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职责定律
    定律1：销售经理职责是让员工“被迫勤奋”。
    在一般企业，勤奋是一个值得赞美品德；在优异企业，勤奋是一个自然而然习惯。优异企业员工最初是“被迫勤奋”，以后却是习惯性勤奋。
    大多数员工只是一般人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口，晚上想上网聊聊天，没准儿还搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了，更何况员工在外是“天高皇帝远”。
    优异企业经理绝不会让员工“将在外，君命有所不受”。她们让员工集中做市场，对员工实施集中管理，“早请示，晚汇报”。即使员工偷懒，也只能偷一天懒；即使员工犯错误，也只会犯一天错误。假如员工不得不跑单帮，也要“管到每个人天天每件事”。严格汇报体制和监督体制，让员工认为“即使人远在天边，管理法眼却无处不在”。
    定律2：销售经理职责是让员工“被迫成功”。
    优异企业并非高手满营，而是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。优异企业严格招聘标准，即使不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训假如还不能独立工作，就要做老员工“助销员”，把新手放在一个团体里“看管”起来，不让她有犯错误机会。等到新手练成老手了，这时好习惯已经养成，老员工经验已经学到手，想犯错误全部难了。即使一时心血来潮做点出格事，企业监控系统立即就会发觉。优异企业基础全部有一套“纸上作业”系统，白纸黑字把天天事记得一清二楚，想耍点小把戏并不轻易。
    在优异经理领导下，你想犯错误可能没有机会，你想偷懒可能没机会。最终，不想不成功全部极难。
    定律3：销售经理职责不是培养多个营销精英，而是“让平凡人做出不平凡业绩”。
    成功管理并非假设职员是道德圣人，而是假设她们是一般人。她们或许没有凶险祸患之心，却免不了自私自利。
    成功管理并不准备招聘一批营销高手或精英。因为她们知道，在一般岗位，高手或精英只有两条路，一条是在内部升职，不然就会走被对手挖走第二条路。真正稳定销售人员是资质平凡一般人，营销管理就是要让这些人出业绩。
    营销管理就是要经过制度建设和有效监管，让那些“免不了自私自利”人找不到犯错误机会，从而成为最终“道德模范”。
    优异管理者绝不让员工“摸着石头过河”，因为那样话，很多员工一定会“掉到河里”。她们会经过培训、标准化、模式化、步骤化等手段，给一般员工一个平台，让她们做出超出其能力之上业绩。
    定律四：销售经理职责不是挖空心思去创新，而是发觉和推广创新。
    营销创新不是起源于办公室冥思苦想，而是起源于市场一线灵机一动。这是销售人员营销创新源泉。
    营销创新不能靠个她人灵机一动，而要变成企业组织一项步骤。这是企业层面营销创新源泉。
    这是相关营销创新两个不一样层面辩证了解。
    销售经理远离市场一线，可能缺乏员工灵机一动创新。但销售经理一定要善于发觉员工灵机一动个人创新，并经过一定步骤把它变成企业层面创新，推而广之。
    定律5：经销商管理得好就是“天使”，不然就是“魔鬼”。
    有些人唱高调：“厂商是一家。”能够说，说这句话人自己也不信。不过，当有些人在部分公开场所言不由衷这么说时，你也不要驳人家面子。厂家和商家是靠得很近，却是难以相交直线。
    有些人说：“经销商不是上帝。”消费者才是上帝，经销商甚至不是上帝代言人。而现实却是“店大欺客，客大欺店”，谁把握主导权谁就是上帝。
    有些人说：“厂商是博弈对手。”即厂商是下棋双方，既相互依靠，又互为对手。在赚取消费者钱时，双方高度一致；在“分赃”时，双方不一致。经销商要求永远是：质量愈加好一点，价格更低一点，促销更大一点，广告更多一点。
    有些人说：“厂商是同床异梦夫妻。”夫妻是协议关系，父子是血缘关系。厂商也是协议关系，而且常常是不拿“协议”当回事协议关系。维系夫妻关系是“爱情”，而爱情是双方共享。维系厂商关系是“利益”，而利益无法共享——所以，厂商是同床异梦夫妻。
    有些人说：“厂商互为工具。”工具者，达成目标就扔。企业发展，实际是一个不停淘汰和更换经销商过程。企业每次营销变革，全部会拿经销商动刀。所谓渠道扁平化，假如没有“杀大户”决心，是不可能。
