贵州公司业绩合同管理办法模板.doc

贵州永红航空机械
业绩协议管理措施

二○○二年八月

目 录

第一章 总 则 3
第二章 业绩协议制订 4
第三章 业绩协议签署 8
第四章 业绩协议过程控制 9
第五章 绩效评定措施 10
第六章 业绩考评后续管理工作 12

第七章 附 则 13
附件一：业绩协议制订步骤 14
附件二：企业业绩协议 15
附件三：总经理关键业绩指标 17
附件四：技改和信息化建设副总经理关键业绩指标 19
附件五：军品事业部部长关键业绩指标 21
附件六：军品事业部副部长关键业绩指标 23
附件七：民品事业部部长关键业绩指标 25
附件八：民品事业部副部长关键业绩指标 27
总 则
第一条 目标
为确保战略顺利实施，使企业高层管理者把精力集中在对企业价值最大经营决议上，以协议方法表现业绩考评严厉性，特制订本措施。
第二条 业绩协议适用范围
业绩协议签署对象（受约人）关键是企业总经理、副总经理、事业部部长、副部长。业绩协议受约人可按本身业绩协议分解成下属人员关键业绩指标，以督促、考评下属人员，确保业绩协议实现。
第三条 业绩协议期限
业绩协议使用期为十二个月，具体签署日期依据企业经营周期、会计核实等特点确定，通常情况下业绩协议使用期能够设为每十二个月一月一日至十二月三十一日止。在使用期结束前，经过新一轮业绩目标谈判签署下十二个月业绩协议。
第四条 业绩协议效力
业绩协议一旦被签署就含有约束力，在使用期内不得私自更改。如碰到对企业经营影响重大、不可抗拒情况时（如自然灾难或外部环境巨大改变），经双方协商，董事会同意，能够酌情给予调整。
第二章 业绩协议制订
第五条 业绩协议作用
业绩协议作为绩效管理有效手段，有利于：
（一） 提升企业内部管理透明度，有利于对业绩进行监督和立即反馈。
（二） 将个人对业绩负责做法制度化。
第六条 业绩协议设计标准
（一） 以价值为驱动：建立以价值发明为关键企业文化；
（二） 以岗位职责为基础：全方面表现各岗位关键业绩结果，充足反应岗位特色。
（三） 和战略亲密结合：充足表现企业发展战略方向和目标，业绩指标及其权重设定以企业战略为依据。
（四） 公平一致性：上下级进行开放、充足沟通，对业绩协议产生认同。
第七条 业绩协议关键内容
业绩协议关键包含四个部分：
（一） 关键业绩指标类别
（二） 关键业绩指标
（三） 指标权重
（四） 指标量化目标
第八条 关键业绩指标类别
关键业绩指标分为三类：
（一） 效益类：表现企业价值发明直接财务指标，全方面衡量发明价值能力，经典效益类指标包含三类：
1. 资产盈利效率指标，如净资产收益率
2. 现金赢利能力指标，如自由现金流
3. 盈利水平指标，如净利润、息税前利润
（二） 营运类：是实现企业价值增加关键营运结果和控制变量，表现为完成战略及财务目标利用营运杠杆能力，包含七类：
1. 收入管理指标，如销售额
2. 成本费用控制指标，如生产成本、管理费用
3. 投资支出控制指标，如投资资本支出
4. 营运资本管理指标，如营运资本周转期
5. 进度管理指标，如产量计划完成率
6. 科研管理指标，如新产品数量
7. 质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、用户满意度
（三） 组织类：是实现主动健康工作环境和企业文化人员管理指标，表现推进企业价值观建立和人员组织竞争力能力，包含三类：
1. 岗位设置和聘用指标，如职员总数、减员数量
2. 职员士气指标，如职员满意度
3. 人才发展指标，如优异人才流失率
（四） 事故类指标：这类指标根据贵航集团对企业考评要求设置，完成该类指标不加分，未完成该类指标扣分，包含两个具体指标：
1. 重大质量事故
2. 重大安全事故
第九条 关键业绩指标设定
（一） 关键业绩指标界定范围
1. 关键业绩指标是对企业战略目标分解，随企业战略演化而被调整、修正；
2. 关键业绩指标是能有效反应关键业绩驱动原因改变衡量参数；
3. 关键业绩指标是对关键经营行动反应，而不是对全部操作过程反应。
（二） 关键业绩指标作用
