企业中层管理者的角色认知和素质能力要求.pptx

企业中层管理者的角色认知和素质能力要求中层管理人员的角色认知中层管理人员的角色认知v您认为中层管理者是：中层管理人员的角色认知中层管理人员的角色认知v对总经理来说v中层管理人员是总经理命令及决定的贯彻和执行者，同时对总经理的工作起着辅助和补充的作用。v中层管理人员是公司精神文化传播的窗口，也是总经理与员工交流和沟通的桥梁！中层管理人员的角色认知中层管理人员的角色认知v对员工来说v中层管理人员是直接领导，是员工的良师，也是益友。中层的作用中层的作用v去看、去问、去想、去说、去做高层没有讲清楚的事情。v高层的一句话，中层要说三句话v中层不是只推动基层想要做的事，更重要的是：v高层讲的少，认为你应该体会v基层讲得少，认为你应该明白v去看、看、想、听、问、做，基层没有表白的事。v中层不是只做高层交办的事，更重要的是：中层的济济与平庸中层的济济与平庸v要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：v丰田模式：发现关键点。v关键点：一个问题的根本原因v中层要能作基层表率，就必须具备应有的指导能力，可是：v凝聚力：团队精神v亲和力：威威尔不凶，严严而不苛v创意：改善生产力和效率v中层干部的能力不足是高层本身就知道的。v看得到的人；投其所好的人。v中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。v中层干部提拔不是高层喜欢，而是基层需要。中层的竞争与淘汰中层的竞争与淘汰v我们都认为，做过副理，再上去就是经理，其实：v在大学里，系主任下来不一定是副院长，副校长下来也不一定是校长。v过渡岗位：经理，高级专员。v我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实：v我们一直都没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。结伴梯队：公司的重要干部都要有接班人。剑桥：艾莉森理查德台湾师范大学：陈琼花v海尔：为何赛马，赛不出接班人？v中国电信青岛的总经理（91分）副总A（81分）、B（80）、C（79）v没有储备干部。v储备干部：储备干部：已经具备了岗位要求的条件，只是暂时还没有机会的干部。v储备干部距离你有多远？量化。v模棱两可：还可以，不错，OK中层管理者的扶植中层管理者的扶植v喝、唱、洗v高层主管指导、教育v南方航空珠海基地公司副驾驶中层的竞争与淘汰中层的竞争与淘汰v很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力，然而：v公司对所有员工不做培养，员工自己很难变成合格的职业经理人。v很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的，然而：v职业化的技能v职业化的形象v职业化的态度v职业化的道德v对下属能力提升的贡献度v不称职的经理事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽力弥补。v低于80分的不是职业职业经理人v各项之间差值不能太大v找出公司短板中层的观察与期许中层的观察与期许v对高层指令或要求的传达第一部分高层中层（1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度（2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性（成功概率）（3）让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间v工具：指令接受接受报告1.你对上司交办的事情：知道事情是什么？领悟是什么？体会是什么？到什么程度？孙家栋（79岁）v资源：人、财、物v支持：后勤保障系统v时间：计划表2.你认为领导干部这一句话可行性（成功概率）是多少？3.为了贯彻领导这个命令，你需要多少人力、物力、财力，需要什么后勤保障系统，需要多少时间？中层的观察与期许中层的观察与期许v对高层指令或要求的传达第二部分中层基层用上述的（1）反问下属靠脑力激荡（头脑风暴）或内部沟通去确定上述的（2）把上述的（3）变成执行步骤，让下属完成v工具：指令传达传达报告两份报告一致，即命令的贯彻。脑力激荡：脑力激荡：第一原则：任何相关的人都要询问第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评第三原则：在诸多想法和意见中总结出答案对企业供应链的支持责任对企业供应链的支持责任v内部供应链：公司内部部门与部门之间的供需关系v外部供应链：上游、中游、下游财务部财务部物料部物料部生产部生产部拨款原材料质检部质检部产品包装部包装部产品物流部物流部销售部销售部销售收入v第一部分：高层与中层之间1.