    对经销商现实了解应该是：管理得好，经销商就是“天使”。管理得不好，就是“魔鬼”。
    定律6：很多员工是“劳模从政”，但千万别留“劳模从政后遗症”。
    很多员工之所以被提拔为销售经理，不是因为有杰出管理能力，而是因为有杰出业绩。员工是自己干出业绩，销售经理是指导她人干出业绩。
    劳模从政后遗症就是销售经理有过多员工情结，总是把自己看成“大员工”。每当碰到没有领会自己意图员工，心里就发急，就想把员工撇在一边自己干，自己当“大员工”，而把真正员工看成帮手。
    人性定律
    定律7：对优异人，管理就是信任。对一般人，信任就是管理。
    对那些有善于自律而且能力突出人，管理就是给她们自由边界，让她们尽情挥洒。边界越大，尽情发挥空间越大，就越有超乎意料之外结果。
    对一般人，管理就是把她们行为约束在企业能够接收边界之内，让她们行为符合企业规范。
    定律8：人性管理不是人情管理。最大人性是让对方成功。
    人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。最大人性是逼着对方成功。所以，在处罚职员时绝不能手软，而且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良心。或许，当初对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。后，对方或许还忘不了你。
    假如你不信话，不妨回想一下你学生时代。那些惯着我们老师早就忘了，倒是对那些严厉老师，我们念念不忘。
定律9：成功状态是一个非理智状态，是最危险状态。
    人在两种状态下智商最低，最轻易犯错误。一个是恋爱状态，一个是成功状态。
    恋爱状态智商之低已被公认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。成功状态会让人性弱点暴露无遗。人在此时所犯错误将影响事业成功。
    问题定律
    定律10：已经发觉问题不再是问题，没有被发觉问题才是最关键问题。
    找到了问题，通常也就找到了答案。关键是：你找到问题是真正问题吗？
    比如，当新品推广失败，总结问题常常是“新品不符合消费者需要”。这可能是一个假问题，真正问题可能是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍层层否决”。
    比如，大家通常认为“新品开发是为了满足消费者需要”。其实，通路销售中，新品开发更多是为了满足经销商盈利需要。
    所以，当你尽力思索问题答案时，不妨多花点精力思索真正问题是什么。
    定律11：碰到问题时本能反应，即使不是错误，通常也是无效。
    世界上没有不假思索简单答案，真正有效答案往往在思维拐弯处。
    比如，在总结产品卖不动原因时，大家常常说一句话是“牌子不响”，似乎牌子一响，销量就处理了。这就是简单本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑：全部著名品牌全部是从不著名品牌走过来，最初它们牌子不响时是怎样做销售？深入思索还会发觉：优异企业最值得我们学习地方不是它们成功以后怎样做，而是成功之前怎样做。也就是说它们是怎样从不成功走向成功。
    比如，假如一个人在某个职位上干得不好，大家本能思维是换个人。其实，真正问题可能不是人，而是职位设计出了问题，因为这个职位可能就是一个“不可能职位”，是一个“只有上帝才能胜任职位”。
    比如，销量下滑怎么办？本能反应通常是降价、促销、做广告。那么，销售经理们不妨做以下思索：有谁不知道这么做呢？只要是正常成人，就能想得到，这么本能反应通常是无效。
    定律12：认可问题需要勇气，处理问题需要智慧。
    发觉问题并不难，可是，因为问题背后是责任和能力。所以，认可问题就变得困难了。有了问题而不认可问题，那就是最大问题。
    发觉问题时，大家第一反应是掩盖问题而不是处理问题。大家总是倾向于自己处理问题而不是公开问题。此时，或许问题正在恶化。
    当认可问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯问题而已。是否勇于认可问题，是对自己自信心真正考验。正因为大家缺乏认可问题勇气，才会不停发生下列现象：只有当一名经理调离时，问题才得以完全暴露。
