动是「对…负责」，或「提供…某样产品或数据」，或「接收来自…通知讯息」。BPR工作小组能够藉由这个方法定义企业内部步骤及相关组织范围(boundary)。
2.做法：
(1)找出各单位名称，并将各部门功效单位列出成为纵轴。
(2)将各部门相关工作项目(越细越好)列出，成为横轴。
(3)以三种方法(也可自行增加)来标示各工作项目及各单位间关系：实施(responsible)、提供输入(provide input)、通知(is notified)。

组织地图参考比如表2-1；通常组织图参考例图2-3

某大
企業
492
生產
部門
372
工程
部門
12
資材
部門
26
業務
部門
24
人事
部門
15
財務
部門
15
資產
管理
8
產品
企劃
20
產品
設計
7
採購

3
訂單
處理
7
往來
企业
3
通常
會計
2
資金
管理
1
作業線

300
工業
設計
3
存貨
控制
4
客服

3
管理
發展
2
應付
帳款
2
債信
管理
1
維護

50
倉管

10
物流

7
利潤

3
薪資
管理
5
應收
帳款
3
支出

2
成本
會計
2
稅務

2
帳單

4
行銷
單位
36
經營
單位
412
財務和
行政
40
*右下角數字表部門人數

图2-3 通常组织图

表2-1 关系型组织地图

活

动

组　　　织
确定用户数据
确定业务人员
编列订单号码
修改订单
检核债信情况
查询交易数据
确定库存情况
开立捡货清单
确定送货日期
仓储空间管理
捡货
标示已捡货物
更新库存量
确定订单内容
包装货物
决定运输方法
出车运输
打印发票
行　销
业务
I
I

N

订单处理
R
R
R
R

R
N

N

R

用户服务

资　材
存货控制

N

R

R
N

物流

R
R
R

仓管

N
R
R
R
R
I

制　造
产品企划

N
N

财务
行政
应收帐款
I

I

债信管理

R
R

催收帐款

N

R
說　明
Ｒ：Responsible
Ｉ：provides Input
Ｎ：is Notified

(四)资源地图(Map Resources)
1.说明：
此方法工具在BPR当中相当关键，原因有二：
(1)能够使企业重新审阅本身营运成本结构。了解每个步骤花费资源，也能够作为挑选关键关键步骤参考。
(2)了解企业资源使用程度情况，而且可看成评定步骤再造成效基准。
此工具很类似活动基准成本估量(Activity-based Costing)，这个工具作用在让企业经营者了解企业本身倒底花费多少成本，这点是过去很多经营者在专注于各部门业绩绩效时轻易忽略一环。
2.做法：
(1)使用全职人力工时(Full-time equivalent personnel, FTE)，估算出每个相关职员单位工时成本。
(2)计算时以年人力成原来看，计算每个职员分摊于每个步骤子项工作成本，以了解每个步骤中各个活动成本。
下表为一个试算例，为订单处理资源地图一览表：

表2-2 资源地图一览表

活动
频率
数
量
FTE
年成本
年采购
总计
单位成本
平均
最高
确定用户
每日
80
200
0.4
23200

23200
1.16
确定员工
每日
80
200
0.4
23200

23200
1.16
编列订单号码
每日
80
200
0.1
5800
10000
15800
0.79
修改订单
不定时
5
50
0.1
5800

5800
4.64
检核债信情况
不定时
80
200
0.5
39000
15000
54000
2.70
查询交易数据
不定时
5
20
0.1
7800

7800
6.24
确定库存情况
每日
400

1.2
80400

80400
0.80
开立捡货清单
每日
80
200
1.0
58000

60000
3.00
确定送货日期
每日
80
200
0.2
10400

10400
0.52
仓储管理
每日
80
200
0.8
41600

41600
2.08
捡货
每日
400

5.0
260000

260000
2.60
标示已捡货物
每日
80
200
1.0
5

5
2.60
更新库存量
每日
2300
4000
0.4
26800

28800
1.04
确定订单内容
每日
80
200
1.0
48000

48000
2.40
包装货物
每日
80
200
2.0
96000
250000
344000
17.20
决定运输方法
每日
20
100
0.5
24000

24000
4.80
出车运输
每日
80
200
2.0
96000
100000
109600
34.58
打印发票
每日
80
200
2.0
94000
4000
98000
4.90

