广告公司人员管理行为执行手册模板.doc

内修外炼
思源人员管理行为实施手册

-12-8

前 言

建立在作业上管理系统是确保企业整合资源和力量最好关键系统，这个系统承载着企业先强以后大梦想。在做为管理者和领导者阶段，需要全方面提升你本身管理思索和行为，我们尊重你才能同时更在定你全方面成长，相信在内修外炼过程中，成为愈加出色职业经理人。
思源也会因你成功而更成功！

目录

管理人员基础能力
4

接纳新职员
21
领导力十大方向
5

给部属正确评价
22
业务管理
6

低成本激励措施
23
怎样设定目标
7

怎样接收部属改善意见
24
集体决议
8

整理文件有条不紊
25
分工合作
9

培养正确判定力
26
确立部门规范
10

怎样博得上下级信赖
27
部门内沟通会议
11

公私分明，善待部属
28
会议准备
12

不要对不满部属妥协
29、30
会议掌握
13

不要让没有自信人失去期望
31
脑力激荡
14

要把功劳让给部属
32
汇报处理
15

培养部属领导才能
33
资讯选择
16

穿着指南
34
不耻下问
17

保持良好专业姿势
35
下达命令方法一
18

有效握手
36
下达命令方法二
19

要善于描述未来
37
演说秘决
20

管理人员基础能力

（1） 理想特质
忠诚心、责任感、廉洁、老实、
专业能力、勇气、坚韧、主动安
定感情、公正、人情味

（2） 专业能力
1） 实施分掌业务以提升士气；；
2） 在实际工作岗位办事能力；
3） 掌握专门知识外，还应广泛涉猎相关知识。

（3） 组织能力
1） 要有知已知彼精神，不以自我为中心。尤其是相关“人”洞察和了解——“心理成熟”。好管理者往往大家感受不到她存在，她是一个制造空气人。
2） 有敏锐感受力和充沛活动力，总是神采奕奕。
重视“形气”。
3） 善于制订良好目标，实现目标管理。

（4） 协调能力
上下左右间，在协调上取得她人支持，调动全体职员主动性。

（5） 自律能力
1） 自我控制，自我训练。有“训练”和“熟练”意识。
2） 对自己行为自我评价，反省蜕变、不停升级。

（6） 综合判定力企业
1） 做对企业有利判定；
2） 可透视企业整体能力；
3） 可发觉企业内外问题并含有处理能力。

兵熊熊一个，将熊熊一窝

领导力十大方向

好主管能为企业处理问题、发明利润、营造愉悦工作环境，帮助同仁成长。

（1） 能够因材施教：面对部属需要及其发展阶段，提供部属所要指导及支持，让部属能够发挥所长。
（2） 一分钟褒奖：部属做正确事，立即给正面肯定和褒奖，期望她行为能够再度出现，以达高绩效，让优异以愈加优异。
（3） 带动连续不停改善：企业面临种种疑难问题，主管必需率领部属不停改变，让伙伴能够激发潜能。贡献到工作上。
（4） 鼓舞同仁表示内心想法和意见：大部份工作伙伴仅使用率15%潜能于工作上，所以，好主管必需将伙伴潜力引爆出来。
（5） 避免责骂和处罚：正面肯定较之负面惩处，更含有效力，现在新新人类经不起责骂，而且责骂以后，会使伙伴产生挫折感，并影响做事信心。
（6） 协调部部门事务：工作步骤往往会跨好多个部门，主管必需协调部门工作，消除反复事项，增加附加价值，并确保内部标准。
（7） 先了解自己及工作本质，然后才能要求她人了解你及你工作：把自己工作搞清楚，了解自己存在价值在哪里，对企业贡献在哪里，企业对你期望是什么。
（8） 任何指令毋忘完成期限：好主管下达指令时候，会坚持标准，尤其是完成期限绝对不能疏忽。
（9） 职员轮调，培养全能工作技巧：以轮调来培育全能工作技巧，若需轮调到其它部门。则不惜以最优异人才赴命，这么才能考验出培育人才能力。
（10） 随时提供帮助伙伴机会：好主管常常要问询同仁一名话：我“我能为你做什么？”或是“你需要什么帮助吗？”

过去主管是英雄，永远有正确答案，现在主管应该是探索者，和伙伴一起找正确方向。

改善训练
标准化
计划
评价
检讨
实施

领导
业务管理

管理者应有效率地利用人力、物力、财力，以完成上级所交办任务。另外，作业中富有很多动态改变，所以，主管也要因应改变，方便指导部属早日达成目标。此一过程，就是所谓管理工作。基础上，管理便是计划，实施和检讨反复循环。