厘清（弄清）在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力v京瓷v交流的三件事情：（1）每一个人都知道我派的工作吗？（2）每一个人对所派的工作都有方法吗？（3）每一个人都知道工作完成的程度吗？v三种权力：（1）完全自主（2）有限自主（）（3）不能自主2.对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。v岗位说明：这个岗位是做什么工作（内容），什么人来做（资格），做这个工作需要什么条件？3.你向上司汇报状况的有效方式或途径。v岗位规范：工作有多少权力？哪些是完全自主？那些是有限自主？哪些不能自主？这个工作的上司是谁？下属是谁？这个岗位的配合平行部门是哪些人？即岗位的权力与操作。工作的功能、作用与权力权力的种类汇报的途径中层岗位规范v非洲论坛：16架班机，20架特定航班。v每一个部门的分工与权力；v每一个职权的自主性；v所有汇报的途径非常清楚。v第二部分：平行中层之间1.确认你与其他部门的分工，有无重叠重叠或空白空白的地方；工作重叠要安排优先顺序补位2.从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。看板管理中层管理者的学习能力中层管理者的学习能力v学习能力力不等于学习经历历台湾统一超商（7-Eleven）便利商店，陈秋萍，21岁进入公司，24岁就当上了台湾台南市统一超商旗舰店的店长，而她只是一名高中学历的高职生。店面外灯的亮度；货架的位置；商品摆放的高度。v移动企业内部网络笔记本+手机+无线网卡；公司档案与座机；客户的需求与问题；中国网络系统虚拟办公室。虚拟团队。移动管理：速度和便捷。中层管理者的能力中层管理者的能力v能力的三种等级必备能力：上岗的能力；储备能力：接项目、接任务的能力；进阶能力：提升的空间v发现必备能力的不足：缺失或错误饭店经理留不住门口的客人沈方正在礁溪老爷酒店学习的三件事情：（1）如何不挨骂（2）如何获得信任（3）进阶能力：35岁老爷酒店总经理机场、ATM排队欣赏钻石的光芒欣赏钻石的光芒v钻石的化学成分：纯碳v完全折射，两个90v四个C（衡量标准）v分部与市场v行情与价位v国际惯例v进出口与法律规定必备能力必备能力储备能力储备能力进阶能力进阶能力能力不足的辅导能力不足的辅导v辅导技术而非工作v资深管理者或员工要担负辅导的责任v理论+实务+操作+人格，即学科、术科、道德v拿经验、案例变成课本而非现成教材v辅导不是一次，而是连续行为：观察、沟通、提方法、示范、陪同作业、监督、跟踪v辅导是长期行为，需要年度计划v示威：问题来的时候扛起责任，领导责怪是能够担当，难决策时显示魄力。v次数v严重度中层缺失记录中层缺失记录v示弱：让员工面对客户；让干部支持员工。把功劳、光荣、奖励归给他们。v中层主管对基层干部分四类：（1）合格的留任（2）再教育（3）调职：正确（兴趣、专长、轮岗提拔）；错误（做的不好）（4）待岗：3个月v信息管理：（1）资料（2）有用的资料（3）档案处理（总档案、部门档案、个人档案）（4）检索系统（5）决策依据（6）市场反馈修正知识管理知识管理v高层的错误是决策性错误v中层与基层是操作性错误v公司70%以上都是操作性错误基层缺失记录基层缺失记录v眼界：价值，见多识广v第第1危机：核心人员危机：核心人员离职：客户最喜欢找的人餐厅；导游。公司危机反映出中层危机公司危机反映出中层危机v沃尔玛：贴近现场，才能看见情况（1）给公司危机打分v拆除地雷方案05810生产与物料市场与销售财务与审计（2）说明现状与改进方法改善待遇提高奖金分配红利撤换主管改变氛围文化重塑公司危机反映出中层危机公司危机反映出中层危机（3）指定这个作业者三个人选指导人：副总经理执行人：部门主管查核人：HR主管（4）制定作业时间表方案的提出与审查（3个月）方法的实施与检讨（3个月）核心人员只占全体员工的十分之一核心人员只占全体员工的十分之一v第第2危机：公司基本客户突然减少危机：公司基本客户突然减少v移动、联通中层不注意客服：客户需要的东西才是服务对投诉处理不当：处理的好，2/3回头没有勤于联系：搞活动时才通知没有搜集市场信息：中层搜集没有创新的方法公司危机反映出中层危机公司危机反映出中层危机v年终三件事：年终三件事：1.客户回头率；2.今年所用的新方法；3.明年要用的新方法。