    定律13：处理问题步骤应该是“先救急，再追责”。
    常常出现这么现象：市场上问题已经很严重了，但企业却没有部门或个人出面处理。因为大家全部在想：谁出面就可能意味着谁默认自己是问题责任人。为了回避责任，最好措施就是“不出头”。
    有些企业处理问题程序是：先找责任人，谁出问题谁负责处理。因为有些问题并不轻易找到责任人，或一个问题有多个责任人。于是，找责任人过程愈加剧了问题恶化。
    正确步骤应该是“先救急，再追责”。“先救急”就是落实用户优先，市场优先，不要因为“追责”而耽搁“救急”。
    案例：多数酒店全部有这么要求：客人损坏房间用具要赔偿，假如服务员未发觉，要由服务员赔偿。于是，我们常常发觉这么现象：当酒店要求客人赔偿时，客人果断否认，而服务员则一口咬定是客人损坏，最终造成酒店和客人关系激化。
    依据客人优先标准，只要没有确切证据，而且客人果断否认，就应由大堂经理签单。因为员工思维是：假如客人不赔，就得由我赔。得罪客人不是我责任，没有发觉问题就是我责任。所以，即使没有充足证据确定物品是由客人损坏，也要一口咬定，因为这是逃避自己责任最好措施。
    团体定律
    定律14：团体是组员之间相互融合升华发生化学反应后生成新物质。
    假如你团体组员之间没有分工和合作，全部只是单兵作战，哪怕她们个个绝顶优异，也不是一个优异团体。
    一个真正团体，必需是每个人“有求于”其它人，而且能够“贡献于”她人。也就是说，团体组员“要有配合”，而且“谁也离不开谁”。团体组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成排球队不是团体，11名前锋组成足球队也不是团体，一样，一群单兵作战员工组成队伍也不是团体。
    团体并非人简单聚合，一个有效团体必需含有四大要素：共同目标（团体目标优先个人目标，个人行为有助团体目标实现）、组织认同（心理上认同团体，行动上服从团体）、有效组织（相互分工协作）、团体首脑（统帅团体）四大要素。这么团体才能实现“1+1＞2”效果，而团体目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。
    定律15：一个有效团体，能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。
    三个臭皮匠，永远全部只是臭皮匠，绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一个境界，即使臭皮匠扎堆，也无法达成诸葛亮境界。
    一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝。
    三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团体组员没有互补和配合，力量就可能抵消。
    一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团体组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：第一，有分工；第二，互补；第三，金字塔结构。
    定律16：优异团体总是不停出人才，要尤其注意把人才送到优异团体去锻炼，并重视从优异团体中选拔人才。
    最好培训是团体同化。在一个优异团体耳闻目睹，胜过精心设计培训课程。团体领导耳提面命工作指导是培训最好手段。
    培训定律
    定律17：千万不要骂部下是“一群笨蛋”，不然，你就是个“大笨蛋”。
    假如只有部分部下是笨蛋，责任可能在部下。假如全部部下全部是笨蛋，责任一定在管理者。
    骂部下是笨蛋，只能说明你“有眼无珠”，不会选拔人才。
骂部下是笨蛋，只能说明你不会培养人才，那些跟着你部下算是“倒了大霉”。
    定律18：培训不是人力资源部门事，也不是部下事，经理是培训头号责任人。
    父母不会逃避教养儿女责任，经理也不应该逃避培训职员责任。
    人力资源部门只是培训组织者，不是培训责任部门。培训是每个管理者基础职能，是管理者份内工作。假如培训工作做得不好，别埋怨领导，也别埋怨人力资源部，要反省自己。
    定律19：培训最困难不是改变大家思想，而是改变大家行为。
    决定大家行为不是知识，而是习惯。“知易行难”永远是一对难题。
    改变一个人习惯极难，改变一群人习惯更难。
