格兰仕企业调研报告书样本.doc
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1、格兰仕集团企业管理调研汇报第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来以生产微波炉为主家电企业集团企业。从1990年开始,格兰仕开始全方面实施现代企业制度改革,逐步建立起现行组织管理体制。从对格兰仕调研来看,企业快速发展并成为中国外有影响企业是在1992年进入微波炉行业以后。格兰仕成功地利用了总成本事先、规模化和专业化等发展战略,使企业快速从当初微波炉市场“小字辈”成长为市场领先者。格兰仕从成立到发展成为现在规模,大致经历了四个阶段(发展过程中关键事件见附录1。)。一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今,从一个年产值不足五十万元小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波
2、炉全球产销第一、现有职员6000人左右家电生产企业集团。格兰仕发展大致能够分为以下多个阶段:第一阶段:19781991年,资本原始积累阶段。这一阶段所属行业是服装纺织业,是依据当初当地资源禀赋情况建立起来羽绒制品、服装类企业,属于劳动力密集型行业。格兰仕前身是1978年建立广东桂洲羽绒厂,建厂早期职员约为200人,关键生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口,年产值100万元。1983年,桂洲羽绒服厂和港商和广东省畜产品进出口企业合资建立华南毛纺织厂,引进日本最新型号粗梳毛纺生产线,年产量300万吨,年创汇400多万美元。1984年,桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨,年产值为3000多
3、万元。以后和港商合资建成华丽服装企业,和美国合资建立华美实业企业,生产羽绒服制品直接出口。1988年,以桂洲羽绒服厂为中心联合全部前后成立合资工厂成立了桂洲畜产品企业(集团)企业。企业在财政上各自独立核实,在生产和经营管理等方面相互支持、协调。这是了一个相对独立、又有一定利益联络生产联合体,当年集团年产值超出亿元。1989年,经过和港商合资建成桂洲毛纺,第二年成立中外合资性质华诚染整。此时,集团企业产品除传统羽绒制品外,还包含原白色兔毛纱出口、染色纱等,并为中国外用户加工生产纱线染色。羽绒服装除了满足中国市场需要外,开始出口到海外市场。1992年6月,桂洲新产品企业(集团)更名为广东格兰仕企业
4、(集团)企业,生产规模也深入扩大。羽绒系列制品中国销售达成3000万元,集团企业总产值达成1.8亿元,出口达成2300万美元。1992年,格兰仕在对市场进行了长达十二个月多调查后,决定进行产业结构调整:从附加值较低纺织和服装行业中走出来,进入当初还出于市场导入期微波炉行业,并定下了走专业化、规模化和集约化发展道路。第二阶段:19911995年,战略转移和集中战略阶段。在这一阶段,格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程(以微波炉市场拥有率达成25%为标准,通常认为,市场拥有率达成30%即成为垄断)。第三阶段:1996,经过规模经济达成总成本事先阶段。在这一阶段,格兰仕关键产品微波炉产能
5、和销售规模得到了快速扩张,销售规模从1996年65万台扩大到9001000万台(计划完成)。规模快速扩大使格兰仕取得了微波炉市场上成本优势,产品在中国外市场上极具竞争力,并达成了“零库存”水平。和此同时,格兰仕开始在保有中国市场绝大部分份额前提下,开始将注意力转向国际市场,并取得了初步成功。关键标志是:出口数量占销售总量百分比逐年提升(1998年约为40%,今年计划达成60%)、国外市场地理范围快速扩大和在欧盟、美国等关键市场市场拥有率扩大。另外,出于分散经营风险和充足利用关键能力考虑,也开始向产业内多元化方向发展,如进入电饭煲和家用风扇行业。第四阶段:,全方面走向多经济支撑点、国际化和争取成