（1） 核查目标
1） 企业和部门目标是否变更。
2） 工作实际目标是否脱离了所属事业部门目标。

（2） 核查计划
1） 工作计划有没有脱离工作目标。
2） 部属计划是否配合工作岗位上计划，“称职“了没有。
3） 计划有王实效性推进。

（3） 核查绩效
1） 是否透过计划核查而掌握工作进度。
2） 由谁负责核查部属每项工作进度。
3） 假如由部属自行控制，则应注意她们有没有提出适宜，工作进程汇报。
（4） 支援部属
1） 假如部属计划出了差错而影响到工作体计划时，应该怎么办。
2） 充足沟通和了解在采取支援行动以前，是否取得部属本人了解。

领导者关键作用之一，是使组织机构集中力量，去实现要求目标。
怎样设定目标

企业有没有明确基础目标，会影响职员士气：
（1） 设定目标前提
1） 必需合适地分配工作；
2） 工作岗位内每一分子全部根本了解她们目标；
3） 设定目标和考绩有密不可分关系；
4） 意见沟通。

（2） 明确地设定目标
1） 应分段设定目标；
2） 第一阶段目标较易达成；
3） 透过第一阶段目标达成，顺利地向第二阶段，第三阶段目标前进，形成台阶推进信心。

（3） 首先应设置工作岗位目标
1） 工作岗位目标，即大家共同目标；
2） 和部属同心协力设置工作岗位目标。

（4） 个人和目标和共同目标有密不可分关系，综合个人目标即是共同目标。

（5） 具体设定个人目标
1） 目标应尽可能具体，可量，可见化。
2） 不可和部属实力相差太远；
3） 假如最终目标过高或需花费长久时间，则应设定中间目标。

（6） 主管应让每个人确定实施过程，并在有必需时提出提议或忠言。
（7） 对于每个人达成目标时评价，应由每个人自己去做，方便给她反省提升机会。

管理者和管理者之间区分，在于各人制订目标不一样和各人朝制订目标所作努力程度不一样，有了用心方向，才会有用力点。

集体决议

集思广益，考虑多方面问题，做出最好决议，是集体思索做成决议最大效因。在现今企业运作中，分享决议权已成为激发全员管理方法之一，同时，也是让组织组员凝聚共识最好方法，经过集体决议所做成工作分配，让组织组员对工作拥有切身感。而完成后成就感也是属于每个人。
在以集体讨论赢利结论过程中，必需尤其注意下列关键指导标准：
1． 避免为自己职位辩护，开放心胸，倾听她人意见和见解，不要为自己本位坚持一些论点。
2． 不以决议争论而假定任何首先输赢，随时思索双方决议。
3． 千万不要为了避免冲突，或快速达成结论，或为了友好，而轻易放弃自己主张。一旦决议过快而友好，务必注意其中缺失，注意决议主因是否兼顾了相互立场，客观公正而且合理，才是好决议。
4、避免使用降低冲突决议方法，比如以多数表决，平均数，
掷硬币等获致协议，因为不一样意组员会被迫接收集体决
策，一旦实施时，会产生离心力。
5、把部分差异视为当然，让每个表示不一样意见和见解，才能
激发出愈加好答案来。

经过集思广益，以期降低失误。这个时候综合能力，才能表现团体力量。

分工合作

（1） 目标必需明确
1） 应设定整个部门目标；
2） 必需有达成可能；
3） 必需予人亲近感，它是我们每个人。
（2） 有共同目标
1） 设法满足每个人共同愿望；
2） 这目标内容必需值得人人尊敬，且让人有荣誉感；
（3） 部属任务应明确
1） 让每个人职责和权限全部明确，且让每一个人全部有应达成目标；
2） 让每个人对其它人任务产生共识；
（4） 建立优良传统
1） 优良传统是建立更佳业绩和保持关键竞争力源泉。
（5） 活用团体决定
1） 团体决定可造成团体标准；
2） 团体决定有利于通例改善。
（6） 寻求意见沟通
1） 意见充足沟通，可消除职员不安感；
2） 团体意识要透过意见沟通才能形成。