1. 使高层领导清楚了解对企业价值最关键经营操作情况；
2. 使管理者能立即诊疗经营中问题并采取行动；
3. 有力推进企业战略实施；
4. 为业绩管理和上下级交流沟通提供客观基础；
5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力经营方面。
（三） 关键业绩指标选择标准
1. 指标应是所衡量关键驱动原因，并和相关单位使命/活动战略方向一致；
2. 指标能够测量或含有明确评价标准，可量化分析；
3. 受约人应有能力影响指标，并改善业绩；
4. 指标必需有明确计算方法和数据起源；
5. 尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标。
（四） 关键业绩指标选择方法
1. 效益类指标选择方法：
净资产收益率是企业资产盈利能力关键指标，适适用于对损益结果有重大影响经营管理人员，对总经理和事业部部长加大该项指标权重；
净利润和息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收原因，事业部没有资本组织权，由企业统一报税，所以对事业部部长考察息税前利润，对企业总经理则考察净利润；
2. 营运类指标选择方法：营运类指标反应岗位独特工作结果，，应尽可能表现出关键年度目标，数量不应过多。
3. 组织类指标选择方法：
职员满意度能表现对企业策略、文化和机制认同，可分别考察企业和事业部职员满意度。
第十条 关键业绩指标权重
对关键业绩指标权重设计有以下要求：
1. 对企业战略关键性高指标权重大；
2. 受约人影响直接且显著指标权重大；
3. 综合性强指标权重大，如负有损益责任总经理效益类指标权重大；
4. 权重分配在同等级、同类型岗位之间应含有一致性，同时兼顾每个岗位独特征，含有一定浮动范围。经典通用指标，如部门管理费用、职员满意度所占权重应保持统一；
5. 每一项指标权重通常大于5％，不然对综合业绩影响太微弱。为表现各指标轻重缓急不一样，指标之间权重差异最好控制在5％以上。
第十一条 关键业绩指标目标值
确定关键业绩指标目标值，应遵照以下标准：
1. 含有足够挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能关键实现其中部分指标；
2. 综合考察多方面信息依据，如历史业绩、对未来发展估计、对事业部控制要求，同行业竞争对手业绩等；
3. 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人含有最终决定权；
4. 目标一经设定，标准上不再轻易改变。
5.
第三章 业绩协议签署
第十二条 业绩协议制订步骤见附件一。
第十三条 每十二个月十二月上旬，薪酬考评委员会依据企业下年度经营计划，对企业整体目标进行分解，提出关键业绩指标目标提议值和权重；
第十四条 每十二个月十二月中旬，计划财务部、各事业部对目标提议值确定、修正并进行反馈；
第十五条 每十二个月十二月下旬，人力资源部依据反馈意见进行修改，确定业绩协议初步样本，报董事会审核，形成业绩合一样板；
第十六条 每十二个月十二月下旬，计划财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩协议初稿（详见附件二）；
第十七条 每十二个月十二月下旬，董事会依据薪酬考评委员会提议提出业绩考评措施，人力资源部负责组织实施；
第十八条 每十二个月一月份，人力资源部组织业绩协议双方讨论（考评指标详见附件三至附件七）。董事长（发约人）和总经理（受约人）、总经理(发约人)和企业副总经理和各事业部部长（受约人）、事业部部长和事业部副部长分别就协议条款进行面对面协商，达成共识并签署协议；
第十九条 人力资源部组织业绩协议协商签署工作，并负责协议立案。
第四章 业绩协议过程控制
第二十条 季度跟踪业绩协议完成情况
（一） 人力资源部每三个月向计划财务部、事业部搜集数据，采集业绩协议中量化指标季度完成数据，对完成情况和分配到各季度目标值进行比较；
（二） 人力资源部向董事长、总经理、事业部部长通报本季度业绩完成情况；
