服装品牌代理商货品管理标准体系.doc
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1、上货管理ESPRIT、ON&ON等品牌多在商场销售,以正挂陈列为主。陈列所需面积较大,而通常商场专柜面积只有60平方米左右,所以这些店铺一次性陈列出来款式很少。不过这些品牌每季所开发款式数量比中国通常品牌还要多。怎样让这么多款服装经过合理方法清楚地展现在用户面前,就是店铺上货管理需要处理问题。中国品牌企业和加盟商全部应该加强对上货管理方面学习。据了解,大多数品牌企业是货物从生产部入仓后第一时间发到店铺,称为ZARA物流速度管理.而加盟商则是在收到货后第一时间将货物陈列出来。不过到了季末,60平方店铺里所陈列款式可能有100个以上,就会显得很凌乱,从而影响了店铺销售。上货应该在订货结束后就有一个
2、初步计划。首先结合自己店铺面积和当季总销售时间,除了首批上货以外,计划平均上多少次货、每次平均上多个款、每隔几天上一次新货全部要做到心中有数。这么不仅能够让自己职员愈加好地掌握产品知识,还能提升用户看到新款频率。其次,上货要考虑到订货量多单款。对于各类别订货量在前几位款式要尤其关注,因为这些款是利润关键产生点,也是最有可能产生库存积压。服装是一个有时效性产品,所以这些款式上货要结合天气情况,一旦实际上货时间晚于预期计划,一些生命周期很短款式就轻易造成积压。另外,这些款式上货以后一定要关键陈列、关键推介。第三个考虑避开款式之间竞争,比如有两个相类似款式,最好不要同时上货。补货管理订货是没有标准答
3、案,也不可能和实际销售完全吻合,所以在销售过程中通常还存在补货工作。为了提升店铺货物管理效率,补货百分比要尽可能少,应该把关键百分比放在订货上完成。有些品牌企业为了激励加盟商多订货,把订货、补货折扣和退换货制度加以区分。这么,补货不仅影响物流速度,而且提升产品进货成本。一旦有部分款式实际销售能力比订货量强很多,加盟商需要进行补货时,不能仅仅依据眼前销售件数卖一件补一件,而是要分析该款销售生命周期,和天天销售预估。生命周期包含天气、气温、当地用户对同一款式接收时间和最大数量等。比如某款销售生命周期还有20天,其中前13天平均天天销售潜力为5件,后7天平均天天销售潜力为3件,总共预估还能够销售86
4、件,再减去现在库存,就是要补货总量。然后再依据颜色和尺码进行分配。补货还要考虑到总订货量问题。假设总订货量偏多,超出了实际销售能力,就要降低补货量,因为销售不能只靠一个款来完成。假如在总量偏多情况下还对部分畅销款进行大量补货,即使这一款式销售量提升了,但却增加了最终全盘货物库存风险。此时能够把陈列和销售关键转移到其它款式上,谨慎补货。库存管理库存是最令加盟商感到头痛问题之一。加盟商对库存了解集中在两个方面。一是认为一个季度销售结束以后,剩下货物就称为库存;另一个了解是在一个季度里非正价销售和最终剩下货物总称为库存。不一样了解表现出加盟商对库存不一样认识,和加盟商对处理库存不一样见解。其实,库存
5、就是指仓库存货,是当季全部货物。也就是说,库存不是销售结束以后、而是在订货时候就已经产生了。订货越多,库存就越多。那么,我们能够做两个了解。第一,销售过程就是处理库存过程;第二,库存平均折扣越高,货物利润贡献率就越高。从理论上分析,只有订货量越多时候,才可能产生更多利润。而当订货量和店铺运行成本相比过小时候,即使是全部以正价销售出去,也不会产生太大利润。另外,计算利润率是按销售总件数和销售平均折扣两个方面来计算。我们考虑店铺货物利润要同时考虑订货总件数和销售平均折扣两个方面,并不能单纯认为销售平均折扣越高就表示店铺利润越高。链接货物管理是终端运行中最关键步骤之一,货物管理包含货物安全管理、货物
6、进出管理、货物上市计划、货物销售分析、货物库存管理、货物订货管理等多个方面。货物安全管理:终端在进出货物时要仔细清点数目和产品质量,对于能当初处理问题就尽可能当场处理,如线头、整烫工作等,对于有显著质量问题决不能经过销售方法来处理,以免影响本身声誉,对于节假日和销售高峰时候更要做好货物安全,以免带来无须要损失。 货物上市计划:依据当地市场情况和季节情况立即和代理商或是企业沟通,做好货物数量、款式、种类和上市时间等计划,以抢占先机。货物销售分析:终端用户依据近期货物销售情况和市场需求情况做个汇总分析,分析销售品种、面料、花色、款式等,在第一时间对畅销品进行补货或补充类似替换货物,并对滞销货物进行