麦当劳：麦当劳：59秒韩国麦当劳：韩国麦当劳：无线射频点餐公司大了会发生公司大了会发生3件事情：件事情：1）人越来越多2）分工越来越细3）成本越来越高v第第3危机：公司运营成本不断升高危机：公司运营成本不断升高1.中层不了解成本结构2.节约不必要的开支3.以自己的服务换公司的资源4.没有目标成本的概念实际成本，历史成本；目标成本，标准成本公司危机反映出中层危机公司危机反映出中层危机v第第4危机：产品竞争力持续下滑危机：产品竞争力持续下滑竞争力：产品不能替代；本事不能模仿v中层未快速反映市场实情中层未快速反映市场实情v未向上提报品质缺陷未向上提报品质缺陷v未坚持既往的承诺条件未坚持既往的承诺条件v对核心价值正在消失无所谓对核心价值正在消失无所谓（客户在乎又无可取代）v台湾新竹科技园区台湾新竹科技园区半导体、芯片、晶圆、光电、显影公司危机反映出中层危机公司危机反映出中层危机v第第5危机：公司扩张后的人员危机：公司扩张后的人员/产销产销/物流物流/资金无法管理资金无法管理v中层未能提醒高层扩张的极限中层未能提醒高层扩张的极限v未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术v未能自己培养储备人才未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没自己没有接班人，也没有左右手有左右手v公司大了，人、钱、渠道管不住v游击战：快速移动，集中火力，步步为营v上市公司：财务透明、股价波动、高管股票不要卖、多元化与主业？公司危机反映出中层危机公司危机反映出中层危机v第第6危机：供应链断裂危机：供应链断裂v中层中层与内部其他部门不主动链接v与外部上中下游或卫星工厂不主动链接v对链接中断不立刻反馈或发出警讯v自己不补位或补救v不定期检讨改善v供应链环节：把握附加值大的环节盯视源头不要等货上门开工前、中、后全线监督规格条件是否违反原来合约运输条件及载位完全交货中层缺人的时机、类型与困扰中层缺人的时机、类型与困扰v创业阶段中层创业阶段中层赶快把东西卖掉；想个好方法卖掉v注意利润的下降注意利润的下降v立刻开发新产品立刻开发新产品v稳定发展阶段：创新、突破稳定发展阶段：创新、突破、整合资源、整合资源凭着惯性滑行，永远进入不了一流的行列员工不思进取、创业激情退化、战斗意识涣散、产品已无差异区分嫁接成功经验、投入研发预算、变换老臣老将初级水平基层员初级水平基层员工工中级水平管理人中级水平管理人员员高级水平领导干高级水平领导干部部注：知识增加并非仅仅是量的问题注：知识增加并非仅仅是量的问题不同层次人员的知识结构异同不同层次人员的知识结构异同三三个个层层次次两个趋向两个趋向 员工的层次员工的层次 越高，知识越越高，知识越 丰富，知识结丰富，知识结 构越趋于完善构越趋于完善初级初级基础技能基础技能较高技能较高技能+相关知识结构相关知识结构全面综合技能全面综合技能+系统完善的知识结构系统完善的知识结构中层管理人员的职责中层管理人员的职责v提高服务质量v提高工作效率v降低成本v提高本部门效益v预防事故的发生v提高团队凝聚力和整体素质中层管理人员的作用中层管理人员的作用v是利润和价值的创造者v是精神文化和指令的执行者v是运营各个环节衔接的纽带v是各部门的支柱和核心v是高层管理人员的左右手什么叫执行力什么叫执行力执行力的分类执行力的分类麦肯锡七个麦肯锡七个S S示意图示意图个体执行力及其分类个体执行力及其分类提升执行力的态度提升执行力的态度提升执行力的能力提升执行力的能力当上司给你安排一项任务时当上司给你安排一项任务时安排任务：安排任务：5W2H工作式工作式分配任务时注意：分配任务时注意：提高下属的执行力提高下属的执行力如何识别执行力人才如何识别执行力人才优秀的执行人才在性格、心胸、知识程度等方面都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己、工作富有高度责任感对自己、工作富有高度责任感如何支持和辅导如何支持和辅导如何激励下属：检查与奖励如何激励下属：检查与奖励用激励使下属快乐用激励使下属快乐如何授权如何授权知识管理知识管理明确授权确定如何授权？如何授权？组织有效配合授权工作秘诀指导监督授权评估注意：不要过多关注细节允许下属犯错v1.为企业（人力资源）管理带来全新的理念基准性素质：对任职者基础素质要求不能区分工作绩效易测量和模仿针对性培训v素质模型与能力要求鉴别性素质能够区分绩效 不容易被观察和测量也难于改变和评价对人员的行为与表现起着关键性的作用2.