效能和策略结合才会充满更大激发作业能量机会。

确立事业部门规范

（1） 规范是由主管督导所造成
1） 首先教导部属相关良以标准；
2） 反复加以督导，直到大家完全遵从标准为止。
（2） 规范必需靠部属对主管信赖感来支持
（3） 为了确立规范，应了解部属并好好地督导
1） 公正地对待新进职员；
2） 正确地观察和指导；
3） 以身作则感化她们；
4） 对于任务达成和个人行动，应设置较市标准。

（1） 合适责骂可预防部属违反规范
1） 应责骂时要立即责骂，假如发觉错怪了部属，则应坦率地道歉；
2） 愤怒地加以责骂，无法感化部属；
3） 责骂时应顾及对方自尊心，必需私下进行，以免让她认为没有面子；
4） 别忘了对部属给忠言和激励；
5） 对于一再犯错人，必需断然地处理。

地位和权力无法领导众伙伴，唯有学高为师、身正为范领导风格，才能取得众人信赖。
7

部门内沟通会议

（1） 开部门内沟通会议目标，是为了让同部门中人员充足沟通意见，进而同心协力，方便让部门维持融洽气氛。
（2） 开沟通会议时，务必做到下列几点：
1） 传达企业方针和种种计划；
2） 寻求部门内人员意见，并加以整理；
3） 处理部门内问题；
4） 处理诉苦和埋怨；
5） 发挥教育功效；
6） 达成联谊目标。
（3） 沟通会议必需让和会者在愉快气氛下进行：
1） 会议主席和统计，可轮番担任；
2） 召开日期：固定在每个月第几星期星期几召开，假如有必需，也可召开临时会议；
3） 地点：可在会议室或办公室角落召开；
4） 时间：以一小时之内为宜。

（4） 主动利用部门内沟通会议
1） 部门内沟通会连同庆生会，研究会和改善检讨会一起举行；
2） 在对每一个人全部有影响方法实施前，可先开沟通会议，以了解职员意见；
3） 了解职员不满足和需求在哪里；
4） 自由处理部门内问题；
5） 调查因方针和制度变更所引发反应；
6） 需要人帮助事，应先开内部沟通会议。

会议是运筹帷幄，凝聚共识及提升沟通效能最好路径。但主管一定要控制会议有效性，避免漫谈会或聊天会。

会议准备

（1） 决定会议讨论范围
1） 掌握会议目标；
2） 列出商议事项，妥善地加以准备；
3） 思索在会议中要尤其强调事项；
4） 事先经由主管领导同意；

（2） 设定会议进行方法计划
1） 何事应怎样说明，和怎样使和会者讨论正题等，应事先准备；
2） 预定开会所需要时间和各议题达成协议所需要时间。

（3） 准备所需资料
1） 要分发资料；
2） 必需用到挂图和图表等；
3） 实地示范教材和文具等。

（4） 整理会场
1） 如黑板和挂图等说明用具，应设置在全部和会者全部看得清楚地方；
2） 桌椅和烟灰缸等全部应准备齐全，让和会者舒适地开会；
3） 注意照明，采光，温度和通风；
4） 其它一切也要设法保持在最好状态。

会议效率怎样，往往取决于之前准备怎样。

会议掌握

（1） 导入：
在这个过程中，必需提升和会者进行会议意愿，并让她们了解议题。

1） 先引发共同话题，使气氛融洽；
2） 说明会议目标，主旨和议题，并明白表示要达成协议问题；
3） 说明会议进行方法和预定时间等；
4） 以上一律采取回复方法，使和会者充足了解。

（2） 协议：
主持领导，一面相互提出意见，一面达成协议。

（3） 结论：
完全达成协议后，再下结论。
1） 对专题目标给评价，并过滤问题而引向结论；
2） 对于较复杂问题必需深入达成协议，方便更靠近结论；
3） 确定所下结论。

（4） 结束：
下结论后，主持应归纳结论，反复关键记忆，强调方向
1） 针对结论，明确要求和会者以后应负任务；
2） 假如不下结论，也应明确提醒以后方针；
3） 对和会者辛劳表示感激，并宣告会议结束。
讨论中关键标准：什么是正确，而不是谁是正确。

踊跃讲话，讨论决定以后，最关键是结论怎样展开实际行动。

脑力激荡

1、 绝对不予批评。
2、 欢迎自由奔放构想。
3、 搜集更多构想。
4、 结合、扩大、缩小及改变她人构想，以求愈加好创意。
由群体一起来思索构想，会因联想关联作用和互别苗头刺激作用，而产生更多构想。这是团体构想开发会议之一。