7、退换、促销等处理。货物订货管理:合理科学订货既能够带动库存消化,又能够促进当季销售。终端用户依据市场情况和本身货物销售分析和货物库存合理预算估量下一季度所需货物品种、数量、款式等,在结合总企业下一季度产品开发情况,作出科学订货指导计划。一三六买货比简明批注:货物分为基础款、流行款、陈列款。经验告之,在一个卖场内,基础款金额应该占到约60%,流行款约30%,陈列款约10%。基础款(如蓝色棉涤西裤)销售期长,适应用户范围大,保底销售较有保障;而流行款(如外V领毛衣/内衬衣-假两件)通常为本季主打款,跑量,利润较高,总部常会拍摄模特海报放置店铺陈列,但其季节性较强,销售期较短;陈列款(如白色西服,极
8、难卖,但陈列起来可有效点缀整个卖场)通常设计比较前卫,点缀性较强,价位较高,从而可有效提升品牌个性、品味、档次、吸引力等。陈列款有可能转换成流行款,流行款也可能转换成基础款,如7分牛仔裤曾是陈列款,几年后变成流行款,现在已成基础款。很多时尚款式刚出世时,被称之为“有伤风化”;一段时间后,变成“很前卫”;再后,若穿者大量增加,则开始“流行”;再过几年,可能就有点“老土”了。加盟商订货时通常比较保守,基础款订得偏多,而陈列款订得偏少。结论:基础款赢市场、流行款赢利润、陈列款赢形象。总部需定义好三类货物,并制作吊牌挂在样衣上,方便大家正确订货。二八现象 二十大法则简明批注:二八现象即指少数货物产生大
9、部分利润;二十大法则即指每季货物中,大约有20个款式,要占到70%以上销售。每个品牌全部要找出它二十大货物并加以研究改善。通常而言,消费者癖好是渐变,所以今年畅销款,稍加改变后,明年仍然会不错-纵使会有所下降,这就是延续款,如休闲裤配腰带款,畅销了好几年;大家全部看好款通常也不会差到哪里去,所以很多牌子在订货会后排出定量前10名,订得较偏加盟商能够纠偏;更为保险是,在开季之初若发觉市场上畅销款而快速跟进生产,这就是后追款,如某男装推出外仿皮内仿毛茄克后,市场反应良好,其它男装品牌纷纷买办模拟生产;当然,自己品牌中畅销款,也会追加单。结论:商品开发部需要多跑市场,能多买到畅销款样板;为了在销售季
10、节内能不停推出畅销款,工厂必需预留一定产能车位,以建立“绿色信道”。三四三分析简明批注:新货开始销售后每七天做一次销售分析。销售占到前30%货物,属于畅销货物,需立即补货,假如畅销款全部已分配给各店,那幺需要时仍要集中到最畅销店铺;排名中间40%货物,属于普销款,须加强推销;排名后30%之货物,须立即调货、促销、减价,实在不行就打包退仓-以免占了新货出样空间及降低店铺货物形象。结论:“三四三分析”只是众多分析方法之一,不太正确,但简单易操作。四两千斤原理简明批注:最初常应用于货物陈列。对于货物管理而言,四两千斤原理是指畅销货物在店铺之间进行配补调时,优先分配给最畅销店铺;在店铺陈列时,陈列于橱
11、窗、头仓、墙身等黄金区域,同时亦可二次、三次反复出样。结论:对于关键货物,可设置专区销售,如牛仔专区、T恤专区、西服专区、裤子专区等。五适标准简明批注:合适款式货物,以合适数量,在合适分销渠道,以合适价格,销售给合适人。举例,款式很基础货物(部分是旧货),以占到卖场70%数量,在二、三级商圈店铺,关键以以5-8折,销售给该商圈特价型用户。结论:不一样类型和等级店铺,在不一样商圈,面对不一样层次和癖好用户群,于是需要订购不一样档次、时尚度货物,以不一样折扣价格进行销售;对于量贩式大众休闲品牌而言,在商场,可多卖流行款和高价款,而在大卖场/超市,则可多卖基础款和特价品。六正简明批注:新货通常以正价