与组织战略相结合，适应不断变化的环境需求社会环境变化：社会环境变化：经济发展科技进步全球竞争加剧组织环境变化：组织环境变化：业务流程重组组织结构扁平化团队管理应用工作性质变化：工作性质变化：雇佣关系变化工作和职业结构变化组织业务流程变化 传统工作分析：传统工作分析：固化特性从工作本身出发与组织战略、未来发展要求脱节挑挑战战解决办法：解决办法：战略性工作分析胜任力模型与传统工作分析相结合3.形成企业核心竞争力v4.能够产生高绩效u一份对北美1000家使用胜任力公司的调查结果：14%30%将胜任力模型与企业经营战略挂钩挂钩与人力资源管理结合基础层基础层职场胜任特职场胜任特征征行业层行业层行业胜任特行业胜任特征征岗位层岗位层岗位胜任特岗位胜任特征征13v通用模型通用模型：职业操守客户意识结果导向开放合作学习成长理想激情前瞻思维持续创新追求卓越v 领导模型领导模型：战略思维市场敏锐关系能力有效决策组织执行用心尊重教练指导v 项目发展项目发展：专业造诣整合执行坚韧执着投资分析关系能力谈判交涉市场敏锐v工程管理工程管理：质量观念成本意识专业造诣计划能力谈判交涉组织执行v规划设计规划设计：客户分析经济判断有效决策谈判沟通专业造诣组织执行v市场营销市场营销：商业判断市场敏锐专业造诣方案论证客户理解价值实现v客户关系客户关系：问题解决敏锐判断情绪管理坚韧执着人际理解印象管理热诚主动万科素质模型概览万科素质模型概览万科素质模型概览万科素质模型概览ANKEBe Better 超越超越万科通用资质模型万科通用资质模型 前瞻思维前瞻思维 持续创新持续创新追求卓越追求卓越 V模型模型Be Good 职业职业职业操守职业操守 客户意识客户意识 结果导向结果导向 开放合作开放合作 学习成长学习成长 理想激情理想激情 通用模型通用模型通用模型通用模型 通用模型（续）通用模型（续）通用模型（续）通用模型（续）【通用通用】职业职业 职业操守 客户意识 结果导向 开放合作 学习成长 理想激情 超越 前瞻思维 持续创新 追求卓越职业操守：职业操守：从内心深处排斥违背职业道德、行为规范和损害公众利益的行为；从内心深处排斥违背职业道德、行为规范和损害公众利益的行为；客户意识客户意识 ：以客户（包括内部和外部客户）满意作为衡量行动价值的尺度。以客户（包括内部和外部客户）满意作为衡量行动价值的尺度。结果导向结果导向 ：把获得令人满意的结果作为工作的首要目标，追求迅速行动以达成目标。把获得令人满意的结果作为工作的首要目标，追求迅速行动以达成目标。开放合作开放合作 ：从组织整体战略出发，心态开放，把自己看作公司和团队的一分子与他从组织整体战略出发，心态开放，把自己看作公司和团队的一分子与他人（同事、客户、合作伙伴）主动、积极协作，追求共赢。人（同事、客户、合作伙伴）主动、积极协作，追求共赢。学习成长：学习成长：迅速提升自己与工作相关的综合能力。迅速提升自己与工作相关的综合能力。理想激情理想激情 ：对工作本身（内容、过程、方法、成果、难度等）充满热爱，从中获得对工作本身（内容、过程、方法、成果、难度等）充满热爱，从中获得工作动力。工作动力。前瞻思维前瞻思维 ：关注、思考并积极应对行业、专业、客户以及公司的未来变化。关注、思考并积极应对行业、专业、客户以及公司的未来变化。持续创新：持续创新：积极寻找并实践具有商业价值的新想法、新做法。积极寻找并实践具有商业价值的新想法、新做法。追求卓越：追求卓越：不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。ObligationObligation领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型 TOP模型模型管理组织管理组织O O O Organizationrganization管理任务管理任务 T T T Taskask 教练指导教练指导教练指导教练指导用心尊重用心尊重战略思维战略思维市场敏锐市场敏锐组织执行组织执行有效决策有效决策P P P Peopleeople管理团队管理团队关系能力关系能力战略思维：战略思维：综合考虑行业、市场、公司、客户需求的发展趋势，界定团队的中长期工作目综合考虑行业、市场、公司、客户需求的发展趋势，界定团队的中长期工作目标并寻找达成该目标的手段和方法，追求稳健可持续的发展。标并寻找达成该目标的手段和方法，追求稳健可持续的发展。市场敏锐市场敏锐 ：对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场需对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场需求、客户价值和变化趋势把握准确。求、客户价值和变化趋势把握准确。