基础标准：

（1） 人数以5——10人为宜。
（2） 时间最好在30分钟左右，最长不可超出1小时。
（3） 准备大一点白板和纸张，方便不停写出新构想，而且让大家全部能看到。
（4） 指定主席和统计（以2名为宜）。
（5） 即使出现了相同构想，也应允以采纳，不可批评。
（6） 经过一段时间后，就应进行构想评价检讨。
1） 依据种类不一样，作构想分类。
2） 进行评价补充，更具体地寻求发展。

动脉硬化是人体最大敌人。活力会发明思维。

汇报处理

1、 命令部属做临时性工作时，务必需求她们提出汇报：
（1） 假如部属所进行是赶时间工作，则先让部属汇报可据以判定事实，以后再作详尽汇报。
（2） 需要长时间才能完成工作，必需在中途随时听取汇报。有必需时，再指示部属。
（3） 口头说明即可事项，应采取口头汇报。

2、 日常工作，在遇有例外情况时提出汇报即可：
（1） 必需先确立工作标准，才能判定何事算是例外。
（2） 发生预料外或工作没有按预定程序进行时，应让部属立即提出汇报。
（3） 即使是个坏消息，也应该让部属立即提出汇报，主管应先掌握事实，再采取紧急处理方法。

3、 汇报内容精简是否视用途而定：
碰到需要紧急处理事情，为了争取时效，只需简单汇报，了解关键即可。

4、 尤其注意不客观汇报：
看清提出汇报者主观推测，或是客观叙述。
汇报处理

多数成功在于不被表面现象迷惑。越资深人员，越是能看清事物背后本质关键。

资讯选拔
为了避免被埋在纸堆里，提议您注意资讯选择。

（1） 人需要资讯
1) 建立和自己职务相关资讯体系。
2) 废弃职务上不需要资讯。
3) 能使我们便利行事资讯，应知道在哪里可取得它。
——资讯网建设

（2） 建立企业内部汇报制度
资讯系统制度化，处理问题方便得多。

（3） 资讯处理
1) 要求文件保留期限，期限一到就销毁。
2) 依据下达命令用，协调用，行动用和管理用等不一样目标，重新整理原始资料。
3) 假如比下列日期更晚提出，则成为没有用汇报，应给予废弃。
l 日报到翌日10点为止。
l 周报到下一周星期二为止。
l 月报到每个月28日为止。

今天不做，明天就后悔。

不耻下问

成功人无须比其它人更胸有成竹。实际上，成功人更常常地向她人请教，是问问题高手。
高级主管伴随在企业里职位越来越高，也越来越脱离具体事务，经过不耻下问，和所管辖职员保持亲密接触，才能高层建瓴地处理所面临问题。

1、 提问题是良好管理关键工具。直接告诉下属怎样去处理一个问题比向她们请教时省时省力些，不过经过不耻下问，使那些实施你决定职员，参与到了解情况和作出决议过程中，你就会提升大家士气，更热情更有效地处理所现临问题。
2、 问问题发明出人和人之间联络。借着问，你就把周围大家暂推向“舞台中心”，而不是总是以你自我为中心，这么同事和下属会认为你可爱，可亲。
3、 不耻下问使你避免变成“无所不知”人落入无知陷阱，纵使你自认为无所不懂，最好还是放聪慧点不耻下问。
4、 提问题能够赢得时间，经过提问你就有时间按自己步调作出反应或采取行动。
5、 经过提问题，你能引导谈话朝你所期望方向进时——了解到您想知道情况。比如，召集一个会议，你可看看对方眼睛，微笑着，用轻松问询语气说：“会议开始好吗？”会议该结束时，可用这么问题：“怎么样，该讨论全部讨论了吧？”或“会议结束前，还有什么事要提出来讨论呢？”
6、 当你取得了你所要讯息就不要再问。
7、 提问题是处理我们大多数人不喜爱闲聊好方法。它帮你打破冷场及继续会谈而不至于冒自己谈话太多之险。
8、 问问题会产生老练得体结果。比如，两位遛狗人未经许可就进入一牧场，牧场主人尽管完全有权命令她们离开她牧场。但她经过提问：“你们知道这是私人牧场吗？”回复说知道。“那么你们知道我们会射杀那些靠近小牛狗吗？”她深入问到。“我们立即离开。”遛狗者问答说。牧场主微笑着谢谢她们，并说：“今天真是散步好日子。”牧场主经过提问有效而声速地达成了目标，而且没有造成矛盾冲突和对抗，在企业里，很多问题全部可用这种方法达成类似效果。
9、 经过提问，实际上能够学到新东西，不耻下问是值得提倡，而不是软弱和愚笨表现。