(五)步骤排序(Prioritize Processes)
1.说明：
企业在实施企业步骤再造时，有时再造工作小组对于要针对哪些步骤需要进行再造工作，已经很清楚；此时就能够继续进行下一阶段再造工作。
不过很多时候，往往再造小组面临问题步骤众多，牵涉层面极广，不知怎样挑选关键关键步骤进行再造时，此方法工具可帮助再造小组找出关键步骤，并对需要再造之步骤进行优先排序，避免遗漏关键步骤，也可避免把资源投注到不妥步骤改善中。
2.做法：
(1)把每个相关步骤以三个指针评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中「影响」指步骤再造后对企业未来营运目标可能贡献，「规模」指再造时会消耗企业资源多寡，「范围」指再造时会影响到成本、人事及风险。
(2)「影响」可使用十等级来评定效益；「规模」用全职人力工时(FTE)及需花费预估经费来衡量；「范围」能够使用时间、成本、风险、人事复杂度来评定，可用三到五等级来评定即可。
(3)列成二维表格后，由再造小组组员讨论决定进行再造步骤优先级。
(4)成本及风险、时间等评定不需使用正确数据，在实际经验上并不方便，反而造成无谓过分评定，只需在多种原因取舍上达成共识即可。

下页即为某企业之步骤排序表。

表2-3 步骤排序表

流　　程
远景目标
资源
阻力原因
次序
重新抢回市场拥有率
提升市场拥有率至70%
维持企业毛利润
20% 投资酬劳率
FTE
资金
时间
成本
风险
人事
研发产品
0
8
5
5
15
2500000
中
$$
高
易
５
制造
0
9
7
7
375
29300000
长
$$$$
中
难
４
处理订单
8
9
9
9
22.5
2500000
中
$$
中
中
1
处理用户问题
6
8
5
5
9
700000
短
$
低
易
２
照料旧有用户
3
3
3
3
8.5
1000000
短
$
低
易
－
发展人力资源
4
6
4
4
6.5
765000
长
$
中
难
－
人事薪资
3
5
3
3
11.5
1350000
中
$
高
难
－
财务管理
3
3
3
3
9
1060000
中
$
中
易
－
制度规章
1
1
1
1
7
825000
中
$
中
中
－
争取用户订单
7
7
8
8
36
5000000
中
$$$
高
中
３
說　明
0：沒有效果
10：效果最大

二、软件工具
现在BPR相关工具软件功效大部份包含工作步骤分析、步骤模块化、步骤仿真等等。因为数目庞多，在此依据加拿大多伦多大学工业工程学系(Department of Industrial Engineering, University of Toronto)研究汇报中列出BPR工具软件，列举数个产品简单介绍以供参考。若有不足之处请参考网址：
(一)Ithink
1.说明：
步骤仿真工具，提供管理人或再造小组进行改善时模拟环境，使用可透过图形式操作接口，建立工作及步骤仿真模式(Simulation Model)，进而了解步骤行为及相关互动性。
2.相关资料：
企业名称
High Performance Systems
企业所在地
美国
相关产品

专长领域
系统仿真
企业地址
45 Lyme Road, Suite 300 Hanover, NH 03755-1221
电话
[phone]
传真
[phone]
企业网址
http://www.hps-

(二)METIS
1.说明：
为一可视化模块工具软件，能够帮助企业进行企业信息步骤管理。使用对象式工具，帮助使用者建立企业内部信息及对象相关连结，在METIS中把多种产品、人员、步骤等均视为一个对象，能够在这些对象中建立相关性连结。透过这些连结建立，使用者能够清楚地了解整个企业步骤间相关性，并了解一些对象产生改变后影响，帮助决议者做出正确步骤改善提议。
2.相关资料：
企业名称
Computas AS
企业所在地
挪威
相关产品

专长领域
再造工程工具软件、人工智能技术
企业地址
Eiken Industripark Gamleveien 36 Bekkajordet, Horten, Norway
电话
[phone]
传真
[phone]
企业网址
http://www.metis.no/

(三)Apache
1.说明：
提供图形式工具集合(tool set)，让使用者能利用图形化工具审阅整个企业地图(map)，而且帮助管理者修正原有步骤或建立新自动化作业步骤。
2.相关资料：
企业名称
EDS Corporation
企业所在地
美国
相关产品

专长领域
企业步骤管理、电子化处理方案
企业地址
5400 Legacy Drive Plano, Texas 75024-3199 USA
电话
1-972-604-6000
传真

企业网址

(四)Bonapart
1.说明：
利用对象导向(Object-Oriented)工具帮助使用者将企业步骤及组织架构进行文件化、结构化。能够让管理者做企业整体模式化(Holistic System Modeling)，并让管理者能轻易比较原有步骤和目标步骤差异性，并进行模拟(Simulation)。
2.相关资料：
企业名称
UBIS GmbH
企业所在地
德国
相关产品