    习惯无法经过培训处理，只有经过日复一日管理校正处理。所以，讲师无法处理培训终极问题，只有管理者能“把培训内容变成企业行为”。
    定律20：培训并不能提升职员忠诚度，相反，培训可能会加速职员跳槽。
    当企业把培训作为对职员奖励时，职员可能并不领情。假如职员经过培训后成长速度超出上司和企业成长速度，培训只会加速职员对企业和上司不满，而不满会加速职员跳槽。
    经理是职员成长天花板。当职员成长到天花板时，要么停止成长，要么寻求新成长空间。所以，培训要从经理开始，在培训职员之前要先培训经理。
    以前，销售经理们可能会说：职员水平太差，需要培训。现在，销售经理们应该说：职员素质太低，经理们需要培训。
    管理定律
    定律21：管理没有“下不为例”，只有“以此为例”。
    中国经理们大多很仁慈，对首次违规者，通常不予处罚，或从轻处罚，批评教育后往往要声色俱厉地说一句：“下不为例啊！”殊不知这本身就是很危险先例。
    正确思绪应该是：根据企业规章制度，不折不扣地给予处罚，而且立下规矩：以此为例。
    习惯于“下不为例”者，大多出于下列三种心态：第一，谁不犯错误，犯一次错误就处罚，太不近人情了吧；第二，总该给人一个改过机会吧；第三，可能违规者对制度不了解，是“无意过失”，有了这次教训，下次印象就深刻了。
    上述心态，其初衷可能是善意，但后果是可怕。
    众目睽睽之下，对第一个违规者处理肯定产生示范效应。“下不为例”就是一个示范，它告诉大家：制度是有弹性，无须太认真，最少第一次违规无须担惊受怕。“以此为例”也是一个示范，它告诉大家：别侥幸，认真实施制度吧！不然，下一个该轮到你了。
    定律22：“用人不疑，疑人不用。”这是农业社会用人观。现代商业社会用人观是：“用人要疑，疑人可用。”
    人是靠不住。多年前，美国人写了一本书，叫《总统是靠不住》，这说明了制度型社会一个基础事实，即人是靠不住，必需用一个社会机制去限制和规范人不可靠行为。
    用人不疑，疑人不用。说白了还是抛开制度和规则去谈道德和能力。在农业社会，这或许是可行，因为农业社会生存半径极小，道德风险和能力风险极大。现代社会是一个人员调整流动迁徙性社会，要判定一个人“不疑”成本极高。所以，用人要疑。同时要有良好制度作为保障，才能让“疑人”难以找到可乘之机，也能把“疑人”行为限制在企业能够接收范围之内。
    定律23：没有任何借口，或许正是无能管理者借口。
    “没有任何借口”这句话隐含着一个至关关键前提：组织有效支持和上级有效领导。离开这个前提，单纯要求下级“没有任何借口”，只是无能领导逃避责任借口。
    把领导该做事做了，然后才有资格要求部下“没有任何借口”。而不是在下达任务后，只要部下有异议，就以“没有任何借口”搪塞。
    定律24：最好不要拿实施力做挡箭牌。假如部下没有实施力，一定是经理缺乏管理力和控制力。
    实施力首先是个目标管理问题，即“实施什么”问题。全部工作全部要有计划，全部人全部要有目标，只做计划该做事，这是实施力开始。不然，就是要求职员含有“发明性实施力”。
    实施力是个管理体制问题。假如对人管理能做到“管到每个人天天每件事”，对物管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”，营销实施力自然而然就产生了。
    实施力还包含工作步骤问题。实施不是想怎么干就怎么干，而是要按预定步骤做，按规范程序做。
    实施需要一套闭环反馈信息，方便管理者随时了解是否真处于良性实施状态。不然，就要采取调整方法确保实施。
    实施力还要处理实施动力问题。实施有效者要奖，不实施或实施无效者要罚。
    实施力对人员素质有严格要求。职员既要愿意做，还要会做。“不做”和“做不了”人，要么进行培训，提升其能力，要么淘汰。
    实施力是一个管理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔被称为最有实施力管理者，是因为她有坚定意志和百折不挠精神。
    实施力需要文化气氛支持。海尔提倡“快速反应，立即行动”，这就是良性实施文化。过多“下不为例”、“既往不咎”就是恶性实施文化。
    如此看来，实施不力责任并不在部下，而在管理者本身。或说，某个部下实施不力，责任可能是部下。假如部下集体实施不力，责任一定在管理者本身。
    定律25：营销管理最高境界是标准化。