关系能力关系能力 ：出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建立出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建立关系。关系。有效决策有效决策 ：在不确定和有风险的情况下，及时权衡利弊做出抉择。在不确定和有风险的情况下，及时权衡利弊做出抉择。组织执行组织执行 ：促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。用心尊重：用心尊重：关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。教练指导：教练指导：通过讲解、示范等手段促进下属在职业心态和工作技能上的成长。通过讲解、示范等手段促进下属在职业心态和工作技能上的成长。RouteRoute领导力模型（续）领导力模型（续）领导力模型（续）领导力模型（续）【领导力领导力】管理组织战略思维市场敏锐关系能力 管理任务 有效决策组织执行管理团队用心尊重 教练指导万科项目发展模型万科项目发展模型 注：注：注：注：项目事务人员：主要要求项目事务人员：主要要求“关系能力、谈判交涉关系能力、谈判交涉”投资分析投资分析 坚韧执着坚韧执着 整整合执行合执行 专业造诣专业造诣市场敏锐市场敏锐谈判交涉谈判交涉关系能力关系能力内部推动内部推动外部拓展外部拓展项目发展模型项目发展模型项目发展模型项目发展模型 投资分析投资分析综合多方面信息，推断一个行动、产品或服务的经济、社会效益以及战略价值。综合多方面信息，推断一个行动、产品或服务的经济、社会效益以及战略价值。整合执行整合执行 促使一群人（来自不同部门的同事）以最高效率落实计划，实现目标。促使一群人（来自不同部门的同事）以最高效率落实计划，实现目标。专业造诣专业造诣 综合应用土地、金融、政策、法律法规、房地产开发等方面知识的能力。综合应用土地、金融、政策、法律法规、房地产开发等方面知识的能力。坚韧执着坚韧执着面面对对困困难难、挑挑战战、挫挫折折、否否定定，坚坚持持努努力力不不放放弃弃，主主动动尝尝试试新新手手段段、新新途途径径创创造造机机会会获获取项目。取项目。市场敏锐市场敏锐对对政政策策、客客户户、行行业业信信息息、竞竞争争对对手手、人人文文、区区域域市市场场发发展展趋趋势势等等等等敏敏感感；对对市市场场需需求求和变化趋势把握准确。和变化趋势把握准确。关系能力关系能力出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与政府、合作伙伴等建立个人关系。出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与政府、合作伙伴等建立个人关系。谈判交涉谈判交涉 与政府、合作伙伴等沟通、协商，有效争取公司利益。与政府、合作伙伴等沟通、协商，有效争取公司利益。PaycheckPaycheck项目发展模型（续）项目发展模型（续）项目发展模型（续）项目发展模型（续）内部推动投资分析整合执行专业造诣坚韧执着外部拓展市场敏锐关系能力谈判交涉构想构想 客户分析客户分析 经济判断经济判断 有效决策有效决策 谈判说服谈判说服 专业造诣专业造诣 组织执行组织执行实施实施规划设计模型规划设计模型规划设计模型规划设计模型 客户分析客户分析研究客户的生活、行为和心理特征，通过设计满足客户需求。研究客户的生活、行为和心理特征，通过设计满足客户需求。经济判断经济判断综合多方面信息，推断一项设计的经济和社会效益。综合多方面信息，推断一项设计的经济和社会效益。有效决策有效决策在不确定和有风险的情况下，及时权衡利弊做出抉择。在不确定和有风险的情况下，及时权衡利弊做出抉择。谈判沟通谈判沟通通过与对方（政府、合作伙伴、同事）沟通、协商，有效达成预期目标。通过与对方（政府、合作伙伴、同事）沟通、协商，有效达成预期目标。专业造诣专业造诣 设计理念、技术、知识、设计鉴赏力、房地产一般操作流程等的综合水准。设计理念、技术、知识、设计鉴赏力、房地产一般操作流程等的综合水准。组织执行组织执行 促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。CustomervalueCustomervalue规划设计模型（续）规划设计模型（续）规划设计模型（续）规划设计模型（续）构想客户价值经济判断有效决策实施谈判沟通专业造诣组织执行 万科工程管理资质模型万科工程管理资质模型成本意识成本意识组织执行组织执行质量观念质量观念专业造诣专业造诣确定方法确定方法确定方法确定方法设定底线设定底线设定底线设定底线资源整合资源整合资源整合资源整合工程管理模型工程管理模型工程管理模型工程管理模型 质量观念质量观念 把产品品质作为工程管理的底线。