专长领域
电子化步骤处理方案
企业地址
Alt Moabit 98 (Alte Meierei) D 10559 Berlin
电话
030/399 29-5
传真
030/399 29-900
企业网址
http://www.ubis.de/

参、步骤计划工具
前一章所述仍企业再造四阶段中第一阶段准备期及第二阶段评定时相关工具再造，工具着重关键在于分析并描述工作步骤、找出关键步骤，并评定相关改造资源及效益。
本章将讨论第三阶段设计期之相关工具，此一阶段再造工具关键将在帮助管理阶层针对现在现有步骤进行修正，或重新发展正确及有突破性效能新步骤。透过本阶段工具，管理者及步骤设计人能够厘清下列问题：
．针对一个步骤进行再造时，将会需要什么技术资源和应用到哪些新科技？
．哪些信息是新步骤会用到？
．人和系统之间接口应该以何种方法互动？
一、方法工具
(一)步骤模块化(Process Modularize)
1.说明：
此工具目标在将各步骤分解成数个独立模块步骤，而且找出每个步骤及步骤中未来可能需要用以改善该工作步骤系统或信息。藉此工具步骤管理者能够将工作步骤及责任职掌做一重新审阅，并了解工作步骤上下游间关系，深入定义此工作项目未来改善及新工作建置方向。
2.做法：
(1)找出步骤中之工作项目，及相关实体单位(Entity)，及此工作步骤相关人、部门单位。
(2)以线条连结并表示出上下游间工作关系。
(3)标示出步骤，和未来需要改善该工作项目之工具、信息或系统。
下页之例图即为企业订单处理之工作步骤模块图：

１.接收EDI
　　訂單
業務人員
顧　　客
物　　流
債信單位
２.訂單處理
訂單處理系統
４.倉儲管理
自動倉儲系統
５.撿貨
　　與包裝
手持終端機
７.帳單處理
３.債信查核
專家
系統
６.配送
自動派車系統
車載EDI

图3-1 订单处理之工作步骤模块图

(二)信息需求布署(Specify Deployment)
1.说明：
步骤再造往往需要信息科技帮助，透过信息系统加速工作并提升产出质量。然而当步骤改造规模较大，整个步骤需要很多新系统建置方能达成效益时，在有限企业资源下，此工具可帮助步骤管理者安排信息系统建置次序。
此一工具通常配合前面步骤模块一起应用，藉以观察各个系统功效之相依关系及关键次序。
2.做法：
(1)将每个步骤模块图中之每个模块活动所负责组织和单位列出。将每个活动属于哪个部门勾选出来。
(2)列出全部模块信息需求，而且评定此项信息需求能够在第多个阶段完成。有些信息系统并不紧迫，能够同时勾选数个阶段。另外必需注意有些信息需求有相依性，必需考虑进去。
(3)最终以「可建置阶段」那一栏来看，被勾选越多信息系统，其紧迫性越低，建置时程能够排到越后面。
(4)注意有些信息需求即使较紧迫，但牵涉部门较多，建置复杂度相对上也较高，管理者和再造小组必需自行取舍。
下页便为一个建置时程布署范例表：

表3-1 建置时程布署表

相关组织单位
建置阶段

模　组
营业
营销
财务
１
２
３
其它说明
1.接收EDI订单

Ｘ

Ｘ
Ｘ

假如订单是统一处理，那就必需统一接收；相反假如订单分散处理，则采分布式。
2A.订单处理

Ｘ

Ｘ

可依区域别做集中式或分布式处理。
2B.订单处理系统

Ｘ

Ｘ
Ｘ

3A.基础债信查核

Ｘ
Ｘ

须考虑相关订单处理作业
3B.教授系统(债信)