    一般人认为营销是门艺术，只可意会，不可言传，难以复制。优异管理者视营销为科学，而且尽可能做到标准化。只有标准化东西才能够复制，标准化东西才能让更多人成功。 中国经济管理大学   .hk
    “摸着石头过河”，这句话常常被误读。在一般企业，每个人全部在摸着石头过河，结果大多数人掉到了河里，所以一般企业教训比经验多。在优异企业，绝不让一般人摸着石头过河，这是少数优异者工作，而一旦摸过河，就把过河经验做成标准，其它人按标准套途经河，所以优异企业标准多。
    优异企业总有很多“标准作业手册”，碰到问题先看手册怎样说，假如手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐“1.5倍安全库存”、“按顺时针次序造访用户”，全部不是一般员工能够探索出来，一定是企业集体智慧结晶。
    一般企业经验和教训属于个人，优异企业经验和教训则属于整个企业。
    定律26：有传承才有积累，有积累才能长大。营销和管理需要传承，传承就需要“纸上作业”。
当你和宝洁竞争时，你会发觉你不是在和现在员工竞争，而是在和宝洁160多年历史竞争。宝洁160多年历史积累营销财富，不是那些年轻对手所能比拟。
    每个人营销经历全部是企业财富，不管职员终生服务一个企业还是跳槽离职，全部要把她们经验和教训留下来。只要前人曾经过了河，后人就不需要再摸着石头过河。
    营销和管理靠什么传承？最常见传承手段就是“纸上作业”。即全部交易过程，营销统计全部要以“纸上作业”方法留下统计。
    有了“纸上作业”，市场交接就变得简单，不再靠绞尽脑汁去回想。
    有了“纸上作业”，出现问题就很轻易追溯。
    有了“纸上作业”，就不会再有些人在总结时说“天天忙，到年底就是不知道忙了些啥”这么话。
    定律27：管理者最缺乏能力通常不是计划能力，而是控制能力。
    计划是管理首要职能，控制是管理最终职能。控制是完成计划确保。
    什么是控制？控制就是当结果偏离计划时，采取有效方法确保计划完成。
    思维定律
    定律28：成功管理者通常是“像外行一样思索，像内行一样做事”。
    这句话基础含义是：在思维模式和决议方面要勇于突破创新，要不受传统思维约束；在具体做事时要做得专业精细。
    决议需要是判定力而不是专业性。即使决议者是外行，只要有足够判定力，就能够对内行们提出方案进行有效判定并做出决议。初进不熟悉行业，可能并不内行，也不了解情况。但只要决议程序无误，有足够判定力，依靠决议程序进行判定，就能够做出正确决议。只要没有框框，敢对小儿科问题问为何，也轻易做出创新决议。
    在一个行业浸淫3～4年时，可能感觉对全部问题处理全部得心应手，决议全部是在惯性思维下快速做出，更可能失去了对小儿科问题问为何勇气。以前是“像外行那样思索，像内行那样行动”，现在是“像内行那样思索，像内行那样做事”。做事效率无疑提升了，做事有效性却降低了，创新少了。假如环境有所改变，在原来环境下内行行为，在新环境下却成为外行行为。正因为如此，华西期望集团总经理陈育新提出要“一直保持一个外行心态”，多么发人深省之语啊！
    定律29：成功者不一定有高深知识，但一定有独特思维模式。
    成功者总是少数，所以，成功者思维一定不是大众思维。
    每当你想到一个处理方案时，一定要问自己：“其它人会不约而同地这么想吗？”假如答案是肯定，那么，这个方案可行性就值得质疑。因为有效方案通常是“意料之外，情理之中”。
    营销是一场竞争，竞争思维是“对手思维”，即首要考虑不是自己怎么想，而是对手怎么想。诸葛亮总是智胜一筹，就是因为她思维模式不是自我为中心，而是“对手思维”，即依据对手思维决定自己策略。
    定律30：要想坐稳销售经理位置，和其琢磨她人心思，不如让她人琢磨你心思。
    假如销售经理想在老总和员工之间“两头讨好”，最终结局一定是两头不讨好。
    销售经理承受着来自老总和一线员工两股对抗力量压力。老总对销售经理期望和要求关键表现在工作方面，如实施企业政策和制度，监督检验一线员工工作，对员工不要太宽容。员工对销售经理期望大多表现在感情、感受方面，即关心人需要和心理满足方面。员工们期望销售经理是她们代言人，能向上级管理部门反应她们苦恼和愿望，并掩饰她们不轨行为。来自上下两层矛盾焦点最终集中到销售经理身上，使她们处于两股相反压力中间。
    假如销售经理饰演“和稀泥”、“和事佬”角色，既要应付上级，又要应付下级，在她们之间周旋，甚至有时不得不放弃标准，最终结果通常是谁也不满意。