成本意识成本意识 在保证品质的前提下，将成本控制作为衡量工作的尺度之一，争取把成本为企业带来的商业价值最大化。专业造诣专业造诣全面掌握相关的房地产法规、施工标准、行为准则、供方管理等知识和项目管理、质量评估等技能。计划能力计划能力 制定工作目标、时间表、工作步骤和方法等的综合能力。谈判交涉谈判交涉与政府、合作伙伴等沟通、协商，有效争取公司利益。组织执行组织执行促使一群人（同事或合作伙伴）以最高效率落实计划，实现目标。ScrewsScrews工程管理模型（续）工程管理模型（续）工程管理模型（续）工程管理模型（续）【工程管理工程管理】设定底线设定底线质量观念确定方法确定方法成本意识专业造诣资源整合资源整合计划能力谈判交涉组织执行万科市场营销资质模型万科市场营销资质模型arketing发现市场机会发现市场机会赢得客户忠诚赢得客户忠诚市场敏锐商业判断方案论证专业造诣价值实现客户理解市场营销模型市场营销模型市场营销模型市场营销模型 商业判断商业判断 综合多方面信息，推断一个行动、产品或服务的经济效益。市场敏锐市场敏锐对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场变化趋势把握准确。专业造诣专业造诣 对房地产知识和营销知识、技巧的综合应用能力。方案论证方案论证 让别人（一个人或一群人）接受一种营销方案或观点的能力。客户理解客户理解觉察、体会、判断现有客户和潜在客户的真实需求、动机和情感。价值实现价值实现诠释（设计、突出、组合或演绎）产品或服务的价值点，让客户感受到其最大价值。MoneyMoney市场营销模型（续）市场营销模型（续）市场营销模型（续）市场营销模型（续）【营销营销】发现市场机会发现市场机会商业判断 市场敏锐专业造诣赢得客户忠诚赢得客户忠诚 方案论证客户理解价值实现 万科客户关系资质模型万科客户关系资质模型万科客户关系资质模型万科客户关系资质模型 问题解决问题解决问题解决问题解决情绪管理情绪管理情绪管理情绪管理 危机管理危机管理危机管理危机管理敏锐判断敏锐判断敏锐判断敏锐判断维护忠诚维护忠诚维护忠诚维护忠诚人际理解人际理解人际理解人际理解热忱主动热忱主动热忱主动热忱主动坚韧执着坚韧执着坚韧执着坚韧执着 印象管理印象管理印象管理印象管理客户关系模型客户关系模型客户关系模型客户关系模型 问题解决问题解决客户提出问题，通过努力实现令客户满意的结果或向客户给出专业化的答复。敏锐判断敏锐判断在早期阶段（潜伏和萌芽期）提前发现危机事件；在复杂的局面下快速决策。情绪管理情绪管理控制、疏导自己的情绪，降低负面情绪对自己的影响。坚韧执着坚韧执着面对困难、挑战、挫折、否定，坚持努力不放弃。人际理解人际理解觉察、分析、判断客户的真实需求、动机和情感的能力。印象管理印象管理努力给客户留下积极、热情、务实、亲切、不卑不亢的印象，以赢得客户的好感和尊重。热忱主动热忱主动在客户未提出问题的情况下，前瞻性地和客户建立关系或解决问题。PrescriptionPrescription客户关系模型（续）客户关系模型（续）客户关系模型（续）客户关系模型（续）【客户关系客户关系】危机管理危机管理问题解决问题解决敏锐判断情绪管理坚韧执着 维护忠诚维护忠诚人际理解印象管理热忱主动领导力素质模型领导力素质模型万科领导力资质模型：形象设计万科领导力资质模型：形象设计释义：释义：展开的万科新标识，形似现代、简洁、稳固、机构感十足的钢架建筑主 体，象征这11个资质维度是构筑万科未来组织竞争力的核心框架。将11条资质以“修身”、“齐家”、“平天下”分类，寓意着万科的高级管理 人员通过不断的提升自我，促进所在组织的绩效，赢取客户信赖，从而 为股东创造持续的回报。万科领导力素质模型：整合性思维万科领导力素质模型：整合性思维v整合性思维：整合性思维：在解决问题时，同时接纳多种相互冲突的观点，经过分析，找出问题本质，并在此基础上创造性的从在解决问题时，同时接纳多种相互冲突的观点，经过分析，找出问题本质，并在此基础上创造性的从全局角度提出新思路和新方案的能力。全局角度提出新思路和新方案的能力。周全考虑，细致入微周全考虑，细致入微分析问题时尽可能考虑多种因素，而不只是考虑一些表面的因素。质疑已考虑因素的完整性，思考“是否还有其他影响因素”。连环思考连环思考,以微知著以微知著连环考虑各因素之间的关系，而并不是直接考虑单个因素对于问题的影响。勇于对看似明显的问题之间的因果关系提出质疑。提出问题的各个因素未来可能变化的情况及发展趋势，识别潜在的危机。抓住本质，果断决策抓住本质，果断决策总结问题的各因素之间的共同点，提炼出本质。从战略性和系统性的角度来考虑和决策问题：从整体上看各因素对最终结果存在什么影响。