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职员异动管理方法和步骤

令人头疼降职处理

降职是指职员由原来职位降低到比原来职位低职位。降职原因通常以下：。职员不能胜任原来职位工作。。职员自己提出要求降低职位要求，如本身健康情况不佳，不能胜任繁重工作。。组织变革、结构调整，精简人员。。职员违反组织纪律，组织对此作出处罚。

降职，不管对于职员还是企业，听上去全部是一个沉重话题。降职如同一把双刃剑，假如处理适当，降职将有效引导职员行为，对企业发展有利；假如处理不妥，则被降职职员轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。

降职处理技巧

明升暗降

电视连续剧《汉武大帝》曾经有过这么一个情节，当平定七国之乱后，周亚夫担任太尉一职，独揽国家兵权，人也自恃有功，专横跋扈。汉景帝想重新把兵权把握在手中，不过不能硬来，于是以迅雷不及掩耳之势，实施了朝廷人事改革，以周亚夫年老为由，任命周亚夫为丞相，收回兵权。把周亚夫从太尉晋升为丞相，表明看来是晋升，但收回了兵权，所以实际上是对周亚夫做了降职处理。

明升暗降做法类似于彼得。德德鲁在其著名《彼得原理》中提到“蔓藤式晋升”，是另一类型假晋升。这时，不胜任职员取得阶层上提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较高新头衔，然后被调到偏远角落去。

长时间不晋升对于部分能力不符合组织发展要求，但又不轻易解除劳动协议职员，组织能够很长时间全部不对职员进行晋升，让其在原来岗位原地踏步，这么也起到类似降职效果。职员同时也可能熟悉到组织对其不满，或本身认为自己在组织中没有多大发展前途，进而主动提出辞职。

内部人才市场内部人才市场是指在组织内部分岗位实施重新竞聘上岗，做到职员能上也能下。比如对于部分家族企业，老板亲戚在企业中占据了关键职位，家族企业刚起家时候，这种以血缘关系维持组织在某种程度上降低了招聘家族外部职员交易成本、谈判成本和监督成本，不过伴随企业发展壮大，家族组员大部分不能跟上企业发展，甚至还阻碍了企业发展。这时候要让这批退下来，让更有能力一批人上去，实现企业二次创业。

做好降职计划

假如企业期望降职处理职员继续留下来工作，这时候就需要仔细考虑并投入相当多时间和精力去制订一个让她们留下计划。这些包含：。假如在可能情况下，要在采取行动之前同立即被降职职员进行交流。这么能够使她们不至于过于震惊。。同立即被降职职员进行交流一定要根本。。在降职决定实施以后继续保持同被降职职员交流。。确保被降职职员能够得到高级管理层关注。。让被降职职员做有意义工作。。为了让被降职职员继续留下来，要制订一个奖励计划。假如你决定对某名职员进行降职处理真是迫于外部环境压力话，应该考虑到这一点。。假如伴伴随职位下降，被降职职员收入也会下降话，那么就给她们提供一定过渡薪水。

把握个性，轻松管理降职职员

被降职职员通常会有这么三种心态：一是认为很没面子，在同事面前抬不起头来，在亲属好友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己原因，找理由归因于外；三是主动调整心态，勇于面对挫折和挑战。