    任何靠“讨好”生存人，结果通常全部不“讨好”。只要你是难以替换，上司也可能反过来“讨好”你。
    销售经理地位巩固不是因为她受人喜爱，而是因为她最适合这个岗位，她能比她人愈加好地完成岗位职责。所以，和其琢磨她人心思，不如让她人琢磨自己心思。
    最终忠言：假如你不含有足够人格魅力，就应该足够专业；假如你不够专业，就应该身先士卒；假如你连身先士卒也做不到，就不要做销售经理。
审批政策
    政策审批总标准
    标准1：做市场既靠员工出力、出智慧，也靠企业出政策。一定要告诉部下：在你该做事还没有做完之前，最好不要申请政策。不然，员工是吃干饭？
    标准2：除非是正在狙击关键对手，不然，销售政策不要被对手牵着鼻子走，最好按自己节奏走，或牵着对手鼻子走。所以，对于那些“对手在做促销，我们也应该跟进”政策申请，最好给予拒绝。
    标准3：对于那些要求“出政策保护市场不下滑”政策申请，最好不要同意。因为政策救不了市场，只有营销工作能够救市场。反之，只要市场有突破迹象，即使部下不申请政策，也要主动给政策。
    标准4：假如经销商愿意出政策配合企业政策，这么政策要尽可能给予同意。因为只要经销商愿意配合，通常钱就不会白花。
    标准5：对于那些和经销商合作“套政策”员工，一经发觉，要断了其继续申请政策念头。不然，“套政策”现象将永禁不绝。
    标准6：销售政策最好不要分层审批，每级经理全部给点政策，只会降低政策威力。
    标准7：销售政策起源于价格空间。所以，要激励员工和经销商主动发明政策，而不是坐等申请政策。
    标准8：厂家出政策并非天经地义事，销售政策应该落实“谁受益，谁出政策”标准。既然经销商也是政策受益人，就应该激励经销商单独出政策。
    广告费审批标准
    标准1：万事俱备，广告是东风。
    除非你费用尤其宽松，想大投入高举高打，不然，广告费一定要用在刀刃上。所以，对那些“用广告开启铺货”申请要一律给予拒绝。假如连货全部铺不下去，就不要做销售了。假如“万事俱备，只欠东风”，那么，投入广告费一定不要犹豫。
    标准2：做广告不能“只买半程车票”。
    广告只有跨越“广告门槛”和“广告启效期”才有效。所以，广告只能赌，不能试。要么不做，要么一次做个够。有些人形容做广告如同买车票，假如只买半程车票，就永远不可能达成目标地。还有些人形容做广告如同烧开水，宁可烧到120℃，也绝不只烧到99℃。
    忠言：对那些钓鱼式广告申请，最好给予果断拒绝。千万不要因为费用不高而试试。
    标准3：在主流媒体没有发挥作用前，最好不做辅助媒体。
    不一样产品在不一样类别市场，广告主流媒体不一样。辅助媒体只能锦上添花，无法雪中送炭。开启市场关键靠主流媒体，稳定市场才需要辅助媒体。
    只有当主流媒体发挥作用情况下，才能够考虑和辅助媒体形成立体攻势。比如白酒广告，在县级市场主流媒体是电视广告，在市级市场主流媒体则是公交车广告。
    忠言：用广告做品牌是营销老总事，那是一个投入期很长事。销售经理做广告要以开启产品销售为关键目标。
    标准4：广告费要尽可能集中使用，达成“一人得道，鸡犬升天”功效。集中广告于某个区域或某个产品，托起一个明星市场或明星产品，然后用明星市场或明星产品更动其它市场或产品。
促销费审批标准
    标准1：促销不仅可能不花钱，还有可能挣钱。所以，销售经理应该激励以人为主促销，激励挣钱式促销。
    标准2：促销要给消费者发明“心理利润”，而不是发明“物质利润”。促销是让消费者“占廉价”，而不是让消费者认为“廉价”。
    标准3：假如促销有利于长久锁定并培育忠诚用户，这么促销申请应该尽可能同意。
    标准4：假如促销有利于用户尝试新产品并改变消费习惯，这么促销申请应该尽可能同意。
    标准5：假如促销政策能够层层传输，并达成最终用户手中，这么能够达成“促销”目标促销申请应该尽可能同意。假如促销政策有可能被经销商截留，经销商在没有扩大销量情况下取得了更多利润，这么促销申请应该给予拒绝。
    标准6：假如促销只是短期透支销量，而无法达成长久扩大销量目标。或说促销只是增加了“毛销量”，并没有扩大“净销量”，这么促销只有“移库”作用，应该给予拒绝。
    标准7：假如促销有可能演变成变相降价，或形成窜货，这么促销申请应该拒绝。
    标准8：应该多做消费者促销或终端促销，尽可能少做经销商促销。厂家应该联合经销商共同做促销。