12、(7折以上)销售六周。六周能够涵盖单位时间内最多有效用户。六周过后,因为是季节晚期,用户消费意愿降低,如9月初上了一款薄毛衣,到了10月中下旬,天气渐冷,用户买了以后也只能穿个把月了,用户所以认为不划算(衣服使用价值降低),除非降价降至她认为划算,她才会买。新货通常以周五晚出样为佳。假如将上货习惯定在周一,看人多,但买人少,待到客人周末来买时,会发觉这是几天前看过“旧货”,从而降低购置欲。中国众多加盟商,因为订货少,很多货物甚至卖六个月以上,常常是冬天卖薄衣,夏天卖厚衣。成功品牌通常是2-4周原价,3-6周8折,5-8周5-7折,季末5折以下,最终货底约占10-20%。结论:可追溯至经济学原理
13、,因为每个人对于某件衣服评价不一样,愿意支付不一样价格,少数人愿意支付原价,部分人促销时才买,大家会买5折左右衣服,边缘客体只买得起1-3折东西。假如你把价格一步降到5折,那幺,愿意支付6折到原价用户也只需要以5折购置了,厂家所以失去大量毛利。七减简明批注:每十二个月七(一)月份,通常开始减价销售。国际品牌直营店通常是一步到位(5折),去年4折,前年1-3折-必需将前年存货根本清零。减价标准是:流行款和陈列款(非配件)提议低于成本价销售,而基础款则不宜折得太狠,以免伤了品牌筋骨。减价也有学问,数据管理到位,减价就比较正确,如某个著名品牌,180T恤6.5折,而175则不打折;而缺乏数据管理,则
14、只能一刀切,这将造成损失大量毛利。结论:减价宜分品种区分对待,不一样品种不一样价格,强势产品及基础货物不宜减价过大。八清简明批注:每十二个月八(二)月份开始换季清货。以特许经营为主品牌,其加盟商从季末开始陆续向总部退换货物,故其清货期相对较长。很多国际品牌对于其加盟商难以处理旧货,通常以批发价3-6折(相当于零售价1-3折)回收。实在清不完,则由职员超低价内购或捐赠。对于中国品牌而言,部分货物可用于加盟商开新店时铺货。结论:清货要有目标。nmoshi提议是:今年货物清至10-20%,去年当季货物最好清零,在此基础上决定折扣力度和清仓渠道。九新简明批注:每十二个月九(三)月份开始陆续推出新货。通
15、常而言,北方换季较南方早。新货推出后,旧货、减价货物则同时让出黄金区域,退到内场。结论:上新货后,过季货物可逐步退出(而非一次性全部退出),并给予一定折扣以吸引减价型用户。T 货物管理系统工作手册第一章 总则一、 适用范围:企业总部、营运部、店铺、总仓二、内容:进、销、存、调、配、退第二章 进货相关工作第一节 订货由品牌买手/品牌经理负责。具体参见 第七章品牌买货工作手册1.依据直营提供(半/整年)经营计划指标(细到店铺总销/总件数/月销售/月销售件数/品类占比及折扣表)2.依据逐年逐月做每季数据分析:总体件数指标/品类占比/尺码占比做采买计划3.订货会前召开订货会数据会议:分析各店铺订货指标
16、/件数/品类/尺码及到单款分析,其目标是:为了总结季节里畅销款流行元素/面料/花版/廓型/适合人群。滞销款里:原因/面料/版型/及为何不适合人群原因。4.订货会现场依据订货指标(单店金额/件数/品类进行审核订货)5.货物订完后要审订单,删除无销款(或是量小款)后提交订单6.打印并带回纸质版订单。7.4-6天后向厂家要电子版订单,并确定订单。一、发货前期准备工作:1.A:新品资料建立 (商品管理 -商品定义 建立新品资料 由: 协议 品牌 货号 商品分类 商品名称 季节 提议售价 折扣 年份 波茨 尺码 颜色 组成)资料一定要正确无误 有双方检验后交商品部后复查 附表6 B:订单检验和合并 (商
17、品资料建立完后由AD进行订单导入,导入后开始订单合并,订单合并之前请再次检验商品资料 数量 协议 品牌 货号 商品分类 商品名称 季节 提议售价 折扣 年份 波茨 尺码 颜色) B:飘蕾 款号:4 1 2 1 0 0 1 1 9 9 由10位数字组成 第一个数字 代表:年份 第二个数字 代表:季节(1-春季 2-夏季 3-秋季 4-冬季) 第三数字 代表 波茨(1 -第一波段 2-第二波段 3-第三波段 4-第四波段)第四第五两位数字代表大类:02代表:西装/夹克 03代表:风衣 04代表:大衣 05代表: 羽绒服 06代表: 棉衣 07代表: 毛衣 08代表:马夹 09代表: 单衣 10代表