第二十一条 阶段业绩汇报
阶段业绩汇报有利于业绩协议双方总结和回顾协议目标完成情况，提出改善方法。
每三个月结束后，企业总经理向董事长，企业副总经理、事业部部长、副部长向总经理和董事长汇报业绩协议完成情况。
第二十二条 业绩指标目标值调整
（一） 当阶段实际业绩显著高于或低于协议预期目标时，业绩协议受约人需具体陈说造成偏差原因。如属于外部环境重大改变或自然灾难等不可抗力原因，人力资源部在进行充足调查基础上，估计外部环境改变趋势，立即提出业绩目标调整意见，报董事长。
（二） 董事长听取受约人汇报后，分析造成偏差原因，审议业绩目标调整意见。经董事长同意后，人力资源部调整受约人业绩目标，组织签约，双方重新签署业绩协议附件并立案。
第二十三条 业绩改善计划
（一） 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人和受约人共同分析产生偏差原因，协商提出业绩改善计划和具体实施方案。
（二） 董事长听取汇报后，审批业绩改善计划和具体实施方案。
（三） 发约人指导、跟踪受约人业绩改善计划落实情况，监督业绩改善效果。
第五章 绩效评定措施
第二十四条 每十二个月一月上旬对业绩协议进行考评，比较整年实际业绩和整年业绩协议目标差异，业绩协议总分作为受约人浮动薪酬和非物质性奖惩依据。
第二十五条 业绩协议数据搜集
（一） 计划财务部负责搜集、核实整年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报人力资源部；人力资源部负责搜集、核实整年非财务报表数据（特大事故、职员满意度等）。
（二） 人力资源部设计并发放职员满意度调查问卷，每十二个月年底进行企业和事业部范围民意测验，分别计算企业和各事业部职员满意度平均得分。
第二十六条 业绩协议分值计算
（一） 净资产收益率得分=（实际净资产收益率/目标净资产收益率）×权重
（二） 利润得分=（实际利润/目标利润）×权重
（三） 自由现金流得分=（实际自由现金流/目标自由现金流）×权重
（四） 销售收入得分=（实际销售额/目标销售额）×权重
（五） 成本得分=（目标成本/实际成本）×权重
（六） 费用得分=（目标费用/实际费用）×权重
（七） 特大事故实际发生次数控制在目标以内，得分为5分；超出目标次数，得分为0分。
（八） 职员满意度得分=（实际职员满意度/目标职员满意度）×权重
人力资源部计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩协议分值。
第二十七条 业绩考评
每十二个月元月份进行年度业绩考评会，确定年度考评成绩。
第二十八条 当受约人在协议期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间实际业绩和其在任期间协议目标进行衡量比较。
当实际业绩超出协议目标时，实际业绩不会自动成为下十二个月度业绩目标，以确保受约人继续保持良好进取动力。
第六章 业绩考评后续管理工作
第二十九条 业绩考评结果反馈
发约人经过面谈形式，把业绩考评结果和考评评定内容和过程告诉受约人，指出过去十二个月中取得成绩和不足，并指明以后努力方向，改善方法和发展关键点，和对应期待、目标等。
第三十条 业绩考评结果应用
（一） 企业薪酬考评委员会、人力资源部依据《企业薪酬设计方案》薪酬计算方法，参考业绩协议总分计算受约者个人年度奖励年薪。
（二） 董事会依据业绩协议分值，决定对受约人非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。
第三十一条 业绩考评结果保管
业绩考评结果由人力资源部存档，作为下十二个月考评对比依据，和其它人力资源管理依据。
第七章 附 则
第三十二条 业绩协议关键考评指标、指标权重、营运类计算方法、业绩合 同综合分值及操作步骤由人力资源部负责解释
第三十三条 效益类计算方法由计划财务部负责解释。
第三十四条 本措施自公布之日起实施。
附件一：业绩协议制订步骤
确定关键业绩指
标目标值