    POP审批标准
    标准1：POP必需落实由厂家员工亲自张贴标准。鉴于很多POP全部被用于“包书皮”或看成“糊墙纸”。所以，POP一定要由厂家员工亲自张贴，并统计张贴位置。
    标准2：POP张贴必需落实创新标准。POP泛滥和高覆盖率，使POP效果大大下降。不过，部分创新张贴方法使POP发挥了倍增效果。
    销售手册
    为何需要销售手册
    销售手册是员工拐杖。每当员工碰到问题时，就掏出销售手册寻求答案。所以，销售手册应该制作成能够随身携带样式。
    销售手册是销售支持平台。销售手册能够避免让每个人摸着石头过河，因为企业营销积累可能全部表现在销售手册上。有了销售手册支持，“让平凡人做出不平凡业绩”才不是一句空话。
    销售手册内容
    内容1：常见问题解答。每名员工提出20个常见问题，然后把共性问题集中起来，由企业组织管理人员和营销高手给予解答。每当员工碰到问题时，就能够掏出销售手册寻求答案。
    内容2：标准作业步骤。如投诉处理步骤、退货步骤等、POP张贴标准、标准铺货法、产品生动化陈列标准等。
    内容3：经典案例推广。如“七步访问法”、“八步理货法”、“品尝促销法”等。
    内容4：销售技巧。如回款技巧、市场调研技巧、促销小技巧等。
    过程管理
    理念
    理念1：营销管理，过程重于结果。千万不要认为员工在营销一线就万事大吉了，她们可能没有发明价值而是在制造成本。
    理念2：有了过程管理，成功能够复制，成功能够预期。
    理念3：有了过程管理，问题才含有可追溯性，才轻易找到问题真正答案。
    理念4：有了过程管理，就能够使员工“被迫勤奋”、“被迫成功”。
过程管理标准
    标准1：三E管理标准。即管理到每个人（Everyone）天天（Everyday）每件事（Everything）。
    标准2：信息共享标准。经过自动化办公系统或短信等技术手段，建立企业信息平台，让员工工作过程成为“阳光过程”，其全部上司全部有权随时跟踪了解。
    对于集中管理员工，能够经过“早会”和“晚会”做法，“早请示”——安排工作，“晚汇报”——总结工作。这比遥控过程管理更为有效。
    标准3：有效工作标准。预防员工偷懒不是过程管理关键目标，让员工处于有效工作状态才是过程管理宗旨。所以，对员工每项工作全部再问一句：该项工作对销量连续增加是否有价值？假如回复是否定，员工就处于无效工作状态。
    标准4：反馈标准。对员工无效工作要立即给反馈和指导。假如没有反馈，员工就认为管理者没相关注，要么认为对其不重视，要么认为过程管理“不过是唬人假把戏”。
    标准5：控制标准。要把员工工作过程和工作计划对比，使员工工作过程处于控制状态。
    巡视市场
    理念
    销售经理工作场所不是办公室，而是市场一线。
    销售不能总是在办公室听汇报，一定要到市场找感觉。找不到市场感觉，再多营销知识也无用武之地。
    销售经理不能只是在办公室处理部下提出问题，一定要到市场发觉部下没有发觉问题。
    方法和技巧
    方法1：分类巡视市场。巡视市场，不在于市场范围大小，而在于市场类型多少。每隔六个月至十二个月，一定要对同类型市场巡视一遍。
    方法2：暗访和明访相结合。多数部下习惯于让上司巡视“好市场”，所以，不要把巡视看成视察，这么有“偏听”之嫌。暗访就是在没有部下和经销商陪同情况下巡视市场，明访就是有陪同巡视。明访是了解部下和经销商期望你了解市场，暗访是了解自己想了解市场。明访和明访结合，才能真正了解市场。
    方法3：快速巡视市场。快速巡视市场只需要了解关键通路、关键终端即可。
    方法4：白板汇报法。巡视市场时，不妨带个白板。让部下汇报市场时，先让部下画“地图”，经过“画地图”了解部下对市场熟悉程度。“画地图”还是一个把抽象市场变得形象生动有效方法。
    方法5：巡视市场必需和工作安排相结合。巡视一次市场，最少要对六个月以内工作做出具体安排。工作安排一定要付诸于文字，并送达各相关部门。
    方法6：巡视市场必需和培训相结合。针对巡视市场中发觉问题有针对性培训，并提出处理方案。所以，巡视不仅能考察部下，一样考验了领导。
    销售会议
    销售会议召开标准
    标准1：尽可能不要把销售会议变成例会。销售会议成本很高，一场月度销售会议通常需要7天时间。往返各2天，会议3天，共7天。只有在确实需要处理问题时才召开销售会议。