6、为家电行业跨国性集团企业。格兰仕战略是用35年时间,培养2-3个世界单项冠军,强调专业化战略。在实现这一目标后,再深入多元化,逐步形成多经济支撑点。同时,向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。现在,格兰仕物流和人才已经部分国际化,原料采购正在向国际化发展,并已经在美国建立微波炉研究中心。从上述发展过程来看,格兰仕发展战略思绪十分清楚,即:战略集中以总成本优势做大市场形成产业内多元化经营和国际化。企业现在行业地位格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业含相关键影响企业,关键依据是:现在微波炉产能全球第一;微波炉占有中国市场70%,欧洲市场25%,全球市场20%;外经贸部33个“关键支持和发展名
7、牌出口商品之一”;全国质量效益型优异企业之一;中国微波炉第一品牌。格兰仕企业发展计划和目标是:向国际化经营方向发展,成为跨国性超大型企业。二、组织结构 格兰仕现在是一家由国有、外资、企业和个人持股股份制企业集团。经过1990年现代企业制度改革,强化内部领导和管理体制改革,格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间(生产线)为基础框架组织管理体系。(一)企业高层领导格兰仕企业层领导人以下:董事长兼总经理:梁庆德。副总经理:梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。创业之初,格兰仕高层领导人全部由当地人员(创业人员)担任。企业经过扩大尤其是进入微波炉行业后,企业认识到了高
8、层领导全部由当地人一统天下不足,开始从外部引进各部门领导人。经过几年逐步调整,现在企业高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成,她们分别在格兰仕发展不一样阶段进入企业,知识和工作经历结构比较合理。(二)基础管理体制格兰仕管理权相对集中,采取分级负责制。企业层领导对分属部门和业务管理负责,部门领导对本部门工作负责。企业下设14个工作部门,分别是:总经理办公室;企化部;中国销售部;家电外贸部;材料供给科;企业管理办公室;财务科;知识产权办公室;全方面质量管理办公室;生产管理办公室;技术部;秘书科;行政科;计算机中心。企业分级管理责任明确,部门内管理是有效。现在存在关键问题是部门之间主动和
9、有效沟通不够,整体最好效果没有充足表现出来。另外,经过调研还反应出,企业部分中高层领导中存在“守业”保守思想。现在,企业正在着手处理这一问题。(三)企业组织结构格兰仕现行组织结构以下:三、产权改革(一)格兰仕现有产权结构格兰仕是由一家带有“公有制”性质乡镇企业发展起来,1990年开始实施现代企业制度改革,1994年上六个月按政企分家要求进行转制,对企业产权进行了统一界定。格兰仕在转制之初,企业领导层和多数职员曾不能接收个人集资入股方法,曾作了不少工作,动员职员集资入股。在转制建设中,企业首先确定了出资人制度,其次建立了法人财产权制度,在此基础上逐步建成了现代企业制度组织构架。(二)企业现有股权
10、结构政府持股:15%左右(转制开始时35%);企业法人、职员:85%。按政企分开要求,政府股权还在继续陆续退出,退出部分由职员持有。伴随政府所持股份退出,职员持股百分比逐步扩大。除了个人持有企业股权外,企业在转制之初还曾经发行了部分可转换债券,现在仍有少许未实施转换。和此次项目调研其它企业(如华为企业)有所不一样是,格兰仕没有实施全体职员持股制度,而是试行骨干职员持股制。骨干职员界定是技术骨干和关键管理层人员。技术骨干指是从事产品研发和为企业技术进步作出了关键贡献技术人员;关键管理层人员指车间副主任以上管理层人员。这一做法理由是,格兰仕属于生产型企业,生产线上职员占职员总数90%,存在相当程度
11、不稳定性。这里所说不稳定指是生产线上职员通常在工作几年后,即会离开企业。(因为格兰仕在工厂管理上以人为本传统特色,加上工资待遇上较高,所以格兰仕一线工人稳定性在当地属于较高。)格兰仕这种职员持股制度,强化了技术骨干和管理层利益意识,将企业利益和个人利益联络在一起,激励企业技术骨干和关键层管理人员尽忠于企业长久发展,使企业关键力量得以保持了相正确稳定。这一点能够从格兰仕技术和管理层职员流动性较小得到佐证。(三)对上市考虑经过资本市场取得企业发展所需外部资金是很多企业普遍采取方法。调研中我们看到,格兰仕现在没有准备上市考虑。关键原因是:企业现在财务情况很好。格兰仕企业99年负债率为18%,银行负债