董事长/总经理

薪酬考评委员会/
人力资源部

计划财务部
经营预算

业
绩
评
估

签署协议
人力资源部

反馈意见
事业部
协商签署业绩协议
制订业绩合一样板
提议
审核
协议初稿
合一样板
业绩协议
初步样板
权重
量化指标
组织协调
签署协议
反馈意见
签署协议

附件二：企业业绩协议
协议编号:
受约人姓名： 发约人姓名：
职位： 职位：
协议使用期： 年 月 日至 年 月 日

为使企业 年经营计划落到实处，经双方约定，同意签署 年业绩协议。业绩指标以下：
关键业绩指标
权重
单位
年度目标
效益类
A
%

B
%

。。。
%

营运类
A
%

B
%

。。。
%

组织类
A
%

事故类
A
%

B
%

发约人将依据本业绩协议对受约人 年度经营业绩进行考评， 年实际完成数以 年度企业财务决算为准。发约人依据协议完成情况，按《企业薪酬设计方案》给奖罚。

受约人署名：__________ 发约人署名：_________

签署时间：______年____月____日
业绩协议(编号: )附件:

业绩协议实施跟踪表

关键业绩
指标
权重
单位
目标
实际
期末
得分
一季度
二季度
三季度
四季度
一季度
二季度
三季度
四季度
效
益
类

%
%
%

营
运
类

%
%
%

组
织
类

%
%
%

事故
类

总 分（加权平均）

说明:
1.填写本跟踪表目标是为了加强对业绩协议过程控制。
2.本附件和协议 含有相同效力。
3.各阶段目标为年度目标分解。
4.经每阶段业绩考评确定后责任双方将相关数据填入该表。

附件三：总经理关键业绩指标
指标
权重
采取原因
指标解释
说明
数据
起源
效益类
30%
净资产收益率
15%
资产保值、增值和创利能力
净利润/净资产

计划财务部
净利润
15%
衡量和经营管理直接相关经营业绩
净利润

计划财务部
运行类
65%
销售收入
10%
衡量产品战略适宜是否、衡量销售能力
年度总销售额

计划财务部
货款回收
10%
衡量回收货款能力，控制应收账款
年度回收货款总额

计划财务部
军品品种
10%
完成基地下达军品品种指标
年度完成军品品种

军品事业部计划生产部
军品新品
10%
完成基地下达军品新品指标
年度完成军品新品

军品事业部计划生产部
重大技改
新品项目
10%
确保技改项目标正常、顺利开展
项目按计划进展情况

技改办
质量确保体系审核
5%
加强质量确保体系建设
审核结果达标情况

审核方
职能部门管理费用
10%
对管理费用控制能力及效率
职能部门全部管理费用占总成本百分比
总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
计划财务部
组织类
5%
职员满意度
5%
职员对总经理业绩满意程度
职员满意度调查结果

人力资源部
质量
安全
事故类
重大质量事故次数
-10%
衡量企业质量运行能力
特大质量事故发生次数

事业部
重大安全事故次数
-40%
衡量企业安全运行能力
特大安全事故发生次数

事业部

附件四：技改和信息化建设副总经理关键业绩指标
指标
权重
采取原因
指标解释
说明
数据
起源
效益类
30%
净资产收益率
15%
资产保值、增值和创利能力
净利润/净资产

计划财务部
净利润
15%
衡量和经营管理和财务管理直接相关经营业绩
净利润

计划财务部
运行类
65%
国债军品技改项目
15%
确保技改项目标正常、顺利开展
项目按计划进展情况

技改办
高新工程新建厂房
15%
确保厂房基建项目标正常、顺利开展
基建项目按计划进展情况

技改办
信息化建设项目
15%
确保信息化建设项目标正常、顺利开展
项目按计划进展情况

技改办
步骤再造
10%
确保项目标正常、顺利开展
按计划进展情况

各相关部门
管理费用控制
10%
对管理费用控制能力
按预算实施情况

计划财务部
组织类
5%
职员满意度
5%
职员对总经理业绩满意程度
职员满意度调查结果

人力资源部
质量
安全
事故类
重大质量事故次数
-10%
衡量企业质量运行能力
特大质量事故发生次数

事业部
重大安全事故次数
-40%
衡量企业安全运行能力
特大安全事故发生次数

事业部

附件五：军品事业部部长关键业绩指标
指标
权重
采取原因
指标解释
说明
数据起源

效益类
30%
事业部净资产收益率
15%
资产保值、增值和创利能力
事业部净利润
/事业部净资产

计划财务部
事业部息税前利润
15%
衡量和经营管理直接相关经营业绩
息税前利润

计划财务部
运行类
65%
销售收入
10%
衡量产品战略适宜是否、衡量销售能力
年度总销售额

计划财务部
货款回收
10%
衡量回收货款能力，控制应收账款
年度回收货款总额

计划财务部
军品品种
15%
完成基地下达军品品种指标
年度完成军品品种

军品事业部计划生产部
军品新品
15%
完成基地下达军品新品指标
年度完成军品新品

军品事业部计划生产部
质量确保体系审核
5%
加强质量确保体系建设
审核结果达标情况

审核方
事业部管理费用
10%
对管理费用控制能力及效率
事业部职能部门全部管理费用占总成本百分比
总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
计划财务部
组织类
5%
职员满意度