大家愈是贤明，愈低头向她人学习，知道自己还有不知道，才是真知道。

下达命令方法一

（1） 明确表示目标WHY
1） 说明必需做这项工作理由；
2） 明白目标为何，方能作正确判定。

（2） 工作明了化WHAT
1） 明确表示那一项工作应做到何种程度；
2） 说明这工作份量，及关联。

（3） 明确要求由谁来做WHO
1） 只向直属部属下命令；
2） 明确告诉部属，应由她单独或协力完成；
3） 假如是由两个以上群体去做一项工作时，应分担工作，并要求由谁负责最终综合整理。

（4） 明确表示实施时间WHEN
1） 何时开始做，何时应完成；
2） 要求现在所要进行工作前后次序。

（5） 指定工作场所WHERE

（6） 指定工作方法HOW
1） 随工作内容不一样，伴随部属能力不一样，作合适指示；
2） 指示部属以口头或书面汇报结果，并明确表示，书面汇报是否应写得很具体。

喊破嗓子，不如做出样子，伙伴也会行动起来。

下达命令方法二

（1）下达命令时，要注意自己语言和态度。
应该掌握一个有效管理技术，那就是对部属说：“拜托了”“全部靠你们了。”要充足学会使用这处管理技术。

（2） 对于不一样类型部属，要采取不一样方法下达命令，才会得到很好效果。
1） 对性格倔强部属和比自己年长部属或是曾经取得过部分成绩部属，要尽可能地采取怀柔政策，能够对她们说：“我需要借助你们经验和智慧……”要表现出比较谦虚态度。
2） 对那些熟悉工作，自信心和自尊心很强部属，最好使用暗示命令，能够对她们说：“这是一个责任重大工作……我认为你是我们这里最理想人选 ……”说完以后，等候她反应。
3） 对那些后进，对自已没有企图心，不喜爱工作和受苦部属，必需采取强制，命令，处罚方法。
4） 对工作尤其感爱好部属，要使用肯定激励命令，能够对她们说：“你对这种事很在行，靠你了。”

（3） 下达命令时必需抓住部属心理，利用巧妙语言技巧和力量，唤起部属使命感。
1） 假如让部属去做危险、辛劳、繁琐工作时，不仅要明确说明待遇优厚，安全有保障，另外，还要唤起她们责任感。企业知道她们所做一切。
2） 假如让那些专业人员从事某种特殊工作时，就对她们说：“这么工作只有象你这么大将才能完成。”用幽默语言来打动对方自尊心。
3） 假如让部属从事自己责任以外工作，要找那些自愿去做人来做，或要用部分主动评语来激起她们上进心。

领导不能在任何时候，对任何工作全部以“企业命令”为理由来命令部属。管理在这个时候是一个期望和激励。

演讲秘诀

作为企业主管常常见面对一大群同仁，用户发演出讲，即使不是正式演讲，通常也要在一些场所中，发表你见解，甚至为来访来宾做简报。总而言之，面对一群人发表你意见，是你职务中关键一环工作。
做好演讲，必需假以时日，常常锻炼，才能够出口成章、言之有物、感人心情、说人以理，要做到这种结果，必需注意下列几项：
（1） 充足准备：任何演讲全部必需充足准备，请将演讲重心，先以一句话写出来，这一句话将使你思绪清楚，因为全部内容，将以这句话这关键。
（2） 内容有重心：依据演讲重心一句话，延伸出来二至三点构想，千万别贪心，因为太多构想，听众轻易迷失，而且不易记忆，为了增强记忆，最好每个构想全部能有一则小说或实例来佐证。
（3） 开场白要有震撼力：实例、社会新闻、小说、数字或是笑话全部是很好开场白，不过只要一则强而有力就能够，千万不要太多。
（4） 不要念演讲稿：千万不要照演讲稿念，这么会显得平淡乏味、生硬而欠缺亲切感，因为听演讲人，是期望听你“讲”而不是来听你“念”。
（5） 不要背演讲稿：背诵演讲，听起来不像口语那样亲切，会让人感到硬绷绷。

面对听众：当你演讲时，眼睛面对观众，将观众席以井字划分，通常来说，在演讲者左右两边及最左最右角人群，常会被忽略，请提醒自己，常常将眼神投注在这些地方，听众和你互动就会热烙起来，面对观众时心理产生一个好好友谈话感觉一样，你演讲就自然多了。
机会是留给准备好人