12、为零。另外,企业对商家采取付款发货方法,应收帐款几乎为零。所以,格兰仕在资金资源上完全能够靠本身积累组织和扩大生产。当然,在格兰仕开始生产微波炉之初,也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展问题,但因为当初融资成本过高,而且融资条件也比较苛刻,所以没有可能借助外部资金。上市额度担心。因为国家现在上市指标担心,偏向于国有企业并考虑给部分经济欠发达地域留有一定额度,非国有经济企业上市比较困难。据悉,现在中国准备在深沪两地上市企业有三百多家,另外还有上千家企业正在等候审批。格兰仕准备在条件自然成熟和需要时上市,并开始准备资本运行国际化尝试。1999年11月,格兰仕在首届顺德招商会上,格兰仕作为四家独立设
13、展四家最大型企业之一,引进外资1270万美元。从资本运作来看,格兰仕除了在发展之初有过几次和外商合资举动外,没有什么举动。不过从企业有效利用外部资本资源,尤其是在格兰仕市场和技术已经初步走向国际化实际情况看,格兰仕似乎应该有更多举措。第二部分、业务领域格兰仕在九十年代早期逐步收缩了完成其原始积累服装和纺织业务,转而进入家电行业。在格兰仕进入家电行业后,也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。以后为了快速占领微波炉市场,企业很快放弃了除微波炉以外其它产品,集中全部资源,开发和生产微波炉。在微波炉市场取得成功后,围绕微波炉技术和工艺,继而进入和微波炉有一定技术关联度电饭煲和电风扇领域。一、关键领域格
14、兰仕现关键产品按进入市场次序分别是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品,而且形成了不一样规模生产能力和市场份额。另外,格兰仕还生产两种微波炉配套品,即微波炉专用器皿和微波炉饭煲和空气清新器。三种产品生产能力和市场拥有率(1999年统计)是:微波炉1999年产能800万台,生产600万台,中国市场拥有率靠近70%(67.1%),排名第一。世界约20%。今年已经形成22条生产线、1200万台产量能力。豪华电饭煲500万只,中国市场拥有率12%,排名第三。电风扇形成格兰仕品牌规模生产能力,计划占有全球市场2025%。(1998年开始以OEM方法生产电风扇和赠品风扇,今年已推出并以格兰仕品牌上市五种新
15、产品)。空气清新器 空气清新器生产规模不大,属于格兰仕集中资源生产微波炉早期产品,在格兰仕属于收缩产品。微波炉专用器皿关键是和微波炉配套使用专用食品盛具,生产规模比较大。除了和微波炉配套销售外,还常常作为促销赠品。微波炉饭煲属于微波炉配套和促销赠品。在格兰仕上述产品中,微波炉是主导产品,电饭煲也已经取得了相当市场份额。上述产品结构和格兰仕“先做大、做强一个,然后再做大、做强后续第二、三个产品”战略相关。格兰仕全部产品集中在容桂厂区生产,没有在外设置分厂或合营厂。从生产组织和优势来看,格兰仕在组织生产现有产品生产方面是有很高效率。这种集中生产方法符合格兰仕总成本事先企业发展战略。二、微波炉业务微
16、波炉是格兰仕拳头产品,在生产规模、技术、品牌、销售、售后服务、品质等方面含有中国外其它品牌和厂家无可比拟优势。1993年以来微波炉产销一直保持了快速增加势头,产、销量和市场拥有率显著高于中国市场上其它品牌,见表1:表1:格兰仕微波炉产销规模和市场拥有率年份产量,万台销售量,万台市场拥有率,%199311199410101995202025.11996656534.5199736020047.6199845040061.45199980060067.112001000微波炉产销量和市场拥有率快速增加,和以下多个方面原因相关:规模化、专业化生产;重视产品品质;刚性价格策略。成功营销策略组合;微波炉
17、共有22条生产线,除了关键部件如磁控管等少数关键性部件需进口外,其它零部件均由本厂组织自行生产和中国外协生产。格兰仕在进入微波炉市场后,尤其强调形成自己规模化生产能力和技术开发和持有能力。现在,格兰仕在微波炉生产规模和技术开发能力上属于中国第一。九十年代初格兰仕进入微波炉市场时候,中国市场还属于市场导入期阶段。当初中国,生产关键集中在广东、上海两地。其中广东有万家乐、康宝、万和、希贵、威力、爱德、蚬华、富士宝、创力等;上海有亚美、飞跃,另外还有宁波午辰、青岛海尔;另外还有江苏三乐、春兰、熊猫、伯乐等品牌。当初市场规模不大(1993年仅为80万台),但表现出很强市场增加潜力。国外部分大企业当初也