    标准2：不要把销售会议变成报销会。有些企业之所以月月开会是因为员工钱快花光了，需要报销，于是，顺便召开一次销售例会。员工工资和补助完全能够直接打到信用卡上。
    标准3：不要因为销售经理想了解市场情况而召开销售会议。市场情况完全能够经过平时过程管理进行了解。
    标准4：职能部门要尽可能参会。问题表现在市场一线，根源可能在总部。
    高效销售会议标准
    标准1：回避怨言标准。能够提问题，不过不准发怨言。警惕销售会议变成诉苦会、怨言会。
    标准2：聚焦标准。每次会议最少应该发觉或处理一个焦点问题，不要让销售会议变得漫无目标。
    标准3：经典标准。成功必有经验，失败必有原因。找不到经验和教训就没有达成会议目标。对经典经验或教训，要认真剖析，吸收经验，避免错误。
    标准4：自下而上标准。围绕一线处理问题，一线人员优先。
    标准5：问题追踪到底标准。提出问题并处理问题才是会议目标，对全部问题全部在要现场或会后给处理或反馈。
链接：营销经理职业生命周期
    “在企业，大多数营销经理职业生命周期不超出4～5年,通常为3～4年。”笔者在某营销沙龙上提出此见解时，大多数人全部显得很吃惊，但对照自己及周围营销经理后，很快发觉事实确实如此。
    产品有生命周期，企业也有生命周期，这已成为定论。职业生命周期则是一个全新概念。可能其它职业也有生命周期，但营销经理职业生命周期如此之短，可能就是大多数职业所无法比拟了。
    大多数营销经理职业生命周期是这么。刚上任时，尽管对市场环境和组织现实状况不熟悉，对营销规律了解也不透彻，但通常能够经过调研和诊疗发觉企业营销存在真正问题，勇于对营销思绪做出较大调整。这个阶段称作调研期或调整期。时间大约需要六个月或十二个月。
    伴随调整到位，营销进入高速成长久。高速成长久特点是销量增加很快，市场形成良性循环。高速成长久通常连续增加1～3年。
    高速增加以后通常进入一个平稳增加期。这个时期既是巅峰，又是强弩之末，能够预期随之而来是下滑期。聪慧营销经理会在巅峰期激流勇退，主动结束在该企业职业生命或在另一个企业重续自己职业生命。假如做不到见好就收，通常会在下滑期被动地结束职业生命。一旦企业在营销领域进入下滑期，在原有思维模式和营销体系下根本挽救不了下降局面。
    尽管有些人举出反证，说明有些十分杰出营销经理职业生命周期已经很长，但仍然没有结束迹象。但统计分析发觉，营销经理职业生命周期规律仍是普遍存在现象。深究形成营销经理人职业生命周期较短原因，能够发觉这是一个极其复杂问题，远比营销中某个具体问题复杂得多。
    犯错误资本和资格
    人在两种情况下最轻易犯错误。第一个情况是热恋状态，这时所犯错误可能足以影响家庭及人生幸福；第二种情况是成功状态，此时所犯错误可能影响事业连续成功，甚至可能在事业上回归原点。
    犯错误需要资本和资格。当营销经理经过3～4年努力，达成某一阶段顶峰时，既取得了犯错误资本，也取得了犯错误资格。
    营销经理刚任新职时，手中掌控资源远不如成功时那么多，即使有机会犯错误，可能也犯不了大错误。此时缺乏犯错误资本。
营销经理达成职业生命周期巅峰状态时，手中“权力”可能还是像早期那样大，但“权威”却是当初不可比拟。任职早期可能必需“力排众议”才能推行行之有效方案，现在即使自己错了，持正确见解人可能也不会怀疑，因为她以前总是正确，现在也应该是正确。以前请教授来是为了洗耳恭听，自己谦虚得很；现在请教授来是为了让教授洗耳恭听，不谦虚教授已经不请了。
    成功者是可怕，可怕在于成功时根本不清楚自己是谁。正因如此，对大多数营销经理来说，成功状态也就是自己职业生命终止前夜。
    让人换思绪不如换有思绪人
    营销经理职业生命周期关键由市场改变周期决定。我们发觉，营销经理职业生命周期和市场改变周期惊人地一致，有时甚至完全重合。现在市场基础上是十二个月一小变，三五年一大变，市场周期性改变肯定引爆企业营销质变，但有多少营销经理能够洞悉改变、适应改变，并发明性地应对改变呢？假如不能应对改变，又怎能再在营销经理职位上留任呢？现在很多企业提出“让人换思绪不如换有思绪人”，就是基于大家不能应对市场改变而采取人事策略，这种人事策略肯定造成营销经理职业生命终止。
    中国市场改变周期要比发达国家短得多。发达国家市场发育相对成熟，经济增加速度缓慢，市场改变周期也相对较长。中国经济属于追赶型经济，经济增加呈跳跃式状态。每隔3～5年，市场改变就要经历一次由量变积累引爆质变过程。
    中国经济同时也是多元经济结