Ｘ
Ｘ
Ｘ
Ｘ

4A.人工仓储管理
Ｘ

Ｘ

须考虑相关生产制造作业
4B.自动仓管系统
Ｘ

Ｘ
Ｘ

5A.人工捡货包装
Ｘ

Ｘ

须配合出车排程
5B.手持式终端机
Ｘ

Ｘ
Ｘ
Ｘ

6A.配送
Ｘ

Ｘ

须配合出车排程
6B.自动派车系统
Ｘ

Ｘ
Ｘ

6C.车载EDI
Ｘ

Ｘ
Ｘ
Ｘ

7.账单处理

Ｘ
Ｘ
Ｘ

须考虑相关订单处理作业

(三)工作移转评定(Job Transition Assessment)
1.说明：
步骤改造肯定会牵涉到工作内容改变，包含工作职位调整、工作授权、及工作性质改变。
为求分工，企业往往将一个步骤切割成多个较简单工作子项目，每个职员或部门再别负责一至数个工作子项目；但通常而言，步骤改造方向是将原本分成数个工作子项目标步骤，合并或降低无须要工作子项目。
在理想上一个步骤应该只包含一个工作子项目，换句话说一个步骤应该只由一个工作子项目来涵盖完成，这种单一工作步骤有几点好处：首先是能够去除掉步骤中无附加价值活动，如沟通、协调、控制等；其次是降低因子项工作之间衔接时造成错误，而且单一职员负责一个单一步骤，能够改善工作质量并提升生产力；最终从用户角度来看，用户只需面对单一个服务窗口，服务速度和质量当然会大幅提升。
但此种理想几乎不可能落实在实际企业经营方法中。理由之一是这种模式和传统企业经营方法差异太大，另一个更关键理由是企业极难找到一个拥有全方位技能、知识及经验职员来负责整个工作步骤运作。
此一工具将工作所需特质分成三大类：技术(skill)、知识(knowledge)、指导管理(orientation)。先将各个工作性质及特征整理条列，并给以特质等级后，再考虑将某个工作位置工作移转到其它部门时，将造成何种影响。步骤改造时，再造小组能够以此工具评定工作职掌调整难度及成本。
2.做法：
(1)工作特质评定表(Job Assessment)
a.首先将各工作项目标所需技能和特质给予条列形成纵轴。
b.针对每个工作，该职位职员需要特质及程度高低给予评分，只要采取高中低三尺度评分即可。
c.针对未来步骤改造后，新工作之特质，以一样方法给工作特质评分。
(2)工作移转难度评定表(Job Transition Assessment)
a.针对上面工作特质评定表，依据部分特质训练及培养难易度，每个特质及技能给难易权数。
b.一个A工作若要移转至B工作时，此一工作职掌调整将缺乏何种技能及特质，统计下差距。比如B工作需要C特质为”高”，而A工作并不需要C特质，则A工作移转至B工作时，C特质难易程度为”+++”；若B工作之C特质为”高”，而A工作C特质为”低”，则A工作移转至B工作时，C特质难易程度为”++”。以这类推。注意也有可能工作移转后某特质转移难易度为负”-“。
c.计算加权后难易权数，不管是负或正难易度，权数乘上难易度程度(一个+-为1；二个+-为2；3个+-为3)后加总分数即为工作移转难易权数。
d.工作移转难易权数越高，表示该工作移转困难度越高，所要花费教育训练及人事调动成本也可能越高。
以下二表即为「工作特质评定表」和「工作移转难度评定表」

表3-2 工作特质评定表

Skill
Knowledge
Orientation
工作项目
联络沟通
文字输入
电话应答
协商谈判
分析能力
堆高机操作
产品线
仓储管理
债信管理
用户管理
配送方法
人际关系
产品企划
控制
协调促成
项目管理
打单人员
M

L

L

L

M

L
M
H

A
接单人员

L

M

H

A
订单处理人员
L

L
L
L

L

M

M

L
A
债信管理经理
H

H
M
M

H
M

M

H
M
A
存货管理人员

L

H
M

H
H

A
仓储行政人员

M

M

H

H
L
L
A
仓管人员

H
H
H

L

H

A
配送人员

L

L
L

H

M

A
派车主管
L

L
L
M

M

L
H

M
M

A
码头工人

M
L
M

L

M

L
A
账单处理人员

M

L

L

H
M

A
用户服务代表
H

H
L
L

M
L
L
M
L
H

H
A

表3-3 工作移转难度评定表

Skill
Knowledge
Orientation

联络沟通
文字输入
电话应答
协商谈判
分析能力
堆高机操作
产品线
仓储管理
债信管理
用户管理
配送方法
人际关系
产品企划
控制
协调促成
项目管理
改变权数
从
到 加权→
8
5
3
5
15
10
2
4
5
5
10
8
4
3
5
5

接单人员
用户服务代表
+
+++
++
++

+
+
+

+
++

-
+++

94
接单人员
物流管理

+

++

+++

43
订单处理人员
用户服务代表
++
+++
++
+

+
+
+

+
+
++
++
++

95
仓管人员
仓管人员

+

+
+

13
仓管人员
配送人员

+

5
派车主管
仓管人员

+

+++
+++
+

+

+

54
派车主管
物流管理

0
派车主管
配送人员

++

+

25
码头工人
仓管人员

+

+
++
+

+
+

30
码头工人
配送人员

0
存货管理人员
仓管人员

+

+++

+

+

+

54
存货管理人员
配送人员

++

+