18、注意到了这一市场改变,纷纷以独资、控股、合资方法进入并试图抢占中国市场。其中有:美国惠而浦收购蚬华65%股份;台湾合资富士宝及广州创力;美国合资中山安宝路、法国合资台山柏威;日本松下控股上海松下;夏普控股上海夏普;三菱合资上菱;夏普在台湾子企业声宝投资北京新宝;日本气高精工投资无锡菊花、韩国三星投资天津LG及苏州三星等。另外,在中国市场销售微波炉还有外国直接进口如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立,法国万能、花崎,美国通用等品牌。因为当初“条块分割”影响,微波炉市场处于完全散乱竞争状态,市场和行业管理均呈无序化状态。面对还未成熟但又供过于求微波炉市场,微波炉市场争夺战已见端倪。格兰仕敏锐地意识到
19、这一市场前景,果断决议进行产业转轨,进入微波炉行业,关键过程以下:1991年开始进行微波炉市场调查,决定进入微波炉行业。五进上海,聘用了全国著名微波炉教授,立下创建中国品牌决心;1992年9月和日本东芝企业进行技术合作,从东芝引进含有九十年代优异水平微波炉生产线,中外合资“格兰仕”品牌微波炉试产成功,第二年即投放市场1万台;1995年开始全方位引进欧美微波炉技术,和欧美微波炉研究机构进行合作开发,同年成为微波炉市场领导者;引进质量管理和控制、营销等专门人才,建立自己质量控制和营销体系;1997年开始独立自主开发微波炉技术,相继推出差异化、个性化、智能化微波炉新品种。利用已经形成规模化和集约化生
20、产及销售优势,消化技术开发投入。1996间三次大幅度降价,挤占和净化市场。三、电饭煲和电风扇格兰仕1998年开始形成豪华电饭煲生产规模,当年达成250万只产能,今年已经形成了800万只生产能力,计划达成万只生产能力,实现成为全球最大规模化、专业化豪华电饭煲生产企业。同年,格兰仕以OEM方法生产电风扇。,格兰仕推出了五款“自然风系列”电风扇产品,电风扇生产工艺、技术水平已大大地超出两年前水平。格兰仕豪华电饭煲和电风扇是在微波炉市场已经形成绝对垄断情况下进入。分析其原因,关键有:利用微波炉已经形成品牌、市场网络和服务、产品开发、市场策划和企业高效管理等多方面优势;开始产业内多元化,形成企业多经济支
21、撑点,分散企业潜在风险;作为微波炉促销赠品,降低促销成本;合乎企业“做大、做强一个产品后,再做大、做强后续第二、第三个产品”产品发展战略。四、产品战略评价格兰仕产品战略成功是格兰仕“集中资源优势,循序做大、做强每一个产品”产品战略成功检验。集中资源优势,先做大、做强一个产品。格兰仕进入微波炉市场后头几年,正是中国宏观经济处于相对高涨时期。在这一时期,中国很多企业进行了大规模多元化经营调整,很多行业如金融、外贸、房地产等新兴行业进入障碍较低,而收益又很快速。格兰仕调整即使相对于原先所处行业来说有很大转向,但它采取是集中资源,全方面用于当初还处于市场导入期微波炉产品开发、生产和销售,成功地利用了美
22、国著名企业战略大师迈克尔波特相关成功企业三个简单经验中一个“集中于一点”。格兰仕在不到十年时间里取得了微波炉市场“龙头老大”地位和竞争主动权,是成功地利用并坚持这一看似简单战略典范。从这一做法来看,格兰仕和深圳华为专注于通讯产品开发、生产和销售有异曲同工之处。从技术和工艺角度看,家电行业产品有一定程度内在关联度。格兰仕在取得微波炉市场绝对垄断地位后,利用其形成多种优势,进入到和微波炉关联较大电饭煲生产,快速地取得了规模优势,在两年时间内将市场份额排到了第二位。格兰仕采取这种方法,不仅没有损失它在微波炉市场上已经得到地位,而且利用了产业内产品关联品牌、成本和技术等优势,高效率地开始了行业内产品多
23、元化,开始形成企业第二个经济增加点。产品市场分割情况是决定进入该产品市场关键原因,不过在含有快速形成规模生产能力优势后,一样能够快速地取得市场份额。格兰仕在进入电饭煲市场之际,电饭煲市场成熟程度远远高于它进入微波炉市场时市场成熟程度。不过格兰仕含有短期内相成规模化生产关联产品优势,一样在短时间内在电饭煲市场上挣得了一大块“蛋糕”。有理由推出是,格兰仕“集中资源优势,循序做大、做强每一个产品”产品战略对于后续产业内多元化和形成企业多经济支撑点是有利。格兰仕产品战略成功和部分企业在主业根基还没有稳固前提下,超实力和规模地扩张其它产业,最终造成企业破产形成了鲜明对比。格兰仕“先立主业、再攻多元化”思
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