接纳新职员

（1） 诚恳而正确指导新进职员，使其对工作产生自信。
1） 具体指明其工作内容和范围；
2） 向部门内全部人介绍新来者；
3） 带新职员去认识相关部室；
4） 介绍企业福利方法等；
5） 第一星期，应抽出时间和新进职员谈一谈，问一问有没有不适应和见解。

（2） 帮助新进人员遵守纪律
1） 使她们了解并遵守企业内规章制度；
2） 使她们了解并切记企业部门内优良传统，并养成她们上下之秩序好习惯。

（3） 灌输她们推行义务，忠于职守观念。
（4） 帮助她们使用正确头衔去称呼她人，尤其是用户，并要她们注意，别说令人难堪话。
（5） 制造多些交谈机会。
（6） 分配工作时，无须顾虑年轻或新进等原因。
（7） 别倚老卖老或利用职权给她们压力。企业内部以伙伴相当相处。
（8） 新进职员最无法忍受下列四种情形。
1） 工作场所杂乱而且死气沉沉；
2） 同事们不愿帮助；
3） 前辈不怀好意找碴；
4） 要她做些杂务。

职员刚进入企业时，一切全部很生疏，必需象婴儿学步通常从头开始学。期间，直属上司领导对职员成长有绝正确影响，不容忽略。
请注意：伙伴也是我们用户。

给部属正确评价

（1） 对部属评价等于是对自己评价。
1） 日常管理，监督结果，可由部属行动显现出来；
2） 给部属评价主管，也一样要接收其领导给她评价；
3） 部属对主管行动全部相当敏感，所以，她们也会给主管相正确评价。

（2） 客观地给评价
1） 合适地分配职务；
2） 分配工作时应让每个人全部各得其所，各尽其职；
3） 努力给部属养成良好工作习惯是先决条件；
4） 必需设定评价合适标准。

（3） 以正确态度给评价
1） 应采取公证，严格态度；
2） 对评价标准忠实；
3） 依据事实来评论；
4） 不可受一个评价原因影响，而对其它原因也作一样判定。

（4） 评价结果应和教育训练联络起来
给评价意义在于补充部属所缺乏能力，进而提升部门内士气和效率。

职员是主管镜子，在给评价以前，首先使自己成为优异主管。

低成本激励措施

在部属做对事情时候，给立即激励，这对你可能没什么，但对她很关键。

（1） 立即而且当面口头激励。在做这激励时候，必需出自内心真诚，握着她手，给关心眼神，并说：“你完成事，真很棒。”你也能够真心地表示你感受。

（2） 当有特殊贡献部属不在办公室， 不管是出差，公出或请假，所以不能知悉办公室重大事情时，主管在看到她时候，能够尤其地告诉她事情全貌，好让她了解，或是通电话和其沟通。这么做目标是让她了解她关键性，和你在意她在企业地位，肯定她存在。

（3） 写一张感谢便条或致谢卡，一张薄薄纸条或小小卡片，就能够表示你内心感激。

（4） 假如电话有录音装置，当对方不在时，你也能够透过录音表示你感谢，效果并不亚于当面感谢。

领导者应该致力成为组织中激发者，就象台球桌上白球，率领组织进步，刺激每组员更成功。

怎样接收部属改善意见

（1） 不可独裁
1） 当部属提出提议时，应表示欢迎，不可认为这有损领导威信；
2） 不可认为自己做法永远是正确。

（2） 以建设性态度接收提议
1） 不能够批判态度接收提议；
2） 绝不可挑剔。

（3） 不可将部属提出提议据为已经有
不可向领导吹嘘说，部属所提出提议是自己功劳。衡量主管成功，首先是你能带出多少更优异下属。

（4） 多方帮助
1） 常给改善暗示，让部属多进行研究；
2） 自动加以教导；
3） 将自己过去经验告诉部属；

（5） 不可使部属对工作造成若即若离态度
1） 不可只指定某一个人进行改善工作；
2） 尽可能让大家共同研究；

（6） 对部属提议应回复
1） 认定有实施可能，就试验看看；
2） 在不能实施情况下，应多作说明，方便让部属了解。

（7） 训练部属，使她们有创意，有构想，并有热情去完成。
（8） 对于职员提议应给酬劳
1） 依据企业合理化提议奖励制度给合适奖励，并能够考虑将部属提议列为人事考评资料；
2） 当部属提出好提议时，应付实施。