18、:衬衣 11代表: T血 12代表:连衣裙 13代表: 内搭 14代表:裤子 15代表:短裙 18代表: 皮衣 19代表:皮草2.上市计划,每季上货之前要依据店铺性质做上市计划.3.依据上市计划做计划产销.跟进货物销售进度.4.上市计划提交-陈列部(陈列部依据量大款做货物组合/搭配/上市宣传)-提交营销部(做营销计划,月销售分析/折扣控制)第二节 发货 品牌经理/买手应做准备工作1. 排货:在某个季新货开始发货前10天左右,将该季订单重新浏览一遍,做好排货计划。排出每个品牌每七天每店铺应到货量,并确定拿货关键。(即列出哪些货是季节性较强,必需先拿清单。)2. 和品牌企业货物部沟通到货情况:每七
19、天定时(如周一下午)和品牌企业货物部沟通,了解品牌企业仓库出货情况。将关键拿货清单传真给其,跟进品牌企业货物部给本企业做货单(尤其是大单)是否能够应季。(如春天从厚拿到薄,秋天从薄拿到厚等)。3. 审核品牌企业发货前和本企业确定货物明细,确定发货次序:浏览品牌企业下发此次出货货物相关图片(大季),按应季性标正确定发货前后次序,并将确定订单发货前后次序通知我企业物流部。4. 依据厂家发货明细做:拿到发货明细结合3各部门做上货前货物分析:A依据当初天气/店铺货物结构分析所到货物是否适合销售。5. 依据三个部门分析结果开始做分批和不分批上货时间安排。二、发货过程中工作品牌经理/买手1、收到品牌企业物
20、流部传真发货清单后,事先作好店铺预分货。(具体详见买手工作手册)A:收到厂家发货明细-做来货通知单-分货单-通知物流分货单单号B:通知店铺到店时间/数量。C:物流下货路线立即间安排。本企业物流部收到企业物流部传真发货清单后,负责和货运企业联络航班安排情况及具体到货时间,催促货运立即将货物送达本企业仓库。附:相关发货参考标准a) 确保各品牌每个女装店铺两周有推一次新货(基础标准)。b) 每次到货上下装要有对应百分比,能够成套搭配。c) 在资金不宽裕情况下,应季性货先拿;在资金充裕情况下,确保货物时尚性强于竞争品牌。d) 通常情况下到货率差距控制在一定范围内,如相差3%左右。e) 在各店铺销售差距
21、较大时,分析各品牌各店铺库存量并对比分析后作出发货决议。第三节 收货、分货要求:货到总仓二十四小时内验货、分好货并送货上柜销售。1、货物运抵总仓后,先电话通知我企业营运部。2、首先检验外包装,若外包装有破损,应在货运企业人员在场时,当面开箱检验货物是否完整无损坏,并清点数量。若检验清点中发觉货物损坏、短缺,应立即和货运企业进行交涉,分清责任,并要求货运企业签字确定。3、物流主管检验查对货物货号、数量、颜色、金额和预备发票装箱清单是否相符,若查对不符应填写“乔玛企业货物验收差异汇报”,(详见附表三),并立即向企业汇报。由品牌经理和品牌企业特许经营部确定货物差异。4、验货完成填写验收入库单,三天内
22、传真到品牌企业以利查对。5、如有进销存系统,根据物流软件要求在2个工作日内做电脑入库单,并在入库单备注栏上写明对应单号,每一张入库单对应一张随货单。6、物流部根据品牌经理/买手事先作好分货表作好分货工作,分货操作统一要求根据物流软件系统,分货完成在2个工作日内做调拨出库单,并记帐。7、立即将货物送到各个店铺。店铺收货无误后在2个工作日内做调拨入库单并记帐。做分货单。6. 在笔记上统计发货数量和金额。直营+加盟统一.7. 通知物流,通知来货通知单单号。8. 物流收完货通知商品部能够转订单商品部要做分货单并转单子。9. 物流开始扫货。10. 做来货通知单,注意数量和金额。第三章 销工作第一节 数据
23、传输一、品牌销售数据电脑数据传输品牌销售数据电脑数据传输责任人为品牌经理/品牌主管,天天最少必需在早晨上班后半小时、下班时各做1次数据传输和结束营业操作,立即更新本品牌数据库。二、店铺数据传输店铺数据传输责任人为店铺责任人和带班,天天最少在上班后半小时、下午5点、晚上结束营业时各做1次数据传输和结束营业操作。三、销售周报表店长负责每七天一早晨12:00前上传(报)店铺销售周报表,并对数据正确性负责。第二节 销售分析一、品牌事业部1、 每七天依据进销存管理系统,分析当季货物在各个店铺销售差异,提出货物调配提议表,提报企业领导讨论,搜集反馈意见,然后作出调货指令。2、 每七天周一统计各店铺正价销售
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