大局视野，更胜一筹大局视野，更胜一筹针对前三步骤所发现的问题本质，创造性的提出更胜一筹的解决方案。典型负面行为：典型负面行为：片面考虑问题，做出重要决策前不经过充分有效的信息收集、分析，看问题缺乏大局观。片面考虑问题，做出重要决策前不经过充分有效的信息收集、分析，看问题缺乏大局观。万科领导力素质模型：学习成长万科领导力素质模型：学习成长v学习成长：学习成长：一种能意识到自身存在的不足，通过不断学习新的知识，并把它应用到日常工作中以提高绩效的能力一种能意识到自身存在的不足，通过不断学习新的知识，并把它应用到日常工作中以提高绩效的能力 认识不足，主动学习认识不足，主动学习意识到自身和所在部门的不足。具有强烈学习意愿，主动寻求和创造学习机会。对业务和客户的各方面表现出好奇心。自我反省，寻求反馈自我反省，寻求反馈定期进行自我反省抓住机会，主动寻求他人的反馈。思考他人对于自己的批评，表示接受并反思可改进之处。借鉴标杆，学以致用借鉴标杆，学以致用借鉴集团内其他公司或外界标杆的做法，运用到工作中并取得良好的效果。主动将学习的内容和实践相结合。交流分享，持续探索交流分享，持续探索主动在公司内分享个人的经验、教训结合所在单位的特点，不断探索国内外的行业前沿问题。典型负面行为：典型负面行为：缺乏自省及不断学习的心态，习惯用原有的模式和方法解决新问题，不愿意与他人分享经验。缺乏自省及不断学习的心态，习惯用原有的模式和方法解决新问题，不愿意与他人分享经验。万科领导力素质模型：持续改进万科领导力素质模型：持续改进v持续改进：持续改进：一种为提升万科整体利益，当发现所在公司存在的可改进之处时，能随时组织资源进行改进，并将这一种为提升万科整体利益，当发现所在公司存在的可改进之处时，能随时组织资源进行改进，并将这种改进不断坚持下去的能力。种改进不断坚持下去的能力。拥抱改进，马上行动拥抱改进，马上行动不满足于现状，具备“每一次都比上一次做得更好”的改进愿望，喜欢发现可改进的地方。见到浅显可以改进的事情，就马上行动及时改进，即使是很小的改进，也不忽视。追根究底，组织改进追根究底，组织改进主动分析一些频繁发生的问题。追根问底，找到问题的根源，组织力量讨论分析解决的方案并监督实施。前瞻预测，防范未然前瞻预测，防范未然 根据已出现的问题，举一反三的分析到其他可能的改进之处。预测到其他可能出现的改进之处，组织力量提前应对。精益求精，持之以恒精益求精，持之以恒 宣扬“精益求精，持续改进”的文化，促进下属持续改进。坚持不断的改进，以形成一种文化和习惯，对每一次改进不断进行总结和分析，指出进一步可提高之处。典型负面行为：典型负面行为：不按照公司既定的流程、规范执行，或发现此类现象时不予整改、落实。不按照公司既定的流程、规范执行，或发现此类现象时不予整改、落实。万科领导力素质模型：发展他人万科领导力素质模型：发展他人v发展他人：发展他人：在一种能从帮助他人成长和提高的角度出发，发现他人的潜力，主动为他人创造学习和发展的机会，在一种能从帮助他人成长和提高的角度出发，发现他人的潜力，主动为他人创造学习和发展的机会，采取行动培养他人的能力。采取行动培养他人的能力。发现潜力，明确期望发现潜力，明确期望了解和发现他人的潜力。在工作中，不断明确对他人未来的发展期望。分享经验，反馈提升分享经验，反馈提升针对他人的工作，给出针对性的反馈，包括好与不足之处。主动和他人分享自己个人的成功经验，帮助他人提升。创造机会，鼓舞激情创造机会，鼓舞激情将他人工作中遇到的问题，视为锻炼他们的机会。结合他人的特点，为其创造发展的锻炼机会，并鼓舞其克服困难。教练指导，长远规划教练指导，长远规划在他人的学习和发展过程中，不断地给予指导和帮助，最终使自己成为他人的发展教练。根据个人发展意愿和特点，结合对公司、团队未来发展的判断，与他人共同规划其长远职业发展。典型负面行为：典型负面行为：对他人的优势、不足缺乏清晰的认识，不能根据他人优势来合理安排工作。对他人的优势、不足缺乏清晰的认识，不能根据他人优势来合理安排工作。万科领导力资质模型：团队领导万科领导力资质模型：团队领导v团队领导：团队领导：一种能够理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，通过不断的影响和激励，激发团队成员一种能够理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，通过不断的影响和激励，激发团队成员的热情，让团队的每个成员都能发挥出最大价值，从而使团队创造出色整体业绩的能力的热情，让团队的每个成员都能发挥出最大价值，从而使团队创造出色整体业绩的能力 沟通理解，明确职责沟通理解，明确职责积极沟通，清楚了解每个成员的个性和优缺点。