弱者惧怕她人意见；愚者抗拒她人意见；智者研判她人意见。

整理文件有条不紊

企业主管桌子，往往堆满文件档案书报，为避免被文件书报淹没，提议你部分处理方法：

（1） 当机立断，铁面无私割舍：
很多文件认为价值连城不得放手，往往摆在桌子上，一放就是二，三月，拿起来重新检验一下，假若没有用话，横下心来，准备一个废纸篓丢了吧！

（2） 残余价值，转让她人：
有些文件资料对于其它同仁有参考价值，就转送给她，请她认养而加以归档。倘若你认为有朝一日必可派上用场，请你给秘书归档保留；假如没有秘书，则分类保留，准备一个档案柜，好好建立归档系统，这么可储存很多宝贵资料。

（3） 立即回应，养成限时立办习惯：
堆在案头信件，传真，汇报，公文应选择天天一个固定时间加以处理，该回复立即回复，该阅读立即阅读，养成立即办习惯。

（4） 值得参考，存档保留不遗漏：
有些资料文件值得参考借鉴，应予保留，以备未来不时之需。若有时效，可在文件上注明保留年限，到时清理掉。

舍得舍得，有舍有得，
你时间货币更值钱。

培养正确判定力

在现代企业中，每一位领导者全部要尤其注意培养正确判定问题能力，同时还要让部属有一个判定是非标准。领导必需培养即使遇上麻烦，也能冷静、快速地处理问题。

（1） 领导者要含有敏锐判定力，每碰到问题应该快速果断地作出判定和处理，但在现实中，很多领导在困难时候，往往缺乏处理问题果断能力。

（2） 领导切记不要只顾眼前利益，不能过于斤斤计较一时得失。不然话，不仅会迷失以后前进方向，而且还会影响部下，使她们无法发挥自己才能。

（3） 碰到困难和意外时，首先领导不能惊慌失措，必需冷静地面对现实，快速地作出判定。这时假如领导变得优柔寡断话，部下也会变成意志微弱人。

（4） 碰到问题时，假如领导表现得怯懦不堪，犹豫不决话，部下就会依据自已认识各行其是，并根据自己见解对问题作出判定。

勇敢者只死一次，而害怕者却要经历千次难堪死。

怎样博得上下级信赖

（1） 假如你能对你上级抱有信赖和忠诚，一样会得到对方信任。而你部下看到这利情况后，就会认为你是可信并可靠。

（2） 假如你对上级采取“两面派”作法，那么你下级也会以一样做法来对待你。

（3） 假如当着部下说自己上级坏话，或发怨言话，那么，你什么样也得不到，只会招来对方对你轻视。

（4） 对上级有意见时候，应该堂堂正正说出来，应该保护部下时候，就要尽力去保护。

（5） 你必需充足相信自己部下，相信部下能力和忠诚，这么她们才会对你愈加忠心，才会精神百倍地去努力工作，工作才有大幅度进展。

真正有活力组织
则内部一定是相互信赖组织

公私分明 善待部属
要知道部属全部期望自已领导是一个很能干人，是一个比较宽容，比很好说话人。你假如能做到公私分明，遵守时间，宽容大度，处理问题公正，你会使部属心悦诚服。

（1） 领导决不能放纵部属，但也没必需过于严厉。你假如过于放纵，将无法行使自已权力，会使部属为所欲为。过于严厉，又会使部属敬而远之，不知所措。

（2） 领导要严格要求部属，自已首先要以身作则，不管对什么事全部必需公私分明。假如领导自已全部做不到这点话，部属则不会遵守规章制度，尤其是时间问题。领导必需带头严格地遵守工作时间，不然就没有资格管理部属。