事业部职员对事业部部长业绩满意程度
职员满意度调查结果

人力资源部
质量
安全
事故类
重大质量事故次数
-10%
衡量企业质量运行能力
特大质量事故发生次数

事业部
重大安全事故次数
-40%
衡量企业安全运行能力
特大安全事故发生次数

事业部
附件六：军品事业部副部长关键业绩指标
指标
权重
采取原因
指标解释
说明
数据起源

效益类
30%
事业部净资产收益率
15%
资产保值、增值和创利能力
事业部净利润
/事业部净资产

计划财务部
事业部息税前利润
15%
衡量和经营管理直接相关经营业绩
息税前利润

计划财务部
运行类
65%
销售收入
10%
衡量产品战略适宜是否、衡量销售能力
年度总销售额

计划财务部
货款回收
10%
衡量回收货款能力，控制应收账款
年度回收货款总额

计划财务部
军品品种
15%
完成基地下达军品品种指标
年度完成军品品种

军品事业部计划生产部
军品新品
15%
完成基地下达军品新品指标
年度完成军品新品

军品事业部计划生产部
质量确保体系审核
5%
加强质量确保体系建设
审核结果达标情况

审核方
部门管理费用
10%
对分管部门管理费用控制能力及效率
分管职能部门全部管理费用占总成本百分比
总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
计划财务部
组织类
5%
职员满意度

事业部职员对事业部副部长业绩满意程度
职员满意度调查结果

人力资源部
质量
安全
事故类
重大质量事故次数
-10%
衡量企业质量运行能力
特大质量事故发生次数

事业部
重大安全事故次数
-40%
衡量企业安全运行能力
特大安全事故发生次数

事业部
附件七：民品事业部部长关键业绩指标
指标
权重
采取原因
指标解释
说明
数据起源

效益类
40%
事业部净资产收益率
15%
资产保值、增值和创利能力
事业部净利润
/事业部净资产

计划财务部
事业部息税前利润
20%
衡量和经营管理和财务管理直接相关经营业绩
息税前利润

计划财务部
运行类
55%
销售收入
15%
衡量产品战略适宜是否、衡量销售能力
年度总销售额

计划财务部
货款回收
15%
衡量回收货款能力，控制应收账款
年度回收货款总额

计划财务部
新产品/新用户开发能力
10%
衡量开发新产品或新用户能力
新产品销售额/总销售额
新用户销售额/总销售额

市场部
计划财务部
质量确保体系审核
5%
加强质量确保体系建设
审核结果达标情况

审核方
事业部管理费用
10%
对管理费用控制能力及效率
事业部职能部门全部管理费用占总成本百分比
总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
民品事业部
计划财务部
组织类
5%
职员满意度

事业部职员对事业部部长业绩满意程度
职员满意度调查结果

人力资源部
质量
安全
事故类
重大质量事故次数
-10%
衡量企业质量运行能力
特大质量事故发生次数

事业部
重大安全事故次数
-40%
衡量企业安全运行能力
特大安全事故发生次数

事业部

附件八：民品事业部副部长关键业绩指标
指标
权重
采取原因
指标解释
说明
数据起源

效益类
40%
事业部净资产收益率
15%
资产保值、增值和创利能力
事业部净利润
/事业部净资产

计划财务部
事业部息税前利润
20%
衡量和经营管理和财务管理直接相关经营业绩
息税前利润

计划财务部
运行类
65%
销售收入
15%
衡量产品战略适宜是否、衡量销售能力
年度总销售额

计划财务部
货款回收
15%
衡量回收货款能力，控制应收账款
年度回收货款总额

计划财务部
新产品/新用户开发能力
10%
衡量开发新产品或新用户能力
新产品销售额/总销售额
新用户销售额/总销售额

市场部
计划财务部
质量确保体系审核
5%
加强质量确保体系建设
审核结果达标情况

审核方
部门管理费用
10%
对分管部门管理费用控制能力及效率
分管职能部门全部管理费用占总成本百分比
总成本=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
计划财务部
组织类
5%
职员满意度
5%
事业部职员对事业部部长业绩满意程度
职员满意度调查结果

人力资源部
质量
安全
事故类
重大质量事故次数
-10%
衡量企业质量运行能力
特大质量事故发生次数

事业部
重大安全事故次数
-40%
衡量企业安全运行能力
特大安全事故发生次数

事业部