在环境变化的情况下，及时提供信息，使团队成员及时了解个人的职责和目标。团队精神，鼓舞士气团队精神，鼓舞士气以身作则，遵守团队规则，身体力行地去实现团队目标。通过及时反馈，解决成员间的心理障碍，产生相互支持的氛围。奖励典范，惩罚负面行为，关注团队气氛，鼓舞团队士气。整体推动，提升效率整体推动，提升效率视乎情况，强化个人或团队的某种行为和职责，促进整体的效率和效果的提高。设计和改善团队成员间的合作流程和方式。愿景领导，长足发展愿景领导，长足发展设定有与公司战略一致的团队目标及愿景，并设定方法，监测上述团队目标及愿景的达成。通过配套的激励、信任和授权，激发团队每个人的热情，不断强化团队目标及愿景。不断调整前述三个层级的表现，确保与公司战略一致，完成公司的战略目标。典型负面行为：典型负面行为：对团队成员的特点、风格缺乏认识，不能积极面对团队合作中存在的问题和矛盾。对团队成员的特点、风格缺乏认识，不能积极面对团队合作中存在的问题和矛盾。万科领导力资质模型：塑造组织能力万科领导力资质模型：塑造组织能力v塑造组织能力：塑造组织能力：一种在集团整体战略文化的要求下，通过主动发现和创造机会，不断系统性提升所在公司的人员能力、一种在集团整体战略文化的要求下，通过主动发现和创造机会，不断系统性提升所在公司的人员能力、优化组织文化、结构、及业务和管理流程，从而提升所在公司的整体竞争力的能力。优化组织文化、结构、及业务和管理流程，从而提升所在公司的整体竞争力的能力。大局出发，发现弱点大局出发，发现弱点以塑造及提升组织能力为己任，主动调查了解并思考公司在人员能力、流程及运营效率方面存在的问题。整体性分析并发现组织存在的薄弱环节。系统思考，重点突破系统思考，重点突破从系统的角度出发，找到问题切入点及要害。针对产生良性运转的突破口，设计并实施行动计划，启动正向改善的循环。优化组织，全面改进优化组织，全面改进当现有的组织运营方式不合适时，能有计划的进行系统性的调整。分析、预测组织运营的系统性变化可能带来的负面影响并找出对策加以规避。不断巩固组织内“跨部门协作”的协作机制，同时不断提升所在组织的整体学习能力。传播文化，贯穿理念传播文化，贯穿理念对提升组织能力，有自己的较全面的想法与整体思路。在前述三个层级的基础上，不断通过形象化的语言、深入浅出的向他人传播提升组织能力的文化和理念，并取得显著效果，比如公司文化深入人心，组织气氛高昂等。典型负面行为：典型负面行为：只能看到组织运作中存在的表面问题，缺乏系统性的思考及解决问题的能力。只能看到组织运作中存在的表面问题，缺乏系统性的思考及解决问题的能力。万科领导力资质模型：客户导向万科领导力资质模型：客户导向v客户导向：客户导向：通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和工作能力，从而为客户创造更好的价值，最终达到客户通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和工作能力，从而为客户创造更好的价值，最终达到客户满意及客户忠诚的能力。满意及客户忠诚的能力。积极面对，快速响应积极面对，快速响应以积极的心态面对客户问题迅速响应，及时解决客户问题。总结经验，持续改进总结经验，持续改进主动反省和总结万科在满足客户需求方面的经验和教训。将总结的经验和教训落实为行动，监督产品和服务的持续改进。从客户投诉和客户问题中，总结出客户的真实需求。洞察需求，超越期望洞察需求，超越期望洞察出客户的潜在需求。鼓励创新性的满足客户需要，激发客户惊喜。建立洞察客户潜在需求的机制，并保障其有效运作。缔结忠诚，形成优势缔结忠诚，形成优势时刻以更好的满足客户需求为工作的出发点，持续不断的为客户提供超出期望的产品和服务，最终获得客户发自内心的赞扬，使关注客户成为公司的竞争优势。前瞻性地预测当地市场上客户需求的可能变化趋势，提早做出对策，以更持续满足客户的需求，从而提高客户忠诚度。典型负面行为：典型负面行为：在处理客户问题上表现出逃避、推脱、敷衍的行为在处理客户问题上表现出逃避、推脱、敷衍的行为 万科领导力素质模型：市场敏锐万科领导力素质模型：市场敏锐v市场敏锐：市场敏锐：能够通过分析行业相关政策和热点问题、行业利益相关方（竞争对手、供应商、政府、媒体等）的利益能够通过分析行业相关政策和热点问题、行业利益相关方（竞争对手、供应商、政府、媒体等）的利益特点，从中总结规律，发现关键变化和未来趋势，从而抓住市场机会并作出前瞻性战略决策的能力。特点，从中总结规律，发现关键变化和未来趋势，从而抓住市场机会并作出前瞻性战略决策的能力。了解市场，拓宽视