（3） 领导者不能真心善待部属话，碰到重大问题时，她们很可能袖手旁观，甚至有时还会背叛你。你应该记住，亲切和善良能帮助你渡过很多难关。

（4） 领导善待部属既是出于自已责任，也是一个工作方法。只要能充足利用这种方法，一定能使工作顺利进展。

人是有感情动物，你抛出去绣球，才会回报善意环境。

不要对不满部属妥协

（1） 每一位管理者全部应十分清楚，当领导首要条件是要责任心强。大家通常把领导椅子和领导责任等同起来看待。所以，领导决不可忽略自已责任。

（2） 领导必需忠实于自已责任和职守。不管到什么关键时刻，全部要对自已言行负责，而且要对部属行动及其后果负责。

（3） 领导假如在关键时刻无法担负起重担，或是凡事全部有是谨小慎微，总想逃避责任话，会使部属犯一样毛病，以至在碰到困难和面临选择时不知所措。

（4） 作为领导，看到别部门出现错误时，不应该幸灾乐祸地心里暗想幸好错误没出在我们部门里。不然就说明你缺乏一个做领导磊落胸襟和助人为乐精神。

（5） 当部下犯了和以前一样错误时，不要立即批评她，首先应不检验一下自已是不是教会了她们怎样正确工作方法。

（6） 领导千万不能对部下说：“不管做什么事，别让我为难就行了。”越负担关键工作，成熟得就越快。

越负担关键责任，成熟得就越快。

不要对不满部属妥协

（1） 抱有不满情绪部属有以下多个：
1） 有实力但没有得到自已期望地位，所以而产生不满。

2） 能力通常，但认为自已工资不高人轻易产生不满。

3） 没有能力，但嫉妒心极强人轻易产生不满。

（2） 应该有思想准备，依据上述三种人采取不一样政策。对于1），2）种人千万不要迁就她们，更不能向她们妥协；对于3）种人，给她们要派部分艰苦工作，可能她们就会所以闭口不言了。

（3） 必需对这些有不满情绪人给足够重视。因为，她们能涣散整个集体士气。

（4） 应该尤其注意那些“要求权力型”人，这种人很有煽动性，也能够搅乱人心。
一切要站在经营管理结构来看得细节问题，这种思想才真是企业无形中管理脊梁。

不要让没有自信人失去期望

（1） 假如集体中有失去自信人，很可能影响整个队伍士气。这是一个不良现象，应对此给重视。

（2） 对于没有自信部属，不要过于严厉，更不能扔下她不管，应该制造机会，让她们做部分辅助工作，或分配给她们部分责任较轻工作，帮助她们逐步产生自信。

（3） 不要用强制方法迫使没有自信部属去工作，要让她们自已认识到，只要坚持过这一艰苦阶段，前途还是无限光明。

（4） 领导一定要耐心地帮助那些没有自信人，让她们感到期望就在前面。

长子长女心态和肩膀，才能带好伙伴。这和心态相关，和年纪相关。

要把功劳让给部属

（1） 自古以来，明智领导全部知道以部属必需时常给称赞和奖励，这么做就能使人感到有干劲，而且让人感到领导是能够依靠。

（2） 不要因为部属没有成功就否定她们成绩，要为她们制订一个长远目标，这么才能培养出有能力部属。

（3） 要认可部属功绩，不要吝惜称赞语言，哪怕只是一个小小成功，也要反复表彰她们。

（4） 不要只注意部属做某一件事，要看到她们全方面工人作，然后作出正确评价。

责任人是吃苦人
而不是了不起人

培养部属领导才能

（1） 不要把部属看成企业机器，要认识到她们作为人价值，要带着一个信任去领导她们，想念她们才能，然后分配给她们部分发挥主动性工作。

（2） 要知道部属期望什么，让她们主动地参与企业计划，把关键工作派给她们，让她们主动地去努力工作，从中得到锻炼。

（3） 不仅要管理部属工作，还要为她们顺利地进行工作提出有益忠言和提议。

（4） 不要强占她们结果，要给她们应得酬劳和正当评价。

（5） 要能随时发觉部属问题，给她们立即教导，并为她们提供新课题。

（6） 要热心于自我改革和创新，要把认真培养部属看成长久任务。

上下其手，左右带动。

穿着指南

l 女性主管绝不穿紧身衣和透明薄纱衣服上班。
l 男性主管不应穿有夸张垫肩西装。
l 男性主管不能不穿袜子上班，短袜或破损袜子全部不宜穿着出来上班，因为坐着时候，袜子顶端和裤（裙）下方之间腿和破损就会裸露出来。
l 夏季，男女主管也不宜穿凉鞋上班，如穿也不能不穿袜子，女性更不能露出涂了趾甲油脚部。
l 避免内衣外露和露胸，露背衣服，穿着谨慎很关键。

（1） 为确保你整体仪态，提议你在家里某处列一张查验单。每当你早上要出门前，读一遍这张查验单，而且一项一项地检核自己。
l 头部
洗好脸，刮好胡子，敷好面霜，修剪好鬓毛，谨慎化妆，梳好，剪好头发，清洁首饰，假如要戴围巾，一定要洁净而且烫平过。
l 身体
清理衬衫，检验领子和袖口是否磨破。完全洁净领带，使用少许香水，勿让化妆品沾污衣服，勿露出衬裙，换上洁净内衣裤，穿上无污点和烫平衣服，纽扣没有掉