对持第一个心态职员，应给以更多关心和呵护，多激励，多沟通。尤其是当职员在新岗位上做出成绩后，更要立即反馈，以增强其自信心；对持第二种心态职员，要给明确批评和教育，并说明不做自我反思后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思，必需和其解除聘用协议，不可再用；对有所认知和进步，可和第一个情况等同对待；对持第三种心态职员，则是企业应着重培养对象，其潜力往往很大。
   对有潜力降职职员，人力资源部门应该愈加关心和珍惜，对她们过去有贡献方面给以合适肯定，还要和其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养。而对于确实不符合企业发展需要职员，针对不一样特点职员，应给予解聘或采取合适措施使其自动离职。
    降职步骤和表单
    通常降职程序以下：第一，部门责任人依据部门发展计划和职位变动、职员考评等情况进行人员调整分析，向人力资源部提出职员降职申请，填写《人事异动申请表》（见图表1）。
    第二，人力资源部门结合人力资源计划及相关政策，审核、调整各部门提出降职申请：。部门人员发展计划是否可行。。部门内人员变感人数是否属实。。所提出降职人员是否满足降职条件。。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门降职申请。
    第三，人力资源部应该和当事人进行沟通，许可职员进行申辩。
    第四，人力资源部做出降职汇报（内容应包含拟降职人员名单、降职原因和降至何职位等）。
    第五，人力资源部将相关降职材料呈报上级主管部门审批，呈报材料包含：。主管领导对职员全方面判定。。职员绩效考评表。。职员培训及培训考评结果。。含有说服力事例。。拟异动职务和工作。。其它相关材料。
    第六，人力资源部门将材料审批后发至本人及相关部门，填写人员异动记录表及相关人事档案并保留。
    第七，接到降职通知职员，需在一定时间内交接好工作，进入离职步骤，到人力资源部办理任免手续。
    培养人职员内部流动
    企业建立职员内部流动制度目标是让优异人才有自己愈加好发展空间，同时满足企业对人才需要。 现在越来越多企业为了留住和培养优异人才，全部大幅改善了职员内部流动程序。首先，这能够降低职员流失率。依据Recruitsoft下属ILogos研究中心对70家大型跨国企业所做研究，在有正式内部流动政策企业，职员流失率是11％，在没有这一政策企业，职员流失率是15％。其次，把职员挽留下来能够极大地提升企业生产效率。依据梅隆金融（Mellon Financial Corp.）最新调查，外聘职员和内聘职员相比，需要多花一倍时间才能达成最高生产效率。所以，企业应该考虑建立一个职员内部流转机制。
    建立企业内部人才流动机制手段
    建立企业内部人才市场
    企业内部人才市场是设在企业内部中介服务机构，它关键功效是提供人才供给和需求信息，为企业长久发展提供相关人力资源服务，它接收人力资源部门管理，运行模式遵照市场化规则，有一套操作性强业务规则和程序。企业内部人才市场能够充足利用内部网络优势，开发出一套优异、适用、功效齐全人才服务系统，建立以经过计算机网络实现服务功效无形市场。
    澳柯玛“悬岗内聘人才交流会”就是内部人才市场一个经典例子。很多才华出色澳柯玛职员走上包含销售部门经理在内中高层领导岗位。遗憾是，多数企业只重视在外搜罗人才，极少将精力放在内部人才发掘上。实际上，和外部人才交流会相比，内部人才市场招聘有很多优越之处，如节省招聘费用、程序简化、不耽搁工作进度、激发职员潜能等，对于企业和职员是一个“双赢”做法。
  结构人才流动信息链
    要实现人才在企业内部合理流动，结构完整人才流动信息链是必需。人才流动信息链结构开始于企业产生人才需求时，经过招聘、考评、薪酬等步骤，直到职员离职。完整企业内部人才流动信息链包含“岗位需求——资源计划——职员招聘——绩效考评——薪资福利——职员离职”等六个步骤信息。这六个步骤全方面覆盖目前人力资源管理需求，能有效帮助企业整合企业人力资源管理工作。
    结构人才流动信息链要经过人力资源管理系统（HRMS）来实现。利用人力资源管理系统能够对每个职员进行动态跟踪，把和职员个人相关多种信息储存到集中数据库中，从而将职员信息统一地管理起来。人力资源部门能够对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。
    建立企业内部跳槽制度
    建立企业内部跳槽制度是破除内部人才流动壁垒一项关键举措。让职员内部“跳槽”既能大大挖掘职员潜力，又能把人才稳定在企业。日本索尼企业标准上每隔两年便让职员调换一次工作，尤其是对于精力旺盛、干劲十足职员，不是让她们被动地等候工作变动，而主动给她们施展才华机会。除此之外，索尼职员能够在每七天出版一次内部小报上看到各部门“求人广告”，假如感爱好，她们能够自由而且秘密地前往应聘，她们上司无权阻止。索尼职员经过内部跳槽制度能找到比较中意岗位，主动性得到很大提升；而索尼企业则能够从中立即发觉人才、提拔人才，克服埋没人才弊端。而且，人事部门还能够从中发觉部分部下频频“外流”上司们所存在问题，从而立即采取对策进行补救。
    内部跳槽制度并非偶一为之少数人才有机会竞争上岗，而是制度化和每个职员全部亲密相关一个内部流动形式。内部跳槽程序要尽可能简单，而且整个过程为职员保密。职员能够毫无顾虑地陈说“跳槽”理由，假如被聘上，就能够跳到新部门或新岗位。即使未被聘上，还能够再选择其它岗位继续应聘。
    进行周期性人才盘点
    人才盘点已成为很多企业人力资源管理一项关键工作内容，人力资源作为一个关键资源和其它资源一样，也需要进行必需盘点分析。周期性人才盘点是指定时对人力资源情况摸底调查，经过绩效管理及能力评定，盘点出职员总体绩效情况、优势及待提升方面。深入说，就是发掘、发觉一批含有特殊才能潜力职员，统计并跟踪她们个人职业发展倾向，并参考调查结果和评价结果明确岗位和发展对象，做出对应人力资源战略计划，动态地对职员进行管理。
    要建立企业内部人才流动机制，周期性人才盘点是很有必需。首先，经过人才盘点，企业管理层能够经过数据资料明确现在人力资源配置现实状况，愈加好地配置人力资源，使人力资源潜在优势得到最大发挥。其次，人才盘点也是企业人力资源管理总结和提升，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理良性循环。再次，人才盘点也会让企业发觉那些不适应发展职员，立即地把她们从岗位上淘汰下来。
    内部流动通常步骤内部流动通常包含以下九个步骤：
第一，内部调动申请。
    1.职员自主申请。职员可依据自己能力专长和对应岗位岗位说明书提出申请，经人力资源部会同该职员直接上级共同考察合格者，列入职务轮换备选人员档案，方便在合适时机选任。
    2.部门申请。部门责任人依据本部门发展计划和职位变动情况，向人力资源部提出内部调动申请。
    3.人力资源部结合企业人力资源计划和培训和开发政策，审核、调整各部门提出内部调动申请。
    第二，人力资源部进行审核。
    审核方面关键有：。部门发展人员计划是否可行。部门内人员变感人数是否属实。所提出轮换人员是否符合轮换条件。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门轮换申请;
    第三，人力资源部做出内部调动汇报（内容应包含拟轮换职位名称、轮换原因、轮换人员数量、候选人名单及情况介绍）和内部调动计划。
    第四，上级主管部门领导审批。
    第五，职员参与新部门面试和录用程序。
    第六，人力资源部将核准人员《人事异动申请表》发至本人及相关部门并配齐以下材料：。拟轮换职务人员基础材料。职员绩效考评表。直接上级对其所作全方面判定第七，人力资源部填写《人员异动记录表》及相关人事档案并保留。
    第八，职员交接工作，到新部门报到。
    第九，人力资源部